【正文】 才的能力的增長(zhǎng)。不是說(shuō)知識(shí)和技能不重要，而是這些東西是可以教會(huì)的，而像性格、職業(yè)道德、基本智商、完成任務(wù)的決心以及其他的價(jià)值觀，卻或多或少是天生的。 ? 區(qū)分是拉車還是表演。 ) ? 實(shí)用原則 2：一旦發(fā)現(xiàn)換人之舉勢(shì)在必行，就當(dāng)機(jī)立斷。 ) 如何組建卓越管理團(tuán)隊(duì) ? 卓越公司不是靠頻繁替換，而是靠高質(zhì)量的替換達(dá)到卓越團(tuán)隊(duì)目的。 ? 真正合適的人都想成為偉大事業(yè)的一份子。 ? 拓寬對(duì)“合適人選”的定義，更多地關(guān)注人的性格特征，而不是專業(yè)知識(shí)。 ? 如果你有合適的人在車上，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)建一個(gè)偉大的公司而竭盡全力，不是因?yàn)檫@樣做會(huì)得到什么好處，而是因?yàn)樗麄兏緹o(wú)法想象除此之外他們還能做什么。 美好生活 ? 堅(jiān)持先人后事的觀點(diǎn)，是擁有卓越公司和美好生活的關(guān)鍵。 ? 卓越公司的團(tuán)隊(duì)同事很可能成為一生的朋友。即得到合適的人要先于遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)等問(wèn)題。 人員決定上嚴(yán)格的 3個(gè)基本原則： 若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度； (限制公司發(fā)展的最終力量取決于得到合適人才的多少 ) 一旦發(fā)覺(jué)換人之舉勢(shì)在必行，就立即行動(dòng)； (問(wèn)題不僅僅是安排錯(cuò)了位置 ) 將杰出人才用于抓住天賜良機(jī)以圖發(fā)展，而不是解決最大難題。 衡量是否“合適人選”，主要看內(nèi)在性格特征和天賦能力，而不是專門知識(shí)、背景或?qū)嶋H技能。更重要的是，在重大決策上他們沒(méi)有絲毫差錯(cuò)。但若不首先誠(chéng)實(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就永遠(yuǎn)不可能作出一系列正確的決定。 邱吉爾很清楚他自己的強(qiáng)硬個(gè)性意味著什么，在二戰(zhàn)中他成功彌補(bǔ)。他寫道 “ 我不需要美好的夢(mèng)境，事實(shí)勝于美夢(mèng) ” 。 ? 個(gè)人魅力可能是一種財(cái)富，也可能是一種累贅。 營(yíng)造良好氣氛，弄清問(wèn)題真相 ? 花時(shí)間和精力來(lái)“激勵(lì)”人是巨大的浪費(fèi)。而最令人泄氣的事情，莫過(guò)于忽視殘酷的現(xiàn)實(shí)。要讓員工有機(jī)會(huì)說(shuō)話，說(shuō)真話，并做到知無(wú)不言，言無(wú)不盡。 ? 要對(duì)話、要爭(zhēng)論，不要強(qiáng)制。 做“問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)” ? 領(lǐng)導(dǎo)的主要工作是弄清問(wèn)題真相，不是發(fā)揮影響力。他們不會(huì)把問(wèn)題當(dāng)成一種影響或是作為責(zé)備他人的手段。 案例： 電器城集團(tuán) CEO艾倫 .沃茲爾把公司從破產(chǎn)的邊緣拉回，始于對(duì)將把公司帶到何處去這個(gè)問(wèn)題的獨(dú)特回答： “ 我不知道。 激發(fā)良性沖突 納科爾公司 (所有卓越公司都類似 ) 崇尚頻繁對(duì)話，鼓勵(lì)大聲的爭(zhēng)論、激烈的討論、合理的沖撞。 徹底的事后分析 ? 作徹底的事后分析，不要互相指責(zé)；但不應(yīng)該為避免互相職責(zé)就不允許徹底事后分析。和總資產(chǎn)相比，財(cái)務(wù)損失不算太大，但是一個(gè)非常明顯的錯(cuò)誤。卡爾曼承擔(dān)了所有責(zé)任，他特別給那些提出合理化建議的人給予贊揚(yáng)，并列舉了比自己更有先見(jiàn)之明者的具體名單。