【正文】 還有外國直接進口的如日本松下、夏普、三菱、三洋、日立，法國萬能、花崎，美國通用等品牌。五進上海，聘請了全國著名的微波爐專家，立下創(chuàng)立中國品牌的決心；1992年9月與日本東芝公司進行技術合作，從東芝引進具有九十年代先進水平的微波爐生產(chǎn)線，中外合資的“格蘭仕”品牌微波爐試產(chǎn)成功，次年即投放市場1萬臺；1995年開始全方位引進歐美微波爐技術，與歐美的微波爐研究機構進行合作開發(fā)，同年成為微波爐市場的領導者；引進質量管理與控制、營銷等專門人才，建立自己的質量控制和營銷體系；1997年開始獨立自主開發(fā)微波爐技術，相繼推出差異化、個性化、智能化的微波爐新品種。同年，格蘭仕以OEM方式生產(chǎn)電風扇。四、產(chǎn)品戰(zhàn)略評價格蘭仕產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功是格蘭仕“集中資源優(yōu)勢，循序做大、做強每一種產(chǎn)品”的產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功檢驗。格蘭仕的調整雖然相對于原先所處行業(yè)來說有很大的轉向，但它采取的是集中資源，全面用于當時還處于市場導入期的微波爐產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，成功地運用了美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾從技術和工藝的角度看，家電行業(yè)的產(chǎn)品有一定程度的內在關聯(lián)度。格蘭仕在進入電飯煲市場之際，電飯煲市場的成熟程度遠遠高于它進入微波爐市場時的市場成熟程度。格蘭仕的“先立主業(yè)、再攻多元化”的思路，值得國內其它企業(yè)加以認真的思考。格蘭仕的銷售系統(tǒng)由總部和銷售網(wǎng)絡組成。目前，格蘭仕的國內銷售網(wǎng)絡由總部（國內銷售部）和銷售網(wǎng)絡組成。格蘭仕將國內市場劃分為幾大片區(qū)，在各片區(qū)內的一、二級城市設立辦事處，辦事處負責人為該片區(qū)的市場總負責。直供商界定為大型超市和重點商場（尤其是國家統(tǒng)計的商場）。市場拉動是格蘭仕的特色做法。要求經(jīng)銷商先打款訂貨的銷售策略，也使得格蘭仕基本無這方面的應收帳款余額。今后的幾點改進：銷售網(wǎng)絡從城市向地、縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場延伸。格蘭仕的海外銷售可以追溯到轉向微波爐行業(yè)之前，當時格蘭仕的大部分羽絨制品的主要出口到海外，1992年達到年出口2300美元的水平?？偛吭O立若干部門，分別負責外貿(mào)流程中的各個功能，如制單、報關、儲運等，而外銷員則專門負責區(qū)域海外市場的業(yè)務開拓和管理。目前，公司為80多個國際名牌貼牌。其中歐洲市場上已經(jīng)占有25%的份額，法國和阿根廷市場各占30%的份額。此外，格蘭仕開始考慮進入東南亞等一些經(jīng)濟欠發(fā)達國家的市場。世界上著名的廣告專家歐格威（Ogilvy）對廣告效果的評價是：“說來慚愧，大多數(shù)的廣告都沒有什么效果”。格蘭仕的軟廣告形式有：通過報刊媒體刊載有關微波爐的基本知識和實用方法。格蘭仕軟廣告的策略對格蘭仕和微波爐行業(yè)帶來了積極的效果。由于上述廣告策略給格蘭仕省下了巨額費用，公司將省下來的廣告費投入到技術開發(fā)和擴大生產(chǎn)規(guī)模，讓消費者得到更多的質優(yōu)價廉的產(chǎn)品。本來就是低價銷售的微波爐，加上數(shù)百元的贈品，廠家是否還有利可圖？總成本優(yōu)勢是格蘭仕的重要優(yōu)勢之一，它同樣反映在格蘭仕的促銷贈品方面。因而對銷售產(chǎn)生更加積極的效果。四、售后服務體系格蘭仕對售后服務的理解是“創(chuàng)造顧客、留住顧客”，而不是簡單的修理產(chǎn)品機器的傳統(tǒng)概念。例如，今年格蘭仕推出了全國上門維修服務項目?？偛坑墒酆蠓詹亢推髣澆控撠熓芾砜蛻舻耐对V，以售后服務部為主。八項注意：第一、服務之前要致歉，隨后報上廠和名；第二、事先聯(lián)系記錄好，態(tài)度熱情有禮貌；第三、有問有答不厭煩，服務價格要公開；第四、自備工具鞋布卡，清潔完好最重要；第五、干凈利落動作巧，穿戴整齊不紊亂；第六、若把東西損壞了，照價賠償不打折；第七、不許吸煙不喝水，不收禮品不吃飯；第八、嚴禁爭吵與粗暴，臨走再次道歉別。五、營銷要素總結營銷要素的總結格蘭仕采取了“以產(chǎn)促銷”的積極營銷概念，他們對市場規(guī)模和營銷的理解是：市場沒有極限，營銷也就沒有極限。用人格力量感昭對方，用人格力量去征服市場才是高級的。格蘭仕認為真誠對人，將心比心、以心換心地去開展工作，就容易使市場接受你的產(chǎn)品。格蘭仕認為，特別是對一些新技術產(chǎn)品處于導入期、成長期時，更需要進行消費引導。