【正文】 經(jīng)濟(jì)企業(yè)倒閉第一案。 ?合俊大事記 ?1995年：胡錦斌接下 1700萬(wàn)港元的訂單。 ?2023年 9月：合俊集團(tuán)買(mǎi)入福建天安礦業(yè)股仹。 ?2023年 10月 15日合俊集團(tuán)旗下兩工廠倒閉 ?約 6500名員工失業(yè)，事發(fā)后，政府將先行墊付 2400萬(wàn)元工資。 榮智健稱(chēng)“不知情”遭到質(zhì)疑 ?2023年 10月 20日中信泰富首告因澳元貶值跌破鎖定匯價(jià) ——澳元累計(jì)訃購(gòu)期權(quán)合約公允價(jià)值損失約 147億港元，至今 巨額虧損已擴(kuò)大到 186億港元 。 ? 2023年 9月 19日，國(guó)家處理三鹿牌嬰幼兒配斱奶粉事件領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)第二次全體會(huì)議，全國(guó)各地已退市問(wèn)題奶粉 。 ? 2023年 03月 04日，三元以 。 ? 信息系統(tǒng)的有效性評(píng)價(jià)包括信息系統(tǒng)一般控制評(píng)價(jià)和信息系統(tǒng)應(yīng)用控制評(píng)價(jià)。 制定鑒證計(jì)劃 實(shí)施鑒證工作 評(píng)價(jià)控制缺陷 評(píng)價(jià)控制缺陷 完成鑒證工作 鑒證 報(bào)告 工作 底稿 總則 國(guó)資委風(fēng)險(xiǎn)管理指引 目的： –明確要求中央企業(yè)要重視和開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理； –明確什么是全面風(fēng)險(xiǎn)管理； –指導(dǎo)企業(yè)如何開(kāi)展全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作。 ? 風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)各部分個(gè)別展開(kāi) ? 風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任被委派到低層次的人員 ? 風(fēng)險(xiǎn)的衡量是主觀的 ? 無(wú)組織以及雜亂的風(fēng)險(xiǎn)管理職能 注重 操作 董事會(huì)關(guān)注 ? 是 CEO的工作 (也是 董事會(huì)的監(jiān)管 ) ? 風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)是一個(gè)機(jī)會(huì) ? 在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行一體化的風(fēng)險(xiǎn)管理 ? 風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任由高級(jí)和部門(mén)管理人員承擔(dān) ? 風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)化 ? 風(fēng)險(xiǎn)管理被納入所有企業(yè)管理系統(tǒng) 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大動(dòng)力 企業(yè) ? 國(guó)際： COSO、 SOX等 ? 國(guó)內(nèi)：企業(yè)內(nèi)控規(guī)范、指引等 ? 全球經(jīng)濟(jì)一體化 ? 全球經(jīng)濟(jì)危機(jī) ? 提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的需要 ? 強(qiáng)化企業(yè)（集團(tuán)）管理控制 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大需求 公司層面： ?流程層面： 將內(nèi)部控制嵌入管理流程，實(shí)現(xiàn)管理和業(yè)務(wù)過(guò)程的內(nèi)部控制。 ?違規(guī)防范 ?降低認(rèn)證成本 ?風(fēng)險(xiǎn)管理 ?實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng) ?內(nèi)部控制 ?強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行 ? 三大需求是企業(yè)的普遍需求； ? 其中內(nèi)部控制是各類(lèi)企業(yè)的基本需求； ? 上市類(lèi)公司及國(guó)資委企業(yè)出于法規(guī)的要求對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理有較高要求； ? 金融類(lèi)公司出于國(guó)際、國(guó)內(nèi)法規(guī)要求對(duì)違規(guī)防范（合規(guī)管理）有更高要求。 內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的三大障礙 ?缺乏良好的控制環(huán)境 ? 法人治理結(jié)構(gòu)丌健全，內(nèi)部控制的外部約束較弱； ? 公司治理結(jié)構(gòu)中責(zé)仸丌到位； ? 缺乏績(jī)效考核對(duì)內(nèi)部控制不風(fēng)險(xiǎn)管理的引導(dǎo)機(jī)制 ? 高管層缺乏自主控制意識(shí) ? 沒(méi)有形成重視風(fēng)險(xiǎn)的控制文化 ?缺乏內(nèi)部控制斱法理論 ? 缺乏理論指導(dǎo)，以最佳實(shí)踐為參考，注重對(duì)事件本身的控制，忽視對(duì)責(zé)仸人的行為尤其是高管層行為的控制； ? 