既然不尊重其他人的意見(jiàn)，讓他們來(lái)開會(huì)就沒(méi)有必要。存在相互指責(zé)的現(xiàn)象。 有許多信息表明，或是有基層員工提出，我們會(huì)出現(xiàn)什么樣的問(wèn)題 (如產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、過(guò)程管理問(wèn)題等 )，但這些問(wèn)題往往還是被忽視。在發(fā)現(xiàn)自己受到別人的攻擊時(shí)，將問(wèn)題定位于 “ 具有敵意的宣傳 ” ，而不去面對(duì)自己有缺陷這個(gè)事實(shí)。同時(shí)，要面對(duì)現(xiàn)實(shí)中最殘忍的事實(shí)，無(wú)論它們是什么?！? 總結(jié) 。若不首先誠(chéng)實(shí)面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就永遠(yuǎn)不可能作出一系列正確的決定。創(chuàng)造一個(gè)讓事實(shí)說(shuō)話的大氣候，有 4個(gè)基本注意點(diǎn)： 多提出問(wèn)題，少要求答案； 要對(duì)話、爭(zhēng)執(zhí)，但不要強(qiáng)制； 作徹底的事后分析，不要相互指責(zé)；建立 “ 紅旗 ” 機(jī)制，把信息轉(zhuǎn)化成無(wú)法忽視的信息。走向成功的一個(gè)關(guān)鍵心理秘訣是斯托克代爾悖論：堅(jiān)持一定會(huì)成功的信念，不論困難多大。過(guò)于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙一個(gè)人直面殘酷現(xiàn)實(shí)。花時(shí)間與精力來(lái)激勵(lì)人是巨大浪費(fèi)。而最令人泄氣的莫過(guò)于忽視殘酷的現(xiàn)實(shí)。相反，它們懂得深刻思想的本質(zhì)是簡(jiǎn)單。 狐貍同時(shí)追求多個(gè)目標(biāo)，把世界當(dāng)作一個(gè)復(fù)雜的整體來(lái)看待，狐貍的思維是凌亂、擴(kuò)散的，在很多層次上發(fā)展。 沃爾格林公司的刺猬理念：最好、最便利的藥店，可觀的單位顧客光顧利潤(rùn)。不是希望在什么方面做得最出色。 ? 你對(duì)什么充滿熱情。 要明白你的經(jīng)濟(jì)引擎的驅(qū)動(dòng)力，必須尋找一個(gè)產(chǎn)生最大影響的指標(biāo) (每“ X”利潤(rùn)或現(xiàn)金流 ) 刺猬理念的三環(huán)圖 你對(duì)什么充滿熱情 你能在什么方面成 為世界上最優(yōu)秀的 是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎 實(shí)現(xiàn)卓越，要求對(duì)三環(huán)的相交有深刻理解。 ? 如果你不能在你的核心業(yè)務(wù)上成為世界上最好的，那么你的核心業(yè)務(wù)就不能成為你的刺猬理念的基礎(chǔ)。 ? 卓越公司都獲得了一種特別的引人深思的經(jīng)濟(jì)認(rèn)識(shí)形式，那就是單個(gè)“經(jīng)濟(jì)指標(biāo)”的概念。 簡(jiǎn)單、深刻、隱蔽 —— 并且正確。他們意識(shí)到銀行標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)利模式，即每筆存款所獲利潤(rùn)已不再是主要的推動(dòng)力。聯(lián)邦國(guó)民抵押協(xié)會(huì)經(jīng)濟(jì)引擎的推動(dòng)力，是能夠比任何其他人更好地評(píng)估一攬子抵押貸款中的違約風(fēng)險(xiǎn)。然而，納科爾公司明白，它的經(jīng)濟(jì)引擎的推動(dòng)力是鮮明的職業(yè)道德文化和先進(jìn)制造技術(shù)應(yīng)用的結(jié)合，單位雇員或單位固定成本利潤(rùn)不像每噸成品鋼那樣反映這兩者的結(jié)合。 ? 所有卓越的公司，都發(fā)現(xiàn)了一個(gè)主要的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。 