平安咨詢員工培訓(某咨詢)-預覽頁
【正文】 . 培訓資源不足 時間資源、師資力量缺乏，缺乏對培訓課程及教材的開發(fā)。員工培訓方案 1 培 訓 工 作 目 標 建立雙贏式的培訓體系 ?提升員工隊伍的整體素質 ?提高公司整體管理水平 ?把公司建成一個學習型組織 ?為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標作貢獻 把因員工能力不足、態(tài)度不積極而產生的機會成本浪費控制在最小限度 。 2 分 公 司 培 訓 工 作 的 現(xiàn) 狀 及 改 革 方向 1. 培訓的 目的性與針對性不強 未與公司、員工的發(fā)展，員工個人的現(xiàn)狀密切掛鉤。 5. 缺乏與支公司及各部門的溝通 與支公司、各部門的溝通及協(xié)作不夠，對機構的支持不夠。 多管齊下，采用不同的方法加大培訓力度。 4 上 海 產 險 人 力 資 源 培 訓 框 架 有效的培訓 運作和評估體系 新員 工培訓 系統(tǒng)化 管理者培訓制度化 業(yè)務 人員 培訓 持續(xù)化 建立完善開放式的 人力資源培訓體系 培訓支援系統(tǒng) （經(jīng)濟、環(huán)境 ） 人力資源部、各部門 基礎 核心人才培訓專業(yè)化 四大課題 5 集中授課 專題講座 課堂 直教 遠程 培訓 崗位 培訓 交叉 換位 自我 開發(fā) 客座 深造 衛(wèi)星電視 電化教學 指導、帶教 基層實習 短期 輪換交流 業(yè)余時間自我安排學習 （ 學歷進修 ） 國外同業(yè) 公司培訓 人事部 人事部 員工自身 支公司、各部門 各部門 總經(jīng)理室 多 渠 道 的 培 訓 方 式 實施 課 堂 直 教 只 是 培 訓 中 的 一 個 方 面 ， 而 有 效 的 培 訓 應 當 是 各 種 方 法 的 組 合 。 知識培訓 ：通過培訓使員工基本具備完成本職工作所必須具備的知識。 培 訓 流 程 9 擬 制 培 訓 計 劃 的 流 程 明確公司目標 分析差距 確定部門需要的培訓項目 分析個人需要 明確學習目的 分析個人發(fā)展需要 提出培訓要求 匯總各部門培訓需求 與各部門溝通 總經(jīng)理室審議通過 員工個人 各部門 培 訓 計 劃 應 在 公 司 的 整 體 發(fā) 展 計 劃 的 指 導 下 ， 充 分 考 慮 到 員 工 個 人 的 發(fā) 展 要 求 ， 在 有 關 部 門 的 共 同 努 力 下 制 訂 出 來 。 2）涵蓋人員的現(xiàn)狀與發(fā)展要求的差距。 該 計 劃 在 得 到 總 經(jīng) 理 室 批 準 后 方 可 實 施。 人事部： ? 下發(fā)培訓通知并確認。 ? 參訓人員安排好日常工作并作好參訓準備。 培訓課程的設計和安排沒有能夠針對最重要的發(fā)展需要 19 崗 位 培 訓 的 實 施 崗 位 培 訓 的 實 施 由 各 有 關 部 門 負 責 進 行 。 填寫崗位培訓報告并送交人事部。 20 崗 位 培 訓 計 劃 通 知 書 人 事 部 應 至 少 在 崗 位 培 訓 開 始 前 兩 周 將 培 訓 計 劃 通 知 書 遞 交 到 有 關 部 門 ， 使 負 責 培 訓 的 部 門 作 好 充 分 的 準 備 。 23 培 訓 有效 性和 效益性 的 評 估反 饋 和 跟 蹤 人事部 ： 負責根據(jù)“教學效果反饋表”進行授課質量評估。 將“培訓計劃進度及應用效果跟蹤表”交人事部存檔。 方法： 成本收益評估法 匯報評估法 問卷評估法 24 教 學 效 果 反 饋 表 人 事 部 利 用 此 表 在 學 員 中 進 行 授 課 質 量 評 分 ， 并 將 評 分 結 果 綜 合 后 交 授 課 講 師 本 人 以 便 講 師 自 己 作 出 改 進 ， 同 時 將 綜 合 結 果 歸 檔 作 為 對 講 師 的 考 核 依 據(jù) 。 參加者 ： 總經(jīng)理室、人事部和各部門負責人。 內容 ： 回顧前半年的培訓工作成果； 總結存在的問題； 提出改進措施； 修改和調整年度培訓計劃及預算。 28 各層次員工的培訓大綱 上海分公司為保證培訓的效果，要為各個層次的員工制定一個培訓大綱，使培訓覆蓋面、深度、針對性有計劃的提高 29
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