實(shí)用方法戰(zhàn)略評(píng)價(jià)方法-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 點(diǎn) ? 產(chǎn)權(quán)清晰、子公司獨(dú)立、自主經(jīng)營(yíng)； ? 母公司的退出 /融資機(jī)制很有效； ? 母公司可關(guān)注資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制； ? 有限的母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 有選擇的多元化股東可幫助子公司經(jīng)營(yíng) ? 母公司通過董事會(huì)控制子公司，距離長(zhǎng)，反饋不暢，可能失控 ? 母公司與子公司信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效控制 ? 可能出現(xiàn)子公司的“內(nèi)部人控制”，造成浪費(fèi)或集體合謀 ? 協(xié)同效應(yīng)差 ? 母子公司的目標(biāo)不一致 總部與分部關(guān)系： SBU結(jié)構(gòu)與 戰(zhàn)略控制型 總部（戰(zhàn)略籌劃與審批、人力資源、財(cái)務(wù)等） 事業(yè)分部 /部門 總體戰(zhàn) 略均衡 政策 資金 分配 獲準(zhǔn)通過 業(yè)務(wù)計(jì)劃 可選 服務(wù) / 設(shè)施 成果 評(píng)估 短期 約束 戰(zhàn)略事業(yè)部制 總裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略規(guī)劃 營(yíng)銷 人力資源 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 部門 部門 部門 部門 部門 部門 戰(zhàn)略控制型 ? 集分權(quán)平衡型，是集團(tuán)的投資中心、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與均衡中心； ? 通常設(shè)有財(cái)務(wù)、人力資源、法律、戰(zhàn)略規(guī)劃 /發(fā)展、RD，信息資源部門等；同時(shí)，在有多元化業(yè)務(wù)、縱向一體化業(yè)務(wù)的情況下，為了加強(qiáng)對(duì)各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的管理或多個(gè)子公司的協(xié)調(diào)，一般設(shè)有按產(chǎn)品、流程等劃分的事業(yè)部，主要承擔(dān)產(chǎn)品戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與專業(yè)化管理的任務(wù)，但人數(shù)并不多（這一情況在子公司未專業(yè)化重組前較常見）。 1）運(yùn)營(yíng)是主要功能； 2）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程優(yōu)化而不是新產(chǎn)品開發(fā)； 3）相對(duì)集中的管理者協(xié)調(diào)各職能； 4）規(guī)范化程序允許低成本文化的存在； 5）總體結(jié)構(gòu)是機(jī)械的，職位高度結(jié)構(gòu)化。 職能型結(jié)構(gòu) （ U型） ? 按照生產(chǎn)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、人力資源等職能劃分組織； ? 橫向與縱向分工；（知識(shí)）專業(yè)化經(jīng)濟(jì)； ? 總經(jīng)理的中心任務(wù)為了企業(yè)的整體利益而整合各個(gè)職能的決策與行動(dòng) ? 職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)；不利于訓(xùn)練未來(lái)高層管理人員； ? 適合單一產(chǎn)品 /服務(wù)（或主導(dǎo)業(yè)務(wù)收入超過 95%）的組織 （ M型） ? 按照地區(qū)、產(chǎn)品、顧客類型或其組合劃分組織； ? 各分部各自相對(duì)獨(dú)立（通常為利潤(rùn)中心），下設(shè)若干關(guān)鍵職能組織；總部設(shè)有財(cái)務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)輔助高層管理者； ? 易于衡量各部門 /業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)；改善資源配置過程；激勵(lì)并培養(yǎng)高層管理人員。 戰(zhàn)略評(píng)估檢驗(yàn)表 ? 檢驗(yàn)四：風(fēng)險(xiǎn)是可接受的嗎 ？ –評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)：財(cái)務(wù)比率分析； –關(guān)鍵前提與敏感性分析 –決策矩陣或模擬 ? 檢驗(yàn)五：預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)結(jié)果和股東價(jià)值增加能否實(shí)現(xiàn) ？ – ROI， ROE， 回收期等 – EVA（ 經(jīng)濟(jì)價(jià)值附加 ） ：折現(xiàn)與資金機(jī)會(huì)成本等 ：組織結(jié)構(gòu) ? ? 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ? 結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略 ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則 ? 多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn) ? 有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn) ? 實(shí)例分析與討論 環(huán)境 分析 顧客 分析 宗旨 競(jìng)爭(zhēng)者 分析 公司 分析 目標(biāo) 戰(zhàn)略 象征 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 ? 職能型結(jié)構(gòu) ? 多分部結(jié)構(gòu) ? 矩陣組織 ? 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) ? 有機(jī)的附加結(jié)構(gòu) – 任務(wù)小組；委員會(huì)。 ? 例如，西南航空公司通過高度的專業(yè)化分工，提高生產(chǎn)和銷售效率；第一批在互聯(lián)網(wǎng)上售票的公司之一。 ? 1）營(yíng)銷是追蹤新產(chǎn)品概念的主要職能； 2）強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)； 3）許多職能分權(quán)化，但研發(fā)和營(yíng)銷由互相緊密合作的少數(shù)員工來(lái)完成； 4）有限的規(guī)范化以使新產(chǎn)品概念能更方便出現(xiàn)； 5）總體結(jié)構(gòu)是有組織、有系統(tǒng)的，職位角色不具高度結(jié)構(gòu)性。它有什么成功之處？有什么需要注意或改進(jìn)的嗎？本公司將開始的流程再造會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)形成什么影響？應(yīng)注意哪些問題？
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