吉列公司： 單位顧客 關(guān)鍵感悟 ：從單位部門利潤(rùn)轉(zhuǎn)向單位顧客利潤(rùn)，反映了重復(fù)購(gòu)買 (例如：剃須刀盒 )次數(shù)和單位購(gòu)買高利潤(rùn) (例如： Mach III，而不是拋棄型剃須刀 )之積創(chuàng)造的強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)效益。 經(jīng)濟(jì)指標(biāo) (續(xù) ) 納科爾公司 ：每噸成品鋼 關(guān)鍵感悟 ：從每個(gè)部門利潤(rùn)轉(zhuǎn)向每噸成品鋼利潤(rùn)，表明納科爾公司的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)：把高生產(chǎn)力文化和袖珍工場(chǎng)技術(shù)相結(jié)合，而不是僅僅專注于數(shù)額。 富國(guó)銀行 ：?jiǎn)挝还蛦T 關(guān)鍵感悟 ：從單位貸款利潤(rùn)轉(zhuǎn)向單位雇員利潤(rùn)，反映了關(guān)于解除管制殘酷事實(shí)的理解：銀行是一種商品。 ? 不一定要求對(duì)商業(yè)機(jī)制本身充滿激情，這種熱情也可以只關(guān)注于公司的象征。 一位頂尖商學(xué)院畢業(yè)生在吉列公司應(yīng)聘失敗，因她對(duì)防腐劑沒(méi)有表現(xiàn)出足夠的熱情。 ? 獲得刺猬理念是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程。 卓越公司把它們的理解轉(zhuǎn)化為一個(gè)簡(jiǎn)單明確的理念來(lái)指導(dǎo)所有工作，即刺猬理念。 ? PHS是否符合三環(huán)理論？ 從優(yōu)秀到卓越的框架 訓(xùn)練有素的人 第 5級(jí)經(jīng)理人 先人后事 訓(xùn)練有素的思想 直面殘酷的現(xiàn)實(shí) 刺猬理念 訓(xùn)練有素的行為 訓(xùn)練有素的文化 技術(shù)加速器 飛輪 積蓄力量 …… 實(shí)現(xiàn)跨越！ 新興企業(yè)的問(wèn)題 ? 沒(méi)有幾個(gè)成功的新興企業(yè)成為卓越公司，主要因?yàn)樗麄儗?duì)發(fā)展和成功作出了錯(cuò)誤的反應(yīng)。缺乏計(jì)劃、理財(cái)和制度以及過(guò)度聘用引發(fā)了矛盾沖突?！庇谑枪鹃_始物色 MBA，各種手續(xù)、議程、核對(duì)清單等一系列瑣事如雜草般滋長(zhǎng)。 ? 專業(yè)管理人員占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位?！币恍┳罡粍?chuàng)新力的員工因厭惡日益滋長(zhǎng)的官僚主義和等級(jí)制度而辭職，公司的創(chuàng)造力減退。隨著較差員工比重的增加，公司需要更多的官僚制度彌補(bǔ)員工能力和紀(jì)律欠缺，因而排擠掉更多的優(yōu)秀員工。 拉斯曼認(rèn)為：他的成功歸功于他創(chuàng)立艾姆根公司前在雅培公司的工作經(jīng)歷。 不要找機(jī)會(huì)更改修飾，不要找借口調(diào)整或?；ㄕ?，不要安慰自己說(shuō)你本來(lái)無(wú)意取得這樣的目標(biāo)，從而調(diào)整目標(biāo)使得自己不那么難堪。他們將“去掉所有疲疲塌塌的毛病”。 建立一種文化使人們?cè)谌h(huán)理論框架下行為受訓(xùn)練有素的約束，并堅(jiān)決遵守刺猬理念。創(chuàng)立一種制度，使每個(gè)雅培公司經(jīng)理對(duì)他們的投資收益負(fù)責(zé)，如同企業(yè)投資人一樣。這種富于創(chuàng)造性的雙重機(jī)制在實(shí)現(xiàn)卓越的轉(zhuǎn)變期貫穿到雅培公司的各個(gè)方面，成為公司文化的組成部分。 (“我們認(rèn)識(shí)到做計(jì)劃的過(guò)程是無(wú)價(jià)的，但計(jì)劃本身是無(wú)用的。他們聘用嚴(yán)于自律無(wú)需管理的人，公司只需管理系統(tǒng)，而不需管理這些人。 ? 每個(gè)人都想成為最好的，但大多數(shù)組織缺乏紀(jì)律，不了解自己，不清楚自己的最大優(yōu)勢(shì)是什么，憑借什么把潛力變成現(xiàn)實(shí)。美洲銀行在危機(jī)狀態(tài)仍然保留了富麗堂皇的辦公室和主管們的津貼。 案例： 亞科卡與克萊斯勒公司 雷 .麥克唐納與寶來(lái)公司 斯坦利 .高爾特與樂(lè)佰美公司 瘋狂堅(jiān)持刺猬理念 ? 實(shí)現(xiàn)卓越的公司完全徹底遵循一條原則：與刺猬理念不一致的，就不用。問(wèn)題不在于創(chuàng)造機(jī)會(huì)，而在于選擇機(jī)會(huì)。 伯利恒公司的衰落主要因?yàn)楣敬嬖谶@樣一種文化，人們把精力集中在計(jì)較內(nèi)部復(fù)雜社會(huì)等級(jí)中的細(xì)微差別，而不是關(guān)注顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和外部世界的變化。 ? 卓越公司通過(guò)運(yùn)用獨(dú)特的預(yù)算機(jī)制，使“不該做什么”這一原則制度化?！斑m合”是指找到刺猬理念；“相當(dāng)集中”是指集中投資于跟三環(huán)理論一致的項(xiàng)目，徹底放棄其他。如果用人得當(dāng)，淘汰不合格者，就無(wú)需官僚主義。 從優(yōu)秀到卓越轉(zhuǎn)變看上去單調(diào)呆板，但深入考察后，發(fā)現(xiàn)公司員工都非常勤奮地工作，有執(zhí)著的進(jìn)取精神。 組織越是嚴(yán)格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機(jī)會(huì)就越多。 列出不能做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要。 案例： 沃爾克林連鎖藥店，衛(wèi)星通信、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù) (便捷觀念，增加單個(gè)顧客光顧利潤(rùn) ) 克羅格公司，條形碼掃描技術(shù) (超級(jí)商場(chǎng)現(xiàn)代化，增強(qiáng)現(xiàn)金流循環(huán) ) 富國(guó)銀行，自動(dòng)取款機(jī)、電子銀行、互聯(lián)網(wǎng) (提高單個(gè)員工利潤(rùn) ) 技術(shù)是發(fā)展動(dòng)力的加速器，而不是創(chuàng)造者 ? 合理地使用技術(shù)，技術(shù)就會(huì)成為動(dòng)力的加速器而非創(chuàng)造者。如果沒(méi)有一個(gè)明確的刺猬理念作指導(dǎo)，沒(méi)有訓(xùn)練有素的文化使之在三環(huán)之內(nèi)的話，技術(shù)是無(wú)法造就出卓越公司的。技術(shù)本身不能使平庸公司或優(yōu)秀公司變?yōu)樽吭焦?，也不能阻止?zāi)難發(fā)生。 萬(wàn)燕 VCD。北越一直堅(jiān)持一個(gè)既簡(jiǎn)單又連貫的作戰(zhàn)觀念：游擊消耗戰(zhàn)，目的是有系統(tǒng)地瓦解美國(guó)公眾對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的支持。 ? 卓越公司受強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲望和追求卓越的內(nèi)在強(qiáng)制沖動(dòng)激勵(lì)。 沒(méi)有哪一種技術(shù)可以帶領(lǐng)你到達(dá)第 5級(jí)。也沒(méi)有一種技術(shù)，可以創(chuàng)造出訓(xùn)練有素的文化來(lái)。 對(duì)于任何技術(shù)，最關(guān)鍵的問(wèn)題是這種技術(shù)是否直接服務(wù)于你的刺猬理念。 采用與卓越公司同樣領(lǐng)先的技術(shù)，一般公司并不能取得相同的成果。 沒(méi)有證據(jù)表明技術(shù)嬗變是造成某些曾經(jīng)不可一世的公司 (或者一貫平庸公司 )衰落的主要原因。