【正文】 ，能夠較好地解決信息不對稱問題，進(jìn)而較好地解決代理問題，實現(xiàn)有效的公司治理。 ? 另一項功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突 (Fama Jensen， 1983)。 21 IV. 科技園組織架構(gòu)的重組 ? 組織架構(gòu)設(shè)計的主要原則 ? 結(jié)合客戶戰(zhàn)略 ? 針對客戶組織架構(gòu)的問題 ? 結(jié)合全球最佳實踐 ? 結(jié)合法律法規(guī) ? 結(jié)合流程設(shè)計原則 22 主要戰(zhàn)略建議及對組織設(shè)計的主要啟示 ? 集中精力，保證有足夠的資源經(jīng)營和開發(fā)深圳科技工業(yè)園 ? 調(diào)整與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的其它業(yè)務(wù) 1. 加強企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)，堅決貫徹新的戰(zhàn)略實施； 2. 應(yīng)有專門的業(yè)務(wù)部門各自負(fù)責(zé)園區(qū)經(jīng)營和投資業(yè)務(wù)； 3. 應(yīng)加強人力資源管理的功能和財務(wù)管理功能，這兩個部門應(yīng)積極加入到公司的管理決策中，促使企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型； 23 現(xiàn)有的組織架構(gòu)的問題 股東 董事會 董事長、黨委書記 監(jiān)事會 總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 天鼎公司 產(chǎn)權(quán)部 發(fā)展部 信息部 貿(mào)易部 房產(chǎn)部 人力資源部 法律事務(wù)部 辦公室 西甫公司 財務(wù)部 審計部 董辦 開發(fā)公司 物業(yè)公司 高新城 貿(mào)易公司 黨委 紀(jì)委書記 黨群辦 保衛(wèi)科 秘書科 行政科 外事科 車隊 意杰公司 科意公司 派瑞科 特羅克斯 金科公司 韻科 發(fā)展部僅負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)投資機(jī)會，專業(yè)職能分工不夠清晰和完整，投資業(yè)務(wù)職能較為分散 產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)控股公司的營運管理、退出的建議并上報總經(jīng)理辦公會，同時協(xié)調(diào)總公司預(yù)算的啟動和匯總工作。 26 未來的組織架構(gòu)圖 —董事會層面 各業(yè)務(wù)及職能部門 總經(jīng)理 薪酬與考核委員會 董事會 董事會辦公室 戰(zhàn)略決策委員會 審計委員會 審計部 27 董事會辦公室 主要職能 董事會辦公室 董事會日常行政事物處理 戰(zhàn)略調(diào)研、政策性研究 協(xié)助預(yù)算管理工作 參與控股企業(yè)高層委派人員的管理 協(xié)調(diào)、監(jiān)督董事會決議的執(zhí)行情況 列席董事會和股東會議 組織預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督和期末考評工作 28 科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強化總公司審計委員會、內(nèi)部審計部審計監(jiān)察職能 ? 審計委員會 ? 對董事會負(fù)責(zé) ， 向董事會匯報 ? 審計委員會是公司內(nèi)部審計稽查工作的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu) ， 代理董事會的委托指導(dǎo)內(nèi)部審計部或外聘專業(yè)顧問公司對管理層的經(jīng)營活動履行檢查 。 ? 戰(zhàn)略決策委員會由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略 、 投資 、 財務(wù)顧問 、 以及總公司董事長 、 監(jiān)事代表 、 總經(jīng)理 、 職能部室主要負(fù)責(zé)人共同組成 ， 并由董事長擔(dān)任委員會主任 ， 由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會臨時會議 。 潛在影響 ? 編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營計劃為目標(biāo)。 新流程的收益 ? 合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。 預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則 54 預(yù)算的啟動流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 55 預(yù)算的啟動流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司預(yù)算的啟動以產(chǎn)權(quán)部收到股東深圳市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營計劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點。而且產(chǎn)權(quán)部對下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級，并沒有對整個公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。 董事會辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動之前進(jìn)行初步預(yù)測摸底并草擬預(yù)算總綱。 ? 公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵作用更明顯地表現(xiàn)出來。 ? 如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。 ? 根據(jù)工作計劃合理地預(yù)計所需要的人、財、物，每個責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算、費用預(yù)算，兩個利潤中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤預(yù)算。 預(yù)算的編制流程 編制的種類 62 改造的原則 ? 將園區(qū)經(jīng)營部和投資部作為利潤中心來編制預(yù)算，要求兩個部有獨立的收入、成本、費用和利潤預(yù)算。 新流程的收益 ? 將預(yù)算作為一個成本管理的手段，將成本管理落實到責(zé)任中心。若屬于公共費用，也應(yīng)由指定部門進(jìn)行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€受益部門。 ? 通過預(yù)算過程來審視不增值的活動和不需要發(fā)生的費用，真正控制費用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。各下屬子公司擔(dān)心本年利潤增幅過快，對下年利潤造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤的現(xiàn)象。 預(yù)算的審批和下達(dá)流程 68 預(yù)算審批和下達(dá)流程的概念性設(shè)計 財務(wù)總監(jiān)審批預(yù)算 召開董事會審批預(yù)算 確定公司總預(yù)算 戰(zhàn)略決策委員會召開預(yù)算審批會議 下達(dá)公司總預(yù)算 69 預(yù)算的調(diào)整流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 70 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)行沒有預(yù)算的調(diào)整流程。