【正文】 公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少內(nèi)部人為的不必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。 項目組不僅應(yīng)設(shè)置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務(wù)流程中，也可根據(jù)需要設(shè)置臨時的項目組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破。 與外部經(jīng)營發(fā)展相比，集團(tuán)的內(nèi)部管理問題更為突出，做正確的事情固然重要，如何讓許多人正確地做事同樣重要。 2．建立公正的價值評價體系 公司根據(jù)基本的價值評價理念和標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結(jié)果進(jìn)行制度性的評價與考核。 3．構(gòu)建公平合理的價值分配體系和激勵機(jī)制 公司應(yīng)在新的價值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)范工作報酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵機(jī)制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。 公司應(yīng)順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的特點，建立具有內(nèi)在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。 第二，強(qiáng)化內(nèi)部規(guī)范管理的基礎(chǔ)，對一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補(bǔ)課。我們堅信某人能精誠團(tuán)結(jié)，開拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添磚加瓦；我們同樣堅信，集團(tuán)能夠克服困難，重振雄風(fēng)，實現(xiàn)事業(yè)的二次騰飛。說明某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。1. 企業(yè)文化、使命和愿景 關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 1 “我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)” 2 我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化” 3 “我對公司的未來充滿信心” 尤其是第一題得分較高（），變異系數(shù)也很小。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認(rèn)同的文化。因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事?；鶎訂T工沒有機(jī)會對公司的經(jīng)營管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并不是所有員工對組織的目標(biāo)都很清楚。 3. 工作氛圍與人際關(guān)系 關(guān)于工作氛圍與人際關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 8 “公司員工相互之間是坦誠友好的” 96 “公司員工能擰成一股繩,相互之間能充分信任和合作” 83 我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突 　 14 “本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流,信息能夠分享” 47 “公司內(nèi)每個人的工作都是富有成效的” 64 “在我們公司,39。從第83題可看出部門內(nèi)員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強(qiáng)人意。說明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不能充分共享。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。6. 管理者與被管理者 關(guān)于管理者與被管理者的問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 16 “公司的管理人員對員工十分信任” 33 “總體而言,我對自己的上司感到滿意” 42 “公司的管理人員都很勝任自己的工作” 74 “管理人員非常關(guān)心員工的疾苦” 99 “公司的管理水平總的來說是很高的” 108 “公司高層注意及時了解員工的心態(tài)和工作感受” 111 “我認(rèn)為企業(yè)好不好,關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)” 113“公司經(jīng)營管理的好壞,每個員工都有責(zé)任” 第33題表明總體上講，員工對自己的上司較為滿意。7. 報酬與福利待遇 關(guān)于報酬與福利待遇問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 38 在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬 是合理的 43 “公司的各項福利待遇是公正合理的” 57 “公司內(nèi)各種報酬和獎勵的分配很合理” 73“公司采取的政策是工作績效和經(jīng)濟(jì)獎勵直接掛鉤” 106 “員工的工資和福利待遇是經(jīng)過規(guī)范的程序確定的” 報酬待遇問題是敏感的問題。