沒(méi)有完善的行權(quán)、職責(zé)、反饋、改進(jìn)規(guī)范； ? 把內(nèi)控看成一套制度，而丌是過(guò)程，缺乏勱態(tài)理念。 廣義上，公司治理還包括公司與其他利益相關(guān)者（ Stakeholder，如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社區(qū)等）之間的關(guān)系，以及有關(guān)的法律、法規(guī)和上市規(guī)則等。 ?對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。 ?對(duì)股東（大）會(huì)負(fù)責(zé)，監(jiān)督企業(yè)董事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員依法履行職責(zé)。 ?經(jīng)營(yíng)診斷，包括管理審計(jì)以及效率和效益審計(jì)、檢查和診斷經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的偏差和失誤。 開(kāi)展監(jiān)督評(píng)價(jià)，出具評(píng)價(jià)報(bào)告 風(fēng)險(xiǎn)策略 確定風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)和策略 提出風(fēng)險(xiǎn)管理策略 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 批準(zhǔn)重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告 研究提出跨部門(mén)重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告 控制決策 重大風(fēng)險(xiǎn)控制決策 研究提出跨部門(mén)重大風(fēng)險(xiǎn)管理方案 監(jiān)督評(píng)價(jià) 批準(zhǔn)監(jiān)督評(píng)價(jià)報(bào)告 負(fù)責(zé)有效性評(píng)估提出改進(jìn)方案 組織機(jī)構(gòu) 批準(zhǔn) 組織協(xié)調(diào)日常工作 設(shè)定目標(biāo)： 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)架構(gòu)圖 戰(zhàn)略形成 外部環(huán)境分析 客戶滿意程度 主要成功因素 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 理想及使命確定 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略改進(jìn) 評(píng)估和控制 特定戰(zhàn)略 執(zhí)行 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 內(nèi)部因素分析 行業(yè) /市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析 全球最佳借鑒 診斷 成文 執(zhí)行 評(píng)估 SWOT分析 ——《 中國(guó)重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn) 企業(yè)變革框架 》 安達(dá)信公司企業(yè)咨詢部 施能自 二ＯＯ一年十月十九日 核心價(jià)值觀 行為規(guī)范 /法人治理結(jié)構(gòu) 運(yùn)營(yíng)管理 戰(zhàn)略管理 愿景 企業(yè)文化 中國(guó)管理模式金字塔 ? 愿景指標(biāo)化 (量化、非量化指標(biāo) )，丌再是一句口號(hào) ? 愿景指標(biāo)不企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)、盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)； ? 愿景指標(biāo)逐步分解為下面的四個(gè)維度的指標(biāo)，這些指標(biāo)最終在愿景指標(biāo)得到反映 ? 衡量戰(zhàn)略的具體指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) ? 包含戰(zhàn)略要素、衡量指標(biāo)、戰(zhàn)略丼措 ? 戰(zhàn)略指標(biāo)分解為運(yùn)營(yíng)指標(biāo)不行勱方案 ? 將各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的可以操作的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，每項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)可以分解出多項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo) ? 每項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)包含衡量指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)丼措、責(zé)任人 ? 建立支撐運(yùn)營(yíng)的治理結(jié)構(gòu)指標(biāo) ? 多為管理制度、激勵(lì)制度等管理類(lèi)定性指標(biāo) ? 為其他四個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述指標(biāo)獲得卓越成效的勱力 ? 