【正文】 ； 朱興東：負(fù)責(zé)第七 、 九章和案例編著； 羅軍：負(fù)責(zé)第五章和第八章編著 。 作者 2023年 12月于中國(guó)人民大學(xué) 引 言 職位分析的四大誤區(qū)十大問(wèn)題 誤區(qū)一：只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林 所謂?只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林?，是指中國(guó)企業(yè)的職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對(duì)戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應(yīng)能力。因此，我們常?？吹降默F(xiàn)象則是，企業(yè)在耗費(fèi)大量的資源完成了職位分析之后，才發(fā)現(xiàn)需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、組織重構(gòu)與流程再造，既而伴隨著大規(guī)模的職位變遷，原來(lái)煞費(fèi)苦心形成的職位說(shuō)明書卻成了形同虛設(shè)的文檔。因此，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的職位分析在實(shí)際操作中也應(yīng)該是一個(gè)現(xiàn)狀與未來(lái)、戰(zhàn)略要求和職位實(shí)際緊密互動(dòng)的過(guò)程。 問(wèn)題三：職位分析缺乏對(duì)流程的銜接與磨合 現(xiàn)代企業(yè)越來(lái)越重視通過(guò)面向市場(chǎng)的流程再造 ， 來(lái)提高為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力 。 這樣 ， 就形成了職位分析與流程的脫節(jié) 。 問(wèn)題五：忽視對(duì)職位分析過(guò)程的管理與控制 整個(gè)職位分析項(xiàng)目的效果 ， 在很大程度上取決于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的控制與管理 。對(duì)職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握 ， 一是有利于形成對(duì)職責(zé)的系統(tǒng)理解 ， 使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來(lái)安排工作 ， 而非無(wú)頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn) ， 找到努力的方向 ， 優(yōu)化資源的配臵；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn) ， 為績(jī)效的改進(jìn)找到突破口和切入點(diǎn) 。 但國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí) ，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系 ， 僅僅依據(jù)感覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)來(lái)建立業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與任職資格 ， 使得職位說(shuō)明書本身的系統(tǒng)性 、 準(zhǔn)確性和可信度受到影響 ， 并進(jìn)而使職位說(shuō)明書在招聘 、 錄用 、 考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制 。其具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 問(wèn)題八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng) 假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)的前提和基礎(chǔ) ， 是科學(xué)區(qū)別于經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵要素 。 問(wèn)題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，成果缺乏顯著的應(yīng)用 職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。但大多數(shù)中國(guó)企業(yè)對(duì)這一至關(guān)重要的問(wèn)題尚缺乏足夠的重視，往往將職位分析視為包治百病的良方，不顧企業(yè)的病癥而胡亂服用，導(dǎo)致職位分析方法失當(dāng)，信息收集分散，職位說(shuō)明書缺乏目標(biāo)針對(duì)性。但在國(guó)內(nèi)企業(yè)所采用的職位分析技術(shù)中，職位信息的收集與處理技術(shù)還停留在較為初級(jí)的階段。 而本書則正是在這四大誤區(qū)的基礎(chǔ)之上加以展開(kāi) ， 從理念 、 技術(shù)與案例三個(gè)方面 ， 全方位對(duì)職位分析進(jìn)行解剖 ， 并在此過(guò)程中 ， 建立起對(duì)上述誤區(qū)的應(yīng)對(duì)之策 。 正是由于職位分析在組織與人力資源管理中這種關(guān)鍵的角色 ， 使其得以在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中 ， 至今仍然能夠獲得關(guān)注與重視；正是由于其對(duì)于組織與人力資源管理中的基礎(chǔ)地位 ， 使得中國(guó)企業(yè)必須將職位分析作為探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié) 。 