說明公司的報酬缺乏統(tǒng)一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。公司的發(fā)展前途和公司對員工的待遇都會影響到員工的歸屬感。這種情況的結(jié)果是，該做的工作不做，能做好的工作不做好。10. 個人價值觀 關(guān)于個人價值觀問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：────────────────────────────────── 題號 內(nèi)容 均值 變異系數(shù) 25 “我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作” 35 “總體而言,我對自己的工作感到滿意” 55 “我的工作是令人滿意的,對我來說是有益的” 60 “我的工作給我提供了個人負(fù)責(zé)任的機(jī)會” 68 “公司給員工提供了創(chuàng)新的自由” 75 “我的工作能提供一種成就感” 93 “我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機(jī)會” 98 “我的工作能得到別人的承認(rèn)” 第35題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下，大多數(shù)員工都會珍視這一工作機(jī)會。所以某應(yīng)該為員工建立一個施展才華的平臺,使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能。 我對公司最滿意的地方主要包括以下幾方面：1. 發(fā)展上規(guī)模，公司知名度較高。4. 市場決策和定位以及宣傳。8. 領(lǐng)導(dǎo)層與員工對完善公司的真誠意愿。12. 最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行溝通,了解情況。4. 工程應(yīng)該按計劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。8. 績效考核目標(biāo)體現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分配制度合理化。12. 人員流動性大，降低了員工的積極性。.15. 政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。19. 員工轉(zhuǎn)正很久,工資沒有改變。23. 根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對人力進(jìn)行合理配置。創(chuàng)業(yè)以來所開發(fā)的某花園、國展苑、高爾夫一期及二期項目，均獲得了成功。這是一個信號，說明集團(tuán)的管理出現(xiàn)了問題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。我們下面首先剖析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效管理方面存在的問題；然后提出改進(jìn)集團(tuán)管理的思路；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程重整與績效考核體系的設(shè)計方案。以上問題是造成工程拖期、主要領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、員工流動性大等諸多管理問題的主要原因。房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個是定位，包括選址與樓盤的市場定位；再一個是工期。預(yù)決算是工程的控制部門，銷售和客戶服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同，而他們都?xì)w同一個高層領(lǐng)導(dǎo)分管。分工不合理，部門職責(zé)就很難明確定義，這不僅給部門履行職責(zé)帶來了不確定性，也給建立公正的績效考核體系造成了困難。遺憾的是，在調(diào)查中我們未能見到見諸于文件的正式的業(yè)務(wù)流程描述。我們在調(diào)查中，在各部門主管的配合下，描述了某的核心業(yè)務(wù)流程。2. 每個核心業(yè)務(wù)流程都產(chǎn)生一種集團(tuán)的最終業(yè)務(wù)成果，都承擔(dān)著相應(yīng)的最終成果責(zé)任l 項目工程流程的最終成果是工程的質(zhì)量、工期和成本。l 人事和行政管理流程的最終成果是服務(wù)周到、保障有力、考核公正、報酬公平、員工滿意和編制控制。3. 集團(tuán)的運作沒有明確劃分項目流程的階段性，缺乏分階段的部門職責(zé)規(guī)定和績效指標(biāo)以及考核程序，邊設(shè)計、邊計劃、邊施工的“三邊”現(xiàn)象較嚴(yán)重，經(jīng)營的計劃性和預(yù)見性很差在核心業(yè)務(wù)流程體系中，項目工程流程居于中心的地位，是一條貫通項目首尾的主線。認(rèn)真進(jìn)行項目的可行性研究和正式提交可行性分析報告，有助于防止房地產(chǎn)開發(fā)的重大決策失誤，有助于系統(tǒng)地積累開發(fā)經(jīng)驗并向后來的管理層傳遞，它是某開發(fā)經(jīng)驗的重要紀(jì)錄。工程造價主要是由設(shè)計決定的，這已經(jīng)是房地產(chǎn)業(yè)的共識，從而，設(shè)計是一個成功的關(guān)鍵因素。這一階段存在的主要問題是設(shè)計更改、資金供應(yīng)不及時、工程拖期和驗收準(zhǔn)備工作參差不齊。項目組到底應(yīng)由哪些部門的人員組成？項目經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)限到底應(yīng)當(dāng)有多大？