【正文】 31第六章 結(jié)論 34參考文獻 36致 謝 37致 謝第一章 緒論銷售人員是企業(yè)的重要資源。但是，長期以來，銷售人員的管理問題一直困擾著眾多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，銷售人員管理的困難成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。它是員工晉升轉(zhuǎn)崗、解聘、獎勵或懲罰以及培訓(xùn)等一些人力資源管理活動的基礎(chǔ)和參考依據(jù)，因此，績效考核作為觸動員工切身利益的管理活動，有其復(fù)雜性和敏感性。因此，本文主要分析現(xiàn)在銷售人員績效考核方面存在的問題，以廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司為例，剖析行業(yè)對于銷售人員績效考核不合理的做法很原因，對可以有效提高銷售人員積極性的績效考核方案進行探索性研究。而且，由于管理者和銷售人員之間的信息不對稱，對銷售人員的管理控制一直是企業(yè)管理層以及人力資源部工作的薄弱環(huán)節(jié)，是企業(yè)管理的重點和難點。文獻研究法。通過對所接觸到的銷售人員進行聊天訪談，挖掘他們的信息，了解他們所在公司的績效考核方法，尤其在對銷售人員考核方式做重點記錄和總結(jié)，取其精華，棄其糟粕。(4)根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合前人經(jīng)驗和理論，提出切實可行的解決方案；第二章 績效考核的相關(guān)理論績效考核是一項系統(tǒng)工程?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評?？冃Э己耸裁茨繕?biāo)，怎樣制定考核標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果如何運用，薪酬設(shè)計的定位都要以組織目標(biāo)為中心，同時還要發(fā)揮績效考核的激勵、學(xué)習(xí)、監(jiān)控功能。眾所周知，在銷售人員的考核中激勵績效應(yīng)占絕對主流地位，原因是銷售人員是組織的先頭部隊，產(chǎn)品能否及時有效、迅速的銷售給客戶，他們的積極性和銷售效率起到了決定作用。這些定性指標(biāo)往往是績效考核的重要影響因素，基層銷售人員績效考核關(guān)鍵因素是定量指標(biāo)的保障系統(tǒng)。但這并不是說考核目標(biāo)定了就之后就會一成不變。橫向程序是指按績效考核工作的先后順序形成的過程進行，其主要環(huán)節(jié)有下列幾項：（1）制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)。即對員工的工作績效進行考核、測定和記錄。（４）結(jié)果反饋與實施糾正。縱向程序是指按組織層級逐級進行績效考核的程序?？己朔治龅膯卧▎T工個人的工作行為（如是否按規(guī)定的工藝和操作規(guī)程進行的等），員工個人的工作效果（如產(chǎn)量、廢品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影響其行為的個人特征及品質(zhì)（如工作態(tài)度、信念、技能、期望與需要等）。此法的優(yōu)點是考核結(jié)果清晰明確，考核方法使用起來簡單方便。績效比較法經(jīng)常與描述法、量表法結(jié)合使用，以提高績效考核結(jié)果的真實性、公正性、準(zhǔn)確性。對錨定評價量表的設(shè)計比較負責(zé)，考核主體需要花費大量的時間。在進行目標(biāo)確定時，要求將組織目標(biāo)的成果和職責(zé)清楚地劃分到具體的部門和崗位，因此，在完成目標(biāo)的同時可以進一步分清組織結(jié)構(gòu)中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，理順組織內(nèi)部的關(guān)系。平衡計分卡是由卡普蘭()和諾頓(David .P. Norton)通過對績效測評方面領(lǐng)先的12家公司進行了一年的研究開發(fā)出來的。學(xué)習(xí)與發(fā)展角度關(guān)注企業(yè)能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值，平衡計分卡法強調(diào)未來投資的重要性，注重企業(yè)內(nèi)部員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，強調(diào)通過員工的學(xué)習(xí)提高自身素質(zhì)，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力和發(fā)展核心力，持續(xù)創(chuàng)造價值。