格蘭仕將企業(yè)形象當做激烈的市場競爭中一個極其重要的武器。服務營銷。價格營銷。格蘭仕宣傳自己的產(chǎn)品是價廉質優(yōu)，把產(chǎn)品的質量當成是企業(yè)生存和發(fā)展的根本。通過品種優(yōu)勢擴大市場占有份額，從而鞏固和發(fā)展市場地位。效率營銷。從管理學角度分析，營銷是管理中的一個分支，如果站在營銷角度看，一切管理必須圍繞營銷來運作，相互交叉，辯證統(tǒng)一。正是這個三步曲，構成了格蘭仕價格競爭中除規(guī)?；a(chǎn)之外的另一支柱。1993—1996年，乘發(fā)達國家將微波爐技術視為成熟技術，并不再繼續(xù)對它進行投資之際，格蘭仕一舉廉價收購了歐美幾個國家的微波爐生產(chǎn)線，并繼續(xù)與這些國家的原有研究機構合作進行微波爐的開發(fā)和研究，在合作之中吸收和消化發(fā)達國家的先進技術。格蘭仕的技術進步和當時發(fā)達國家的微波爐技術在它的生命周期中所處的階段有很大關系。當時歐美國家沒有在微波爐上進一步投資的另一個重要原因是韓國的微波爐生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品構成了對歐美廠商的巨大沖擊。二、目前狀況技術開發(fā)部門技術部和設在美國的微波爐研究中心是公司技術核心部門。技術投入格蘭仕近年來逐步加大了技術開發(fā)上的投入。格蘭仕目前在微波爐技術的開發(fā)上具有很強的優(yōu)勢，國內屬于領先水平。其中多數(shù)產(chǎn)品均已并主要投放到歐美發(fā)達國家市場。三、技術進步評價技術領先是格蘭仕獲得成功的經(jīng)驗之一。為此，格蘭仕將從事羽絨加工生產(chǎn)14年所得的全部積累，從美國、意大利、德國和日本引進了全套具有90年代國際先進水平的生產(chǎn)設備，優(yōu)勝劣汰地采用了日本東芝等國際優(yōu)質產(chǎn)品的技術與部件，使格蘭仕微波爐在投產(chǎn)之初就在技術上接近國際高水準。格蘭仕微波爐投產(chǎn)后不久，就有機械型、電腦型和不銹鋼型等系列品種的微波爐相繼投放市場。1991年格蘭仕開始決定進入微波爐行業(yè)時，員工中具有大學文化程度的只有28人；目前，這一數(shù)字上升到約800人，約占全部員工總數(shù)的15%。整體上來看，雖然家電行業(yè)基本上屬于“裝配”性行業(yè)，產(chǎn)品的技術密集度不象華為這類企業(yè)高，但與TCL等類同企業(yè)相比，格蘭仕的這一比例顯得比較?。荒壳斑€沒有擁有獨立知識產(chǎn)權的技術。競爭戰(zhàn)略大師邁克爾格蘭仕在幾年時間里樹立了在國內市場的絕對領先地位，取得了國際競爭的主動權。梁慶德認為，“企業(yè)的多元化和專業(yè)化從本質上來看并不矛盾，關鍵是根據(jù)自己的實際情況選擇自己的發(fā)展道路……。值得注意的是，格蘭仕在完成了從羽絨制品向微波爐的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略轉移后的前幾年，恰逢國內宏觀經(jīng)濟處于相對高漲時期。格蘭仕通過價格戰(zhàn)取得行業(yè)領先地位后，實力與規(guī)模有了很大的提高。繼微波爐之后，格蘭仕相序進入到電飯煲和電風扇領域，這兩類產(chǎn)品在制造流程上和微波爐有許多可溝通之處；在銷售網(wǎng)絡等其它支持上，它們也能夠得到在微波爐方面已經(jīng)形成的優(yōu)勢的支持。從企業(yè)戰(zhàn)略角度上看，市場是一個在長期內依據(jù)一些一般性規(guī)律變化的市場。跨國企業(yè)集團的成功大部分也是規(guī)?；c專業(yè)化的成功。許多這樣做了的企業(yè)，由于盲日實施多元化擴張，不僅在新進入的行業(yè)沒有獲得優(yōu)勢，而且連原有行業(yè)也喪失了競爭力，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)危機，企業(yè)也就隨之陷入困境。格蘭仕專業(yè)化、規(guī)?；瘞淼某杀炯爱a(chǎn)品特性方面的比較優(yōu)勢為它贏得了廣泛的市場，反過來，市場擴大獲得的資源增加又使格蘭仕能集中更多的資源用于生產(chǎn)和科研開發(fā)上，進一步強化其優(yōu)勢，形成了微波爐市場上強者愈強，弱者愈弱的馬太效應。三、競爭優(yōu)勢總成本優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)努力發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘所有的資源優(yōu)勢，特別是強調生產(chǎn)規(guī)模和銷售一種標準化的產(chǎn)品，在行業(yè)內保持整體上總成本領先的地位，從而以行業(yè)最低價格為其產(chǎn)品定價的競爭戰(zhàn)略。格蘭仕的總成本優(yōu)勢具體體現(xiàn)在：規(guī)?