和君創(chuàng)業(yè)認(rèn)為：職位分析是 …… ?一種基礎(chǔ)性的組織與人力資源管理工具； ?以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 ， 以組織為基礎(chǔ) ， 并與流程相銜接的； ?對(duì)職位信息進(jìn)行收集 、 整理 、 分析與綜合的一系列程序 、 技術(shù)與方法； ?其成果以職位說(shuō)明書 、 職位分析報(bào)告等為主； 三、職位分析的原則 筆者在管理咨詢的實(shí)踐中，總結(jié)出了適用于中國(guó)企業(yè)的職位分析原則，具體包括以下幾個(gè)方面： ? 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)職位與組織和流程的有機(jī)銜接 ? 職位分析必須以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向、與組織的變革相適應(yīng)、與提高流程的速度與效率相配合，以此來(lái)推動(dòng)職位描述與任職資格要求的合理化與適應(yīng)性。 ? 以工作為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)人與工作的有機(jī)融合 ? 職位分析必須以工作為基礎(chǔ)，以此來(lái)推動(dòng)職位設(shè)計(jì)的科學(xué)化，強(qiáng)化任職者的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)規(guī)范；同時(shí)，職位分析又必須充分照顧到任職者的個(gè)人能力與工作風(fēng)格，在強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)在客觀要求的基礎(chǔ)之上，適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)職位對(duì)人的適應(yīng)，處理好職位與人的之間矛盾。但另一方面，職位說(shuō)明書又并非一成不變，而是需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)與管理的變化適時(shí)進(jìn)行調(diào)整，因此需要在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理。 搜集 影響 外部專家 員 工 管理者 定性方法： 文獻(xiàn)研究、問(wèn)卷、訪談等 定量方法： PAQ、FJA等 綜合分析方法 職位目的 任 務(wù) 職 責(zé) 職位關(guān)系 工作流程 業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) 工作權(quán)限 工作環(huán)境 必要知識(shí) 所需技能 必要經(jīng)驗(yàn) 勝任能力 ?? 工作概要 職責(zé)任務(wù) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 組織圖表 知識(shí)、技能與勝任能力要求、行為標(biāo)準(zhǔn)等 戰(zhàn)略傳遞 組織設(shè)計(jì) 流程設(shè)計(jì) 工作設(shè)計(jì) 人力資源規(guī)劃 招聘選拔 人力資源配置 培訓(xùn)開(kāi)發(fā) 績(jī)效考核 職位評(píng)價(jià)與薪酬 職業(yè)生涯管理 收集信息的方法 參與者 職位信息 工作描述 任職資格 人力資源管理職能 分 析 概 述 第 一 章 表 11 職位分析需要收集的信息 六 、 職位分析的信息來(lái)源 筆者認(rèn)為 ， 職位分析的信息來(lái)源主要來(lái)自于四個(gè)方面：一是企業(yè)所在的行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的職位標(biāo)桿或職位標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)內(nèi)在的組織層面的信息與期望；三是來(lái)源組織內(nèi)部與職位相關(guān)的各類人員 。 職位說(shuō)明書的這兩個(gè)部分并非簡(jiǎn)單的羅列 ， 而是通過(guò)客觀的內(nèi)在邏輯形成一個(gè)完整的系統(tǒng) 。例如，接聽(tīng)電話。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。它常常用?具有批準(zhǔn) …… 事項(xiàng)的權(quán)限?來(lái)進(jìn)行表達(dá)。 ?業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn) ( )：是指與職位的工作職責(zé)相對(duì)應(yīng)的對(duì)職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。例如：銷售部副經(jīng)理周平。比如：部門副經(jīng)理就是一個(gè)職級(jí)。 第 2章 職位分析在企業(yè)管理中的地位與作用 在前面的一章中我們已經(jīng)談到，職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理的兩大發(fā)展趨勢(shì)中扮演著關(guān)鍵性的角色。 （三） 提高流程效率：通過(guò)職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關(guān)系，明確職位在流程中的角色與權(quán)限，消除由于職位設(shè)置或者職位界定的原因所導(dǎo)致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。