（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的方法。人力資源部將績效考核結(jié)果運用到有關(guān)人事決策中。第三章 銷售人員績效考核影響因素分析銷售是為了滿足客戶某些需要以說服客戶購買產(chǎn)品、服務(wù)、理念或者其他物品而在人與人之間進行信息溝通的過程。不同類型的銷售人員的績效考核方式也不一樣，所以在這里我們進行一下細分，針對他們不同的銷售性質(zhì)選擇不同的考核方法。客戶關(guān)系型銷售人員主要負責(zé)在客戶中間建立起良好的聲譽，使客戶滿意。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。按照銷售人員在商品流通鏈中所處的位置分，可以將銷售人員分為廠家銷售人員和商家銷售人員。管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員行為，銷售人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，很難用公式化的硬性規(guī)定來約束銷售人員的行為，只有用科學(xué)有效的績效考核制度作為指導(dǎo)銷售人員從事銷售活動的指揮棒，才可能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。另一方面，他們也試圖想通過不斷的跳槽來找到最適合自己的工作從而使自己對未來的職業(yè)生涯有所規(guī)劃。一方面為了了解客戶對軟件產(chǎn)品的需求，另一方面為了讓客戶充分認識、了解從而購買企業(yè)的軟件產(chǎn)品，銷售人員必須具有強烈的求知欲、刻苦鉆研精神和很強的接受能力，及時了解行業(yè)的各種信息，時刻對自己的知識進行更新，對所銷售的產(chǎn)品和服務(wù)了如指掌，否則難以勝任從事的銷售工作。離職對企業(yè)干擾更大企業(yè)屬于產(chǎn)品專業(yè)性強、人才流動性強、競爭異常激烈、產(chǎn)品銷售過程中需要高含量的技術(shù)支持的行業(yè)，銷售人員的進入壁壘相對其他企業(yè)的銷售人員更高，企業(yè)要花費一定的時間和精力對銷售人員進行技術(shù)培訓(xùn)。在本階段，讓銷售人員參與績效考核激勵計劃的制定，可以讓銷售人員感到自己對計劃內(nèi)容的了解，同時得到他們的認可，聽取到他們的意見，銷售人員在沒有很大反對傾向并且基本同意的情況下，會對此項績效考核激勵計劃做出積極的回應(yīng)。因此，企業(yè)應(yīng)通過用調(diào)查問卷、訪談等方式，加強與銷售部門之間的溝通與了解，在企事業(yè)中為各行業(yè)、各級別的銷售人員作出工作職位說明書，讓銷售人員對自己工作的流程與使命有清楚地了解，同時使銷售人員從思想覺悟上隨時做好考核準(zhǔn)備。選擇與自己企業(yè)最符合的工作方法不可忽視。根據(jù)查詢資料來說，以下情況經(jīng)常使用:首先，考核對象不同那么考核的周期也會不同。我們知道，在實行目標(biāo)管理的組織中，把實現(xiàn)階段性目標(biāo)視作考核周期，然而實行承包制的企業(yè)，可以以承包期作為考核周期。但是考核人員不是說有無限權(quán)利，不同的考核人將擁有不同考核權(quán)限，因此對考核結(jié)果影響的權(quán)重也不同。許多企業(yè)并沒有意識到這些準(zhǔn)備工作的重要性，認為到考評具體實施時再做也來得及或者根本不考慮這些工作， 但是往往正是由于這些工作做不到位影響了考評的實施。企業(yè)在考評銷售人員的業(yè)績時，一般更喜歡用定量指標(biāo)，因為它更具有客觀性，較容易掌握?？冃Э荚u本身就包括考評結(jié)果與評價行為兩個部分，考評結(jié)果往往就需要定量化的指標(biāo)，比如銷售目標(biāo)，而評價行為往往需要定性的評價指標(biāo)，比如能力與態(tài)度。因為這些決定了績效考核的效果的好壞以及考核的真實性?？冃Э荚u畢竟是由人來執(zhí)行和操作的，所以考評人的個人情感和主觀偏見是無法完全避免的，只有對考評人員不斷進行規(guī)范化的專門培訓(xùn)，才能減少考評中因主觀偏見所造成的誤差。第四章 廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司績效考核現(xiàn)狀分析廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司立足建設(shè)工程領(lǐng)域，圍繞工程項目的全生命周期，為客戶提供以工程造價為核心，以工程項目（綜合）管理為主體的軟件產(chǎn)品和企業(yè)信息化整體解決方案。