如何做好工程項目的成本控制-預(yù)覽頁
【正文】 員控制和項目成本的全過程控制?！ 猿帜繕斯芾碓瓌t目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解、目標的責(zé)任到位和執(zhí)行、檢查目標的執(zhí)行結(jié)果、評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。如物資采購人員在采購材料時，應(yīng)享有選擇供應(yīng)商的權(quán)力，以確保材料成本相對最低。在項目成本控制過程中主要注重以下內(nèi)容：、工程項目投標階段的成本控制 對于投標階段的成本管理，主要是進行成本測算，根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系市場和競爭對手的情況，以確定投標報價。、施工過程的成本控制施工過程中的成本管理主要是各項費用的控制和成本分析。對技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，降低工費。材料費控制主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用；合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運；嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度；制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料，綜合利用一切資源。材料運輸要選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本?？紤]資金的時間價值，減少資金占用，降低存貨成本。在項目總成本上，造價編制與管理人員應(yīng)負責(zé)各工種直接費的審核和匯總，項目財務(wù)部門可以采取定額包干的形式對各種費用核算，進行控制。間接費及其他直接費中開支大的主要是工資，差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這3項開支占其他間接費開支總額的50%以上。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到項目收入管理是成本管理的重要組成部分。它有利于盡快發(fā)揮投資效益、有利于維持良好的經(jīng)濟秩序、有利于降低企業(yè)的成本、有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。進度計劃的實施是將施工進度計劃報業(yè)主審批后，項目部應(yīng)嚴格按照進度計劃執(zhí)行，把進度計劃細化，編制出月（旬）作業(yè)計劃和施工任務(wù)書，安排落實到班組，布置到位，調(diào)配好人力、物資和資金。在進度控制中，一般是利用網(wǎng)絡(luò)計劃的方法對進度計劃的執(zhí)行進行糾偏調(diào)整，較為有效的一種方法是采用“工期成本”優(yōu)化原理，也就是發(fā)現(xiàn)施工進度滯后于計劃時，要充分考慮趕工成本和工期壓縮可能性后，有計劃地逐次壓縮工費最低的重要工作和工序，最終達到既趕上工期又控制成本的目的，保證工程的順利進行。努力做好對施工中的可能發(fā)生的問題有一個預(yù)見性的措施，使每一項施工過程都掌握在工程質(zhì)量管理工作的規(guī)劃之中，才可以發(fā)揮出事前就把施工中的質(zhì)量問題解決號，避免因沒有做好事前控制造成建設(shè)工程施工質(zhì)量的返工問題。事后控制是指對完成施工、形成產(chǎn)品后的質(zhì)量控制。 項目部成立相應(yīng)的目標成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)本項目部目標責(zé)任成本的管理、實施、核算和考核。、竣工驗收階段的成本控制從以往事例中不難發(fā)現(xiàn)，很多工程從開工到竣工掃尾階段，就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰(zhàn)線拉得很長，機械、設(shè)備無法轉(zhuǎn)移，成本費用照常發(fā)生，使已取得的經(jīng)濟效益逐步流失。實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目。施工階段是一個經(jīng)由投入資源和條件的成本控制進而對施工工程及各環(huán)節(jié)進行材料、人工、機械的控制，直至對所完成的工程產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗全過程的控制。預(yù)算成本是項目部成本的最高限額，嚴防突破。、做好工程量的編制與審核，把好結(jié)算關(guān)工作 在工程結(jié)算階段，項目經(jīng)濟效益的好壞，還與最后階段工程結(jié)算編制的正確、完整與否息息相關(guān)，工程項目做得再好，如少算，漏算，那都是白算，包括對前面的一切的成本控制所采取的措施，一切的努力都將會付諸東流，所以最后的匯總也顯得尤為重要。比如，項目經(jīng)理部以實物工程量和勞動定額為依據(jù)分包的工程，在實際施工中，由于用戶需要等原因，往往會發(fā)生工程施工工藝變更，使工程數(shù)量和勞動定額與勞務(wù)合同互有出入，需要按實調(diào)整承包金額。 在橫向上，項目經(jīng)理以公司法人委托代理人的身份與公司內(nèi)、外部生產(chǎn)、施工、經(jīng)營單位簽訂構(gòu)件預(yù)制件、配件加工、材料采購、外包工程等經(jīng)濟合同，用經(jīng)濟和法律手段規(guī)范項目經(jīng)理部與相關(guān)單位的責(zé)任，緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標開展管理工作。處理好進度與成本關(guān)系的分析與控制，如生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，其結(jié)果必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費，應(yīng)予以制止。結(jié)論通過成本控制，使之最終實現(xiàn)甚至超過預(yù)期的成本目標。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目
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