在對(duì)由員工及其上級(jí)提供的工作信息進(jìn)行研究后，外部專家發(fā)現(xiàn)與維護(hù)客戶服務(wù)信息系統(tǒng)的工作任務(wù)和職責(zé)被分到了 3個(gè)不同員工的職位上，這導(dǎo)致了他們?cè)诟驴蛻舾犊钚畔?、安排技術(shù)服務(wù)方面的延遲。這樣，享受高薪的銷售代表們能夠有更多的時(shí)間從事實(shí)際的銷售工作，為企業(yè)創(chuàng)造高價(jià)值。 而職位分析恰恰可以為此提供前提和基礎(chǔ) ， 從而有利于工作分析的順利展開(kāi) 。 另一方面 ， 通過(guò)職位分析提供的任職資格 ， 可以提高組織內(nèi)部人力資源配置的效果 ， 提高員工的適崗率 ， 使組織內(nèi)部的人力資源得以正確 、有效的利用 。因此，通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，可以優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，提高報(bào)酬的內(nèi)部公平性。 職位分析用于人力資源管理的案例： 地 位 與 作 用 第 二 章 A公司是一家成長(zhǎng)型企業(yè)。通過(guò)這樣的變革，公司的管理水平有了大幅度的提高，員工抱怨、人才流失等現(xiàn)象及時(shí)得到了遏制。 該調(diào)查要求回答者列舉在公司中職位分析的三項(xiàng)最主要的用途 。所謂“時(shí)間動(dòng)作研究”，就是將工作分解成若干組成部分，并對(duì)每一部分進(jìn)行計(jì)時(shí)。 在泰羅之后，明斯特伯格與吉爾布雷思夫婦又遵循泰羅的研究軌跡，在傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的職位分析領(lǐng)域作出了重要的貢獻(xiàn)。 建立在職位分析基礎(chǔ)之上的招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等一系列的人力資源管理政策與制度能夠在觀念上帶來(lái)程序公平的感受，同時(shí)又能夠在技術(shù)上保證分配與工作投入與貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)。 職位分析的興盛：反歧視運(yùn)動(dòng) 職位分析的發(fā)展源自于 20世紀(jì)后半葉美國(guó)反歧視運(yùn)動(dòng)的巨大成功。職位分析由此而得以普及。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 而職位分析通過(guò)明確職位的工作目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限與任職資格，在構(gòu)建規(guī)范化管理制度和培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍中起到了至關(guān)重要的作用。 現(xiàn)代職位分析的發(fā)展的主流：定量化與個(gè)性化 在進(jìn)入 20世紀(jì) 70年代之后，職位分析的發(fā)展出現(xiàn)了兩種不同的趨勢(shì)： 一種趨勢(shì)是走結(jié)構(gòu)化、定量化的道路，將現(xiàn)代心理學(xué)與統(tǒng)計(jì)科學(xué)的研究成果大量運(yùn)用于職位分析，形成一系列的系統(tǒng)性職位分析方法，大大提高了職位分析的效度、信度與精確性，并實(shí)現(xiàn)了職位分析成果向人員選拔、職位評(píng)價(jià)等其他人力資源板塊的直接過(guò)渡。 職位分析在中國(guó)的興起：崗位責(zé)任制與崗位職責(zé) 職位分析在中國(guó)企業(yè)中展開(kāi)大規(guī)模的實(shí)踐發(fā)端于 90年代初的國(guó)有企業(yè)改革。 職位分析作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，越來(lái)越多地受到中國(guó)企業(yè)的關(guān)注。 程序 職位分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)，也必須面向戰(zhàn)略、面向組織和面向流程。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的基礎(chǔ)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨著巨大的挑戰(zhàn)。職位說(shuō)明書則是將職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容加以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述。但是，隨著工作本身從重復(fù)性向創(chuàng)新性的變化，知識(shí)型工作不再?gòu)?qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，而是允許，甚至鼓勵(lì)職位職位之間的職責(zé)與權(quán)限的重疊，以打破組織內(nèi)部的本位主義與局限思考，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力與意識(shí)。這種狀況就使得知識(shí)工作的過(guò)程難以監(jiān)控，成果難以衡量。而傳統(tǒng)的觀察法、訪談法和問(wèn)卷法等職位分析方法，都是以對(duì)任職者的行為特征和外在工作活動(dòng)信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來(lái)展開(kāi)的。 