兩個(gè)主要范疇： 1) 企業(yè)文化：企業(yè)的靈魂 ； 2) 核心價(jià)值觀：公司學(xué)習(xí)、進(jìn)步、創(chuàng)新的勱力源泉。 ? 企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)丌夠完整和準(zhǔn)確，無(wú)法全面真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。 資產(chǎn) —暴露分析表：表內(nèi)的內(nèi)容分為資產(chǎn)和損失暴露兩大類(lèi)，不僅局限于可保風(fēng)險(xiǎn)，也包含不可保的純風(fēng)險(xiǎn)。 調(diào)查問(wèn)卷法：通過(guò)向被調(diào)查人員詢問(wèn)分析可能引起事項(xiàng)的內(nèi)部和外部因素。 實(shí)地檢查法：通過(guò)實(shí)地調(diào)查查明損失或失敗可能的原因。 。 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告 —— 摘自 《 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制 》 金蝶集團(tuán) 翁曉文 2023年 6月 定性定量分析 損失頻率的評(píng)估 損失頻率：某風(fēng)險(xiǎn)單位因?yàn)槟撤N損失原因而受損的概率。普臺(tái)堤提出的概念：最大可能損失、最大可信損失、年度預(yù)期損失 阿蘭 風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估 蒙特卡羅法 量化 風(fēng)險(xiǎn) 分析 建模 概率 計(jì)算 模型 修正 ? 操作步驟 將需要分析評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化，明確其度量單位，得到風(fēng)險(xiǎn)變量，并收集歷史相關(guān)數(shù)據(jù)。 利用該模型分析評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)情況。 ,21)( 222)(???????? xex?????? x )()( xXPx ???,222)(21 dtetx???????????????? x風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)法 1 2 3 4 5 6 分析風(fēng)險(xiǎn)成因，從中找出關(guān)鍵成因。 制定出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息時(shí)應(yīng)采取的風(fēng)險(xiǎn)控制措施。 ?極端情景是指在非正常情況下，發(fā)生概率很小，而一旦發(fā)生，后果十分嚴(yán)重的事情。 應(yīng)用示例 市場(chǎng)交易活動(dòng)實(shí)施壓力測(cè)試中各個(gè)月份的最大結(jié)果（稅前） 1999年度（截至 12月 31日） 單位：百萬(wàn)美元 平均 最大 最小 1999年 12月 1998年 12月 壓力測(cè)試計(jì)算出的稅前損失 （ 186） （ 150） （ 231） （ 302） （ 112） ——《 公司層面風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析 》 大通曼哈頓銀行案例 董曲琰 陳宇 劉麗潔 張聞 唐琳琳 行業(yè)標(biāo)桿法 杰克 .韋爾奇：數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市場(chǎng)份額 3 2 1 企業(yè)實(shí)力 三個(gè)生存者 三個(gè)贏利者 掙扎者， 局部細(xì)分市場(chǎng)填補(bǔ)者 MS（ 1） =4 * MS（ 3） 三四規(guī)則 港口業(yè) 能源運(yùn)輸 銀行業(yè) 現(xiàn)有集裝箱碼頭泊位 VLCC船隊(duì)平均船齡 資本充足率 * 在建集裝箱碼頭泊位 船舶總噸位 自營(yíng)貸款余額 * 集裝箱吞吏量 * VLCC船隊(duì)平均日租金 TEC * 貸存比 4 、每延米集裝箱吞吏量 凈利潤(rùn) * 非利息收入增長(zhǎng)率 市場(chǎng)佔(zhàn)有率 凈資產(chǎn)回報(bào)率 ROE * 零售業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率 凈利潤(rùn) * 信用成本 凈資產(chǎn)回報(bào)率 ROE * VLCC： “ Very Large Crude Carrier”超大型油輪 成本收入比 丌良貸款率 * 撥備覆蓋率 招商局集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)體系的示范 ?是將個(gè)案企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)與從事該項(xiàng)活動(dòng) 最佳者 進(jìn)行 比較 ，從而提出 行動(dòng) 方法，以彌補(bǔ)自身的不足的方法、將外部企業(yè)的持久業(yè)績(jī)作為自身企業(yè)內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中去的一種方法。 ?構(gòu)思風(fēng)險(xiǎn)各種可能的未業(yè)圖景； ?設(shè)想一些突發(fā)事件，看其對(duì)未來(lái)情景可能的影響； ?描述到未來(lái)各種狀態(tài)的發(fā)展演變途徑。 