公司一貫倡導(dǎo)“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”的企業(yè)文化,高績效和團隊精神是對每一位員工的基本要求,建立學(xué)習(xí)型組織是公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件,廣聯(lián)達提供 “大事業(yè)、大學(xué)校、大家庭”的平臺為每一位員工造就了人生與事業(yè)的舞臺，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展 公司原有績效考核方案廣聯(lián)達軟件股份有限公司河南分公司目前銷售部門現(xiàn)有的銷售管理與績效考核、薪酬獎勵政策如下： (1)定量為主，主要考核回款率和利潤，利潤為全年否決性指標(biāo)。(2)加強利潤考核，增強成本意識，結(jié)源開流。超額完成任務(wù)提成每月進行一次，按當(dāng)月銷售回款所得利潤超過任務(wù)部分，依照下表所示比例計算，計算所得部分(記為N)，所得提成部分當(dāng)月發(fā)放50%，剩余部分計入業(yè)務(wù)員的專用帳戶內(nèi)，年底根據(jù)全年績效考核情況，經(jīng)過下述公式進行全年總提成(記為W)統(tǒng)算后再發(fā)放每月剩余部分的提成。超額利潤0——1萬1——2萬2——3萬3——5萬5萬以上提取比例3%5%7%9%10%條件項目完成基本任務(wù)超額完成任務(wù)沒有完成任務(wù)沒有發(fā)生業(yè)務(wù)工資提成只發(fā)放基本本工資資發(fā)放基本工資和提成按完成的比例發(fā)放基本工資按一定比例發(fā)放基本工資費用在公司核準(zhǔn)的預(yù)算限額內(nèi)報銷全部報銷在公司核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務(wù)不予報銷在在公司核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)報銷不按公司計劃開展業(yè)務(wù)不予報銷計算公式主要是根據(jù)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)行為的幾大要素是否符合公司的要求而提出的。（2）對績效考核目標(biāo)認識不夠現(xiàn)在許多企業(yè)強調(diào)引進先進考核手段，而領(lǐng)導(dǎo)者認為考核只是獎優(yōu)罰劣，對績效考核的最終目的沒有一個清楚的認識。（3）認為績效考核獨立存在績效考核雖然是企業(yè)管理不可缺少的一項核心工作，但并不是可以獨立存在的，它需要有其他的相關(guān)工作作為基礎(chǔ)。如果企業(yè)要實行績效考核,那么就要清楚的知道為什么要實行績效考核。（2）對企業(yè)績效考核的目的認識不夠許多管理者將績效考核看作是管理和控制員工的一種手段，認為績效考核的目的是讓員工依照管理者的安排和意愿來做工作。其實“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。（2）對企業(yè)員工進行績效考核，其結(jié)果難以客觀的進行判斷，不同的主觀理解使考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。所以，企業(yè)員工也不愿接受這樣的考核結(jié)果。由于企業(yè)的規(guī)模與管理水平的參差不齊，企業(yè)對績效評價的投入與管理層次也差別較大。在考核的內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面常表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，長官意志和個人好惡明顯。這樣一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài)，哪些做得還可以，哪些還需要改進；另一方面，可以從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。為保證績效考核順利進行，必須在明確考核目的的前提下，事先制訂計劃，有目的的選擇考核的對象、內(nèi)容、時間。雖然公司對基層銷售人員考核利潤和費用，但整體是考核注重結(jié)果而忽視了過程考核?？冃Э己说墓芾砉δ苁紫润w現(xiàn)在考核什么，即要明確組織，部門及個人的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)。對員工而言，是上級對下屬工作狀況的評價。通過績效考核，一方面我們可以更加深刻地發(fā)現(xiàn)不同崗位對員工素質(zhì)的要求，以及員工具備的不同素質(zhì)對工作績效的影響，從而為我們招聘到適當(dāng)?shù)娜?，并讓適當(dāng)?shù)娜俗鬟m當(dāng)?shù)氖绿峁┮罁?jù)。馬斯洛的需要層次理論可以部分回答這些問題。