你不停地用力，輪盤開始轉(zhuǎn)動(dòng)，越來(lái)越快，、最后輪盤飛快地轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，此時(shí)輪子的慣性也在幫你的忙，你每次用力大小都和第一次沒(méi)有什么差別。這中間沒(méi)有單一的起決定作用的行動(dòng)，沒(méi)有重大的方案，沒(méi)有一了百了的創(chuàng)新，沒(méi)有純粹幸運(yùn)的突變，也沒(méi)有劇烈的革命。類似于蛋孵小雞的過(guò)程。他首先重組管理團(tuán)隊(duì)，客觀審視了內(nèi)外部嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。 1982年時(shí)，飛輪已持續(xù)旋轉(zhuǎn)了 9年，沃澤爾和他的團(tuán)隊(duì)在此期間一直忙于實(shí)現(xiàn)電器城超級(jí)商場(chǎng)的構(gòu)想。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)向卓越轉(zhuǎn)變的組織在轉(zhuǎn)變過(guò)程中也存在這些因素，這些因素與實(shí)現(xiàn)卓越的轉(zhuǎn)變是不矛盾的。 “飛輪效應(yīng)” 飛輪產(chǎn)生動(dòng)力 有形成就的積累 順應(yīng)”刺猬理念”，向前邁進(jìn) 成就的動(dòng)力留住人才 巨大的動(dòng)力依賴于不斷的改進(jìn)和成果的取得。實(shí)現(xiàn)卓越的公司確實(shí)達(dá)成了讓人難以置信的承諾和結(jié)盟合作，巧妙地應(yīng)付了變革，但他們從來(lái)不真正花很長(zhǎng)時(shí)間去考慮它。 合適的人才最想做的是什么？ 他們想成為獲勝隊(duì)伍中的一員。 案例： 克羅格公司 納科爾公司 厄運(yùn)之輪 ? 衰落公司往往搖擺不定 ? 誤導(dǎo)的收購(gòu)行為 ? 一個(gè)常見(jiàn)的導(dǎo)致陷入厄運(yùn)之輪模式的錯(cuò)誤是，新任職的領(lǐng)導(dǎo)常常阻止旋轉(zhuǎn)著的飛輪，并且推動(dòng)它朝一個(gè)全新的方向旋轉(zhuǎn)。 案例：華納－蘭伯特公司 協(xié)調(diào)一致的威力 ? 一個(gè)視野寬廣的飛輪觀念：連貫性或一致性。他們對(duì)那些可以使自己看起來(lái)更象領(lǐng)導(dǎo)的浮華計(jì)劃不感興趣。對(duì)最終結(jié)果充滿信心，能幫助你度過(guò)數(shù)月乃至若干年的積累階段。這是進(jìn)入突破階段的關(guān)鍵所在。 通過(guò)逐步實(shí)施，飛輪逐漸轉(zhuǎn)動(dòng)的累積過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)突破，是有機(jī)進(jìn)化過(guò)程。 使用適當(dāng)?shù)募夹g(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)刺猬理念，并加速動(dòng)量的積累。 連貫性的原則貫穿始終；新一代人的工作依賴于前一代人創(chuàng)造的成果；飛輪持續(xù)不斷地積累動(dòng)量。 在形成訓(xùn)練有素的思想和培養(yǎng)訓(xùn)練有素的合格人才之前，就莽撞地采取行動(dòng)。 出賣未來(lái)，以彌補(bǔ)結(jié)果的缺乏。 從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變不會(huì)突然降臨，這里沒(méi)有決定性的行為，沒(méi)有雄偉的規(guī)劃，沒(méi)有一了百了的創(chuàng)新，沒(méi)有一個(gè)幸運(yùn)的突變，更沒(méi)有奇跡的瞬間。他們不僅不通過(guò)飛輪逐步旋轉(zhuǎn)來(lái)積累動(dòng)量，反而設(shè)法略過(guò)積累階段直接跳躍到突破階段。 實(shí)現(xiàn)跨越公司的決策者們通常在轉(zhuǎn)變過(guò)程之中并不能意識(shí)到轉(zhuǎn)變的偉大意義。 應(yīng)付華爾街的短期壓力與遵循飛輪模式的做法是一致的。