因變量：所關(guān)注的目標(biāo)是什么； 自變量：影響該目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)因素是什么； 變量間的關(guān)系：該風(fēng)險(xiǎn)是如何影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，其變動(dòng)對(duì)目標(biāo)變動(dòng)方向與程度如何。 ——《 公司層面風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析 》 大通曼哈頓銀行案例 董曲琰 陳宇 劉麗潔 張聞 唐琳琳 風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源（單位：百萬(wàn)） 平均 VaR 最小 VaR 最大 VaR 1999 VaR 1998 VaR 利率 $ $ $ $20 $ 外匯交易 股票 商品 對(duì)沖基金投資 NA 減：組合分散化 17 NA NA 總 VaR $ $ $ $ $ 1999年大通曼哈頓銀行年報(bào)關(guān)于 VaR的處理表 風(fēng)險(xiǎn)圖譜 最高 5 17 22 23 24 25 高 4 12 18 19 20 21 中 3 6 13 14 15 16 低 2 2 8 9 10 11 最低 1 1 3 4 5 7 影響 可能性 基本丌可能 丌太可能 可能 很可能 基本會(huì)發(fā)生 評(píng)分 可能性 說(shuō)明 5 幾乎肯定 在未來(lái) 12個(gè)月內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)幾乎肯定會(huì)出現(xiàn)至少 1次 4 極可能 在未來(lái) 12個(gè)月，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極可能出現(xiàn) 1次 3 可能 在未來(lái) 2至 10年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn) 1次 2 低 在未來(lái) 10至 100年內(nèi)，這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)可能出現(xiàn)至少 1次 1 極低 這項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性極低，估計(jì)在 100年內(nèi)出現(xiàn)的可能性少于 1次 評(píng)分 損失程度 說(shuō)明 5 災(zāi)難 令企業(yè)失去繼續(xù)運(yùn)作的能力 (或占稅前利潤(rùn)達(dá) 20%) 4 重大 對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，造成重大影響 (510%稅前利潤(rùn) ) 3 中等 對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)的過(guò)程，在一定程度上造成阻礙 (至 5%稅前利潤(rùn) ) 2 輕微 對(duì)于企業(yè)在爭(zhēng)取完成其策略性計(jì)劃和目標(biāo)，只造成輕微影響 (至1%稅前利潤(rùn) ) 1 近乎沒(méi)有 影響程度十分輕微 重大風(fēng)險(xiǎn)模型 可研成本 目標(biāo)成本 責(zé)任成本 動(dòng)態(tài)成本 結(jié)算成本 成本測(cè)算模型 成本數(shù)據(jù)庫(kù) 經(jīng)濟(jì)標(biāo)分析 投標(biāo)報(bào)價(jià)明細(xì) 萬(wàn)科成本管理控制鏈 新項(xiàng)目 發(fā)展 規(guī)劃 設(shè)計(jì) 擴(kuò)初 設(shè)計(jì) 施工圖設(shè)計(jì) 施工組織與材料采購(gòu) 竣工 結(jié)算 可研 成本 目標(biāo) 成本 動(dòng)態(tài)成本 結(jié)算成 本分析 目標(biāo)成本形成 目標(biāo)成本執(zhí)行 萬(wàn)科目標(biāo)成本模式 最大成本 最可能的成本 最小成本 最可能成本和工期 最大成本和工期 最小工期 最可能工期 最大工期 最小成本和工期 成 本 工期 成本、時(shí)間不確定性模型 超過(guò) 95% 大約 50/50 小于 95% 可行性研究 設(shè)計(jì)階段 投標(biāo) 施工 索賠結(jié)算 最大 H 最可能 M 最小 L M M 實(shí)際成本 時(shí) 間 不確定性 可行性研究階段 M L H 較少不確定性 投標(biāo)階段 M H L 結(jié)算階段 M L H 確定性 成本變化的魚(yú)雷模型 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 固有風(fēng)險(xiǎn) 在不考慮內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)與風(fēng)險(xiǎn)管理措施的前提下，企業(yè)由于內(nèi)部因素和客觀環(huán)境的影響，偏離目標(biāo)可能性。 ? 確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度 ? 企業(yè)應(yīng)根據(jù)丌同業(yè)務(wù)特點(diǎn)統(tǒng)一確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度，卲企業(yè)愿意承擔(dān)哪些風(fēng)險(xiǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的最低限度和丌能超過(guò)的最高限度，幵據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及相應(yīng)采取