實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)激勵-預(yù)覽頁
【正文】 人目標(biāo)；只有個人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，才能使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。在組織的最高層，這些目的一般在“遠(yuǎn)景規(guī)劃”或“任務(wù)聲明書”中做出說明。 SMART目標(biāo)的特征： 具體性： Specific 可測量的： Measurable 可達(dá)到的： Agreed 現(xiàn)實(shí)的： Realistic 有時間限定的： Time— bound 例： P258， “團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)”是否符合 SMART目標(biāo)的特征？ 6 五、 了解績效循環(huán)的三個階段。 限制條件：資源因素、組織文化和結(jié)構(gòu)、上級主管經(jīng)理等。任務(wù)的確定要視具體情況而定。授權(quán)首先要信任，考慮員工的能力和技能，考慮資源等。 進(jìn)度安排是一個計(jì)劃活動，主要是為了確保任務(wù)、人員及材料資源在需要時均已到位。 其中，在與團(tuán)隊(duì)成員就計(jì)劃達(dá)成一致時，應(yīng)處理的相關(guān)的問題。 定性指標(biāo)： 人們說的意見和各種感覺、觀點(diǎn)看法 。這要根據(jù)情況而定。可以用這些數(shù)據(jù)評估績效及計(jì)劃進(jìn)行的情況。正式評估比較有條理，一般都按一定的程序執(zhí)行。 期望理論是描述將人們獲得獎勵的期望與他們投入的努力聯(lián)系在一起的理論。如：工作成就、對工作的認(rèn)可、工作內(nèi)容、工作目標(biāo)及其性質(zhì)、與工作相關(guān)的職責(zé)、工作的進(jìn)展。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)需要努力確定能夠?qū)κ裁词┘佑绊懀荒軐κ裁词┘佑绊憽? 33 二、掌握如何對期望進(jìn)行檢查，了解 x理論、 y理論。 P329 （對自己做出的假設(shè)要謹(jǐn)慎、保證交流是雙向的、最重要的是傾聽、應(yīng)用到實(shí)踐） 35 四、了解通過管理績效來進(jìn)行激勵，了解第一結(jié)果和第二結(jié)果的關(guān)系和區(qū)別。如謝謝、獎勵、學(xué)習(xí)新技術(shù)的機(jī)會等。 39 二、了解薪水和利益對激勵的影響，員工的福利政策也是對激勵水平的一種影響。經(jīng)過一段時間的試點(diǎn)后 ， 逐步推廣到全廠各車間 、工段和班組 。 43 總目標(biāo)的制訂 該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查 ， 結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求 ， 并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力 ，提出了 19 年 三提高 、 三突破 的總方針 。各部門的分 44 目標(biāo)由各部門和廠企業(yè)管理委員會共同商定，先確定項(xiàng)目，再制訂各項(xiàng)目的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：其制訂依據(jù)是廠總目標(biāo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)擬定、經(jīng)廠部批準(zhǔn)下達(dá)的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)，原則是各部門的工作目標(biāo)值只能高于總目標(biāo)中的定量目標(biāo)值，同時，為了集中精力抓好目標(biāo)的完成，目標(biāo)的數(shù)量不可太多。 目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí) 部門的目標(biāo)確定了以后 ， 接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個人 。 通過層層分解 ， 全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個人身上 。 按照目標(biāo)管理的原則 ， 該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行 。 由于每一個部門 、 每一個人都有了具體的 、 定量的明確目標(biāo) ，所以在目標(biāo)實(shí)施過程中 ， 人門會自覺地 、 努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo) ， 并對照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查 、 自我控制和自我管理 。 這種加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核的做法 、 進(jìn)一步調(diào)動了廣大職工的積極性 ， 有力地促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí) 。 該廠長在實(shí)施過程中由于狠抓了以上三項(xiàng)工作 ，因此 ， 不僅大大加強(qiáng)了對目標(biāo)實(shí)施動態(tài)的了解 ， 更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動性 ， 從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面 ， 轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問題的主動局面 。 一般目標(biāo)有 項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的 ， 扣一般項(xiàng)目中的 3分 ， 影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分：加 1分相當(dāng)于 51 增加該部門基本獎金的 1%， 減 1分則扣該部門獎金的 1%。 該公司是詹姆士 坦丁姆公司地處加州 硅谷 高科技地區(qū) ， 來自各方面的有力競爭相當(dāng)激烈 ， 由于激烈的競爭環(huán)境使公司面臨著生存與發(fā)展嚴(yán)峻的挑戰(zhàn) 。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為員工提供啤酒 。 54 詹姆士還要求每個員工都要制訂出一個具體的了解公司、學(xué)會和掌握公司內(nèi)部各種工作的計(jì)劃，以及自己期望能得到的培訓(xùn)和進(jìn)修、發(fā)展的五年戰(zhàn)略計(jì)劃。 詹姆士本人又是一位極為隨和 、 喜歡以非正式的身份進(jìn)行工作的有才能的管理者 ， 又由于他在公司內(nèi)對廣大管理人員 、 技術(shù)人員和工人中都 55 平等地采用了上述一系列的措施 ， 公司絕大多數(shù)人都極為贊成他的做法 ， 公司絕大多數(shù)員工都把自己的成長與公司的發(fā)展聯(lián)系起來 ， 并為此而感到滿意和自豪 。 我確實(shí)認(rèn)識到基本需求的重要 —— 當(dāng)你遭受饑餓的時候 ， 要關(guān)注其他事情是非常困難的 。 校長解釋說根據(jù)智商測試 ， 這些學(xué)生將在一年時間里 ， 將他們的成績提高 20%— 30%， 并讓這些老師保守秘密 。 知識點(diǎn)： l 馬斯洛的需求層次理論 l 生理需求 、 自我實(shí)現(xiàn)需求 l X理論 l Y理論 l 皮格馬利翁效應(yīng) 58 案例三 資料一 在一個石油加工廠里成立了一個維修組 ， 每一個團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)維修設(shè)備的某些零件 。 在同整個團(tuán)隊(duì)和一線經(jīng)理討論以后 ， 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃了一個新的工作制度 。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)決定通過強(qiáng)調(diào)新方案的好處來避免這個問題，比如：擁有共同的目標(biāo)，相互對團(tuán)隊(duì)中的其他團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé)等等。 知識點(diǎn)： l 工作輪換 l 激勵員工的因素 l 赫茲伯格的理論 l 如何處理員工對薪水的不滿 61
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