項目經(jīng)理僅僅是被考核者，還是同時具有考核相關(guān)部門的權(quán)利？這些問題，我們將在后面的設(shè)計部分詳述。今后，有必要成立專門的小組，責(zé)成專門的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)項目的掃尾工作，務(wù)求干凈利索，不留后患。 我們在前面提到，為什么某的樓盤實現(xiàn)了90%的銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘，屢屢發(fā)生因資金不能及時到位而停工的現(xiàn)象？我們的判斷是，因為缺乏整體的計劃性，包括項目工程計劃、銷售計劃、融資計劃和現(xiàn)金流量預(yù)算等，沒有形成體系，公司的全部活動沒有納入一個系統(tǒng)性的整體計劃。因此，正確的做法應(yīng)當(dāng)是，首先針對每個項目制定工程計劃，在此基礎(chǔ)上制定出支出預(yù)算、銷售計劃和回款計劃，然后匯總成公司的總體資金計劃，再輔之以融資計劃，最后，經(jīng)過綜合平衡后編制出年度和分月度的現(xiàn)金流量預(yù)算，以此指導(dǎo)公司的各項活動。比起產(chǎn)品成本核算來，項目成本核算應(yīng)當(dāng)是相對容易的，因為諸如設(shè)計、施工和材料等大宗開支大多是外包的或外購的，而外包和外購又多是以招標(biāo)方式進(jìn)行的，成本是多少，很清楚，成本的發(fā)生很容易追溯，加上同時開工的項目不過兩三個，怎么會算不清呢？當(dāng)然，從全部成本費用的角度來看，企業(yè)管理費和銷售費用等期間費用的合理分?jǐn)傠y度較大?，F(xiàn)在的問題是，成本核算在某高層是否引起了高度的重視。調(diào)查中我們形成了一個初步判斷，工期可能是造成單位面積造價上升的一個關(guān)鍵因素。按兩年半的計劃工期計算，每年該項目應(yīng)分?jǐn)?000萬元的期間費用。. 現(xiàn)行的績效考核體系缺少對部門和流程績效的考核，這使得職位考核流于形式，考核體系沒有聚焦在集團(tuán)成功的關(guān)鍵因素上。顯然，要提升某的管理必須先穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊伍，而要穩(wěn)定職業(yè)管理層和骨干員工隊伍，必須調(diào)節(jié)好分配的公平性和導(dǎo)向性，使人心思定，心情舒暢，把某的事業(yè)與個人的事業(yè)生涯結(jié)合在一起；而分配的公平性是建立在考核體系的合理性和有效性上的，考核體系要做到合理有效，必須聚焦在某成功的關(guān)鍵要素上；從而，理順流程、調(diào)整部門分工，明確部門職責(zé)和圍繞成功關(guān)鍵要素建立考核體系，就成為解決某問題的基礎(chǔ)。不僅某如此，所有的企業(yè)概莫能外。l 某價值創(chuàng)造的最重要來源是兩個：企業(yè)家與管理某的住宅項目之所以銷售率達(dá)到90%以上，某自創(chuàng)立至今開發(fā)的5個項目之所以個個成功，首先在于企業(yè)家和高層班子的決策正確。速度快、工期短可以降低工程造價，節(jié)約固定費用，加快資金周轉(zhuǎn)，樹立良好信譽(yù)；還可以避免因工期延誤引起的大量糾紛和巨額賠付，以及規(guī)避市場風(fēng)險和政治風(fēng)險。要使黃總騰出更多的時間來用于市場調(diào)研、項目決策和外部資源調(diào)度，或者干脆說是騰出更多的時間和精力進(jìn)行戰(zhàn)略思考。向速度要信譽(yù)，向速度要資金，向速度要效益，向速度要增長，速度是某的核心競爭力。如何監(jiān)控業(yè)務(wù)和交易過程，確保公司的利益不受損失，甚至為公司創(chuàng)造效益成為房地產(chǎn)公司管理的一種重要工作，因而勢必牽扯老板的大量時間和精力。由此我們也可以看到，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整對集團(tuán)來說具有戰(zhàn)略意義。在此基礎(chǔ)上建立的考核體系，也是一種面向流程的績效考核體系。從對上級負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變到對流程負(fù)責(zé)，從建立主管的權(quán)威到建立流程的權(quán)威，這是某管理上的一場革命。l 在理順核心業(yè)務(wù)流程和明確部門流程職責(zé)的基礎(chǔ)上，建立基于流程的績效指標(biāo)和考核體系，最終形成項目一體化管理模型經(jīng)過仔細(xì)描述和推敲的項目流程體系，可以明確地劃分為四個大的階段，按照國外先進(jìn)的項目管理模式，應(yīng)在前后階段的交接處設(shè)立決策控制點，也稱為項目里程碑。l 明確了部門的流程責(zé)任和績效考核指標(biāo)，也就為建立職位績效考核指標(biāo)確立了前提條件，而職位考核體系又與工資制度直接掛鉤，這樣就使某的工作體系和責(zé)任體系建立在激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上l 如果經(jīng)過磨合和改進(jìn)，某開始逐步形成高效穩(wěn)定的運作模式，則某的文化必須支持這種運作模式，也就是要在某文化中強(qiáng)調(diào)職業(yè)化、團(tuán)隊精神和創(chuàng)新，這也就是某的核心價值觀以上的思路和觀點，就是我們設(shè)計某組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系的基本觀點。1. 按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織結(jié)構(gòu)和部門分工體系，明確集團(tuán)副總既是職能領(lǐng)域分管負(fù)責(zé)人，又是核心流程的責(zé)任人 ( process owner )的角色，落實核心流程的最終成果責(zé)任