而且由于沒有調(diào)整的機(jī)會，所以預(yù)算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導(dǎo)致的客觀行為還是希望突破預(yù)算限制的主觀行為，對合理審批造成難度。 ? 使預(yù)算成為有效的管理工具。 ? 預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時落實解決。 預(yù)算的執(zhí)行和評估流程 76 預(yù)算執(zhí)行和評估流程的概念性設(shè)計 核算預(yù)算完成情況 各部門針對預(yù)算執(zhí)行制定相應(yīng)行動計劃 召開月度執(zhí)行情況會 編制預(yù)算執(zhí)行情況分析 檢查行動計劃的實施 77 預(yù)算的考核激勵流程 預(yù)算管理流程 預(yù)算的編制 預(yù)算的啟動 預(yù)算的審批和下達(dá) 預(yù)算的調(diào)整 預(yù)算的執(zhí)行和評估 預(yù)算的考核激勵 78 改造的原則 ? 將績效評估和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來。 預(yù)算的考核激勵流程 79 投資管理流程優(yōu)化 投資管理流程優(yōu)化 投資業(yè)務(wù)的績效考核 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 單項投資項目運作 81 投資管理流程優(yōu)化的總體原則 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產(chǎn)權(quán)部來分別獨立進(jìn)行，而有價證券的投資又由財務(wù)部來具體負(fù)責(zé)。 投資管理流程優(yōu)化的總體原則 83 投資管理流程 單項投資項目運作 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資業(yè)務(wù)的績效考核 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程 84 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險管理戰(zhàn)略制訂中期（如 35年）的中期投資計劃和年度投資預(yù)算。 ? 進(jìn)行中期投資計劃和年度投資預(yù)算時，應(yīng)將投資部作為一個利潤中心進(jìn)行部門利潤和部門現(xiàn)金預(yù)算，對預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財務(wù)部進(jìn)行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評估預(yù)計的融資成本和投資收益，制定投資決策。 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程 86 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計 根據(jù)戰(zhàn)略制訂公司中期投資計劃 董事會審批并下達(dá) 制訂年度投資預(yù)算 財務(wù)部匯總并評估財務(wù)資源 董事會批準(zhǔn)并下達(dá)投資預(yù)算 87 投資管理流程改造分解 投資管理流程 單項投資項目運作 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資業(yè)務(wù)的績效考核 88 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 89 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計劃和年度投資預(yù)算的指導(dǎo)下來進(jìn)行單項投資項目的立項和決策。 ? 未對項目成功所需要的所有關(guān)鍵成功因素進(jìn)行考慮，有可能當(dāng)一個成功要素不具備時，項目導(dǎo)致失敗。 ? 并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴(yán)格的投資立項的程序。 ? 投資風(fēng)險無法集中控制并超出公司的風(fēng)險承受能力。 91 改造的原則 ? 在項目的立項、審核和決策過程中，都要考慮項目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計劃、年度投資預(yù)算不違背。 單項投資項目運作 投資的立項和決策流程 92 改造的原則 ? 應(yīng)成立項目小組并指定項目經(jīng)理，由投資部負(fù)責(zé)人在項目的每一階段以任務(wù)書的方式明確項目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個階段結(jié)束后對項目經(jīng)理完成任務(wù)情況進(jìn)行考核。 ? 根據(jù)公司的風(fēng)險承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的 20%，單個投資項目不超過公司凈資產(chǎn)的10%、不能投資的項目（如種子項目）和行業(yè)。 ? 將投資風(fēng)險控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。 ? 現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國家統(tǒng)計局等在 1997年 10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個企業(yè)的真實經(jīng)濟(jì)效益和營業(yè)狀況的好壞。 ? 在對子公司的日常管理流程中，應(yīng)對子公司設(shè)立包括預(yù)算指標(biāo)在內(nèi)的一系列反映財務(wù)、市場、質(zhì)量的平衡指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，如增加項目投資內(nèi)部回報率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流、子公司市場份額、銷售增長率、銷售毛利潤率、客戶投訴量、保修費用占銷售額百分比等指標(biāo)。 潛在影響 ? 對參股項目沒有有效的管理流程，導(dǎo)致在沒有控制權(quán)的情況下，發(fā)生投資損失。 新流程的收益 ? 通過積極有效的監(jiān)管制度，將對參股公司的投資回報最大化。 ? 正確反映每個投資項目的投資收益 單項投資項目運作 收取股利流程 105 確定股利政策 提出子公司分 派股利方案 批準(zhǔn)股利方案 紀(jì)錄并收取股 利 單項投資項目運作 收取股利流程的概念性設(shè)計 106 單項投資項目運作 制訂和執(zhí)行退出決策流程 投資參股公司 收取股利 制訂和執(zhí)行退出決策 是否控股 是 否 投資的立項和決策 投資控股公司 107 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場的因素被迫出售股份（如海曼和長園）、或由于子公司經(jīng)營狀態(tài)不好而被迫關(guān)停并轉(zhuǎn)（如科意等）。 單項投資項目運作 制訂和執(zhí)行退出決策流程 109 評價投資項目考慮是否要退出 考慮退出時機(jī) 考慮退出方式 執(zhí)行退出策略 單項投資項目運作 制訂和執(zhí)行退出決策流程的概念性設(shè)計 110 投資管理流程改造分解 投資管理流程 單項投資項目運作 制訂中期投資計劃和年度投資預(yù)算 投資業(yè)務(wù)的績效考核 111 流程現(xiàn)狀的主要描述 ? 在公司的《投資管理暫行辦法》中規(guī)定投資項目的效益評價，發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部或財務(wù)部會同有關(guān)評估機(jī)構(gòu)按照項目可行性研究報告的指標(biāo)進(jìn)行評價。 潛在影響 ? 投資項目和投資業(yè)務(wù)都沒有事后考核，導(dǎo)致投資責(zé)任負(fù)責(zé)制不能實現(xiàn)，投資行為的效