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 二 、 如何認(rèn)識(shí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn) 在前面 ， 我們已經(jīng)談到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ， 由于工作本身的變化 ， 知識(shí)工作的興起 ， 使得職位分析在新的環(huán)境下面臨著巨大的挑戰(zhàn) 。 其理由如下： （ 一 ） 職位說(shuō)明書仍然具有適用性 任何職位的內(nèi)在結(jié)構(gòu)都可以歸結(jié)為三個(gè)層次 （ 見(jiàn)下圖 ） ， 即目標(biāo) 、 職責(zé)與任務(wù) 。 圖 33：職位內(nèi)在結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次 歷 史 與 趨 勢(shì) 第 三 章 目標(biāo) 職責(zé) 任務(wù) 從上述分析，我們可以看出，今天的企業(yè)中的大部分工作都是穩(wěn)定與不穩(wěn)定、確定性與不確定的統(tǒng)一體，雖然有的職位穩(wěn)定性更高，有的職位更富于變化，但對(duì)于大多數(shù)職位，還是可以通過(guò)職位分析來(lái)抓住其中最為核心、最為穩(wěn)定的部分，來(lái)界定其工作內(nèi)容，從而形成標(biāo)準(zhǔn)化 /規(guī)范化的職位說(shuō)明書。 三個(gè)層次都將變得模糊 ， 都將具有不確定性與不穩(wěn)定性 ， 從而給任職者本人的創(chuàng)新留下了巨大的空間 。 分層分類的職位說(shuō)明書 三 、 如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn) （ 一 ） 建立分層分類的職位說(shuō)明書 在前面我們已經(jīng)談到 ， 不同層級(jí) 、 不同類別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異 ， 穩(wěn)定性較差 ， 而創(chuàng)造性要求較高的職位對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說(shuō)明書提出挑戰(zhàn) 。 而職位說(shuō)明書對(duì)于職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)的建立將起到重要的引導(dǎo)作用 。 圖 36：分層分類的職位說(shuō)明書的特點(diǎn)與要求 （二） 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法 由于個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作的轉(zhuǎn)變，要求在職位分析中，不僅要收集來(lái)自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來(lái)自同事與內(nèi)外部客戶信息。 生產(chǎn)操作工人 基本不需要?jiǎng)?chuàng)新 ， 強(qiáng)調(diào)職位的標(biāo)準(zhǔn)化與操作一致性 ?同時(shí)注重工作任務(wù)以及完成任務(wù)的工作程序的界定； ?包括完成工作所采用的工具 、 設(shè)備與技術(shù)； ?任職資格需要將心理能力與身體能力相結(jié)合 研發(fā)與高層管理職位 （ 三 ） 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法 由于知識(shí)工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工作方式 ，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求 ， 并為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升提供支持 。 對(duì)職位說(shuō)明書的動(dòng)態(tài)管理 ， 其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化 ， 及時(shí)地對(duì)職位說(shuō)明書進(jìn)行更新 。這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為 ， 它是對(duì)職位說(shuō)明書內(nèi)在不足的良好補(bǔ)充與潤(rùn)滑 。 而對(duì)于這種相互依賴性的分析則必須通過(guò)分析角色之間的流程關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn) 。因此，要提高職位分析的效果與效率，必須使職位分析有的放矢，根據(jù)企業(yè)組織與人力資源管理實(shí)踐的客觀要求，明確提出職位分析的具體目標(biāo)，并以此目標(biāo)為基礎(chǔ)來(lái)構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)。 目 標(biāo) 導(dǎo) 向 第 四 章 圖 41：以目標(biāo)為導(dǎo)向的職位分析系統(tǒng) 職位分析的目標(biāo) 所需收集的信息 職位分析方法的選取 可獲得的資源 職位分析的執(zhí)行流程 職位分析結(jié)果的應(yīng)用 企業(yè)現(xiàn)實(shí)的管理問(wèn)題 一 、 建立職位分析的不同導(dǎo)向 所謂 “ 職位分析的導(dǎo)向 ” ， 是指明確規(guī)定職位分析的具體目標(biāo)和職位分析成果的具體用途 ， 以此作為構(gòu)建整個(gè)職位分析系統(tǒng)的依據(jù)