；a(chǎn)降低生產(chǎn)成本和消化技術開發(fā)成本；強化內部管理降低管理成本；不做電視廣告降低營銷成本；強有力的產(chǎn)品開發(fā)能力；先進的生產(chǎn)線。根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以得出：工人月工資成本為：45001600=720萬元平均每臺微波爐的工人工資成本為720（萬元）247。技術開發(fā)成本，2000年將達到2—。=25元充分利用已有的生產(chǎn)能力格蘭仕現(xiàn)有22條微波爐生產(chǎn)線。格蘭仕一直不在電視上做廣告。物流成本物流的解釋行業(yè)之間有所不同。原材料的流入可比性不強。價格策略格蘭仕的價格戰(zhàn)是媒體關注的熱點。格蘭仕采取了兩種方式：一是迅速擴大自己的生產(chǎn)能力，1996年達到100萬臺的生產(chǎn)規(guī)模；二是在獲得規(guī)模經(jīng)濟的基礎上，通過降價和立體促銷等方式做大市場蛋糕，提高市場占有率。當年銷售200萬臺，%；1998年，格蘭仕在市場對提價口號表現(xiàn)出冷淡的情況下，迅疾開始大規(guī)模的促銷活動（買一送三和抽獎），當年微波爐的生產(chǎn)能力達到450萬臺，銷售400萬臺，%。格蘭仕進入微波爐行業(yè)后，在其規(guī)?；a(chǎn)的基礎上實行剛性價格策略，不斷下調產(chǎn)品的出廠價：當生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺時，把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當規(guī)模達到300萬臺時，將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的廠家的成本價以下；在這種價格策略上，除非對手有十分明顯的產(chǎn)品品質和技術差異，否則在價格上無法與格蘭仕進行競爭。格蘭仕的價格策略，也受到了國內同行的“非議”。格蘭仕的副總經(jīng)理說，“格蘭仕的降價目的就是要把一些中小企業(yè)在尚未成熟之前就扼殺在搖籃中。反映在產(chǎn)品生產(chǎn)上，形成差異化、個性化產(chǎn)品的速度快。第六部分、附錄一、格蘭仕公司發(fā)展大事記2000年6月，格蘭仕最暢銷的750系列“五朵金花”大幅度降價。1999年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷規(guī)模計劃600萬臺，豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模計劃500萬只。格蘭仕豪華電飯煲年產(chǎn)銷規(guī)模達到250萬只，成為全球最大規(guī)?；?、專業(yè)化豪華煲生產(chǎn)企業(yè)。1997年，經(jīng)國家權威部門評估。1995年，格蘭仕全方位引進CIS（企業(yè)理念及識別系統(tǒng)）。1993年，格蘭仕正式進行產(chǎn)業(yè)結構調整，轉變成以家電為龍頭的集團公司，試產(chǎn)微波爐1萬臺。1991年，獲得“中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)十大百強”的殊榮，產(chǎn)值超億元。1985年，企業(yè)更名為“桂洲畜產(chǎn)品工業(yè)公司”，擁有員工600余人。格蘭仕關于降價的主要觀點為：第一，價格競爭是最高水平的競爭，它依靠規(guī)模和技術的支撐。第二，價格戰(zhàn)是企業(yè)綜合實力的檢驗。就企業(yè)的發(fā)展后勁問題來說，格蘭仕是通過價格戰(zhàn)，獲得了更多的資源，有了更多的資源投入用于技術開發(fā)；格蘭仕在這兩年，每年投入過億元用于科研開發(fā)，專有專利技術不斷涌現(xiàn)，開發(fā)的產(chǎn)品各型號規(guī)格蘋今為止已達上百種，具有高科技含量的新品疊出。（有關格蘭仕與韓國LG公司的不正當之爭見附錄3。利民指的是格蘭仕使得功能相同的微波爐的價格從九十年代初期的將近3000元降到400元，使得工薪收入的社會多數(shù)得以享受微波爐這一科技進步的成果，提高了生活質量。持這種觀點的學者認為，為了避免由于價格策略帶來的不必要的負面因素，格蘭仕可能應當：第一，保持適度的國內市場份額。今年以來，與韓國LG的輿論達到高潮。格蘭仕是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)光生產(chǎn)低價劣質的產(chǎn)品……格蘭仕與韓國微波爐企業(yè)之間的關系不是僅僅中國市場上的問題，它們在全球市場都是重要的對手，并且積怨很深，在歐洲市場，東南亞金融危機時，韓國企業(yè)急于拋售庫存貨物，被歐盟判定傾銷，征收高額反傾銷稅（懲罰性關稅），格蘭仕借此機會殺入歐洲市場，并且市場分額迅速飚升，成為在歐洲市場上份額最大的品牌之一。37 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