人的各種需要由于重要程度不同和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性，只有當(dāng)較低的層次需要得到滿足后，才會產(chǎn)生更高層次的需要，人的行為是由主導(dǎo)需要決定的。缺乏公平和客觀原則服酬對基層銷售代表工作積極性的影響。其次還有一個外部公平性，外部公平性:即企業(yè)間的薪酬公平，體現(xiàn)為同一行業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)里類似職務(wù)的薪酬基本相同。廣聯(lián)達河南分公司銷售代表的薪酬與同行業(yè)其他公司相比，在個人基本底薪方面有一定差距，首先是新入職代表，由于工作經(jīng)驗，客戶接納程度，市場開發(fā)復(fù)雜因素等影響，在試用期完成利潤指標(biāo)有較大的阻力，廣聯(lián)達公司新入職代表試用期實際平均底薪為1500元/月?？冃Э己伺c薪酬設(shè)計單方面滿足廣聯(lián)達公司對利潤及費用控制的要求，而忽視了基層銷售人員的素質(zhì)現(xiàn)狀及心理需求方面。這對個人來說是揚長避短，對組織來說則是實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化再配置。在考核方法上要多種結(jié)合，取長補短，并且針對本公司的實際情況選擇最適合的考核方法，爭取達到節(jié)約公司人力資本的同時，提高銷售人員的滿意度和留住優(yōu)秀銷售人才的目的。績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在，各軟件企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。 、合理、有效的考核指標(biāo)對于銷售人員來說，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就會出現(xiàn)“你考核什么，銷售人員就會作什么”的現(xiàn)象；所以企業(yè)要設(shè)定清晰、合理的考核指標(biāo)，績效管理本質(zhì)是要讓每一個員工都有明確的權(quán)利，承擔(dān)明確的責(zé)任，因此清晰、合理的考核指標(biāo)本身對銷售人員就具有很大的激勵性。定量指標(biāo)可以分為三類：銷售指標(biāo)如銷售量、銷售額、客戶拜訪次數(shù)、客戶數(shù)量等，經(jīng)營指標(biāo)如毛利率、應(yīng)收帳款、各項費用控制等，激勵指標(biāo)如顧客關(guān)系、品牌建設(shè)、完成率排名情況、事故處理等，定量指標(biāo)主要用于對銷售人員的業(yè)績評估和日常工作的控制。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需考核人員預(yù)備考核者通過實際的交談與溝通。績效考核結(jié)果可以作為企業(yè)人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)的依據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等，還可以根據(jù)考核結(jié)果針對考核中未達績效的部分分析原因，制定相應(yīng)的改進措施計劃，跟蹤改進效果。(2) 適當(dāng)提高銷售提成由于在銷售活動中，銷售人員付出了巨大的腦力和體力勞動，不僅銷售出了產(chǎn)品，同時還需要維護好與客戶之間的關(guān)系。半年，全年績效獎金：根據(jù)半年及全年績效考核評分評定，屬一次性獎勵現(xiàn)金或獎品。通過對問題的分析，在新的績效考核方案中，適當(dāng)調(diào)整了各種指標(biāo)的比例，增加了定性指標(biāo)權(quán)重，以及添加了新的考核指標(biāo)，銷售制度的執(zhí)行情況和團隊協(xié)作程度，對于定量指標(biāo)進行了合理的減少，同時對工作能力和工作態(tài)度的考核。確立績效目標(biāo)只是績效管理的一個簡單的步驟，簡單卻重要，它是基于員工職務(wù)說明書，結(jié)合公司未來的規(guī)劃和戰(zhàn)略任務(wù)所做，通常是公司績效目標(biāo)的分解，每個員工都達到或超過自己的既定，公司才能完成規(guī)劃，否則，公司的口號喊的再響，也僅僅是口號，不能轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，不能轉(zhuǎn)化成公司績效。其實我們說這樣做是有難度的，甚至是不現(xiàn)實的。考核指標(biāo)為激勵薪酬提供了依據(jù)，而激勵薪酬則使考核指標(biāo)顯得更有意義。在企業(yè)的績效管理體系中，讓績效考核成為一項提高人員業(yè)績的牽引機制，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營