產業(yè)融合中的市場結構及其行為方式分析-預覽頁
【正文】 種生存水平的平均壟斷加價。例如，西方各國統(tǒng)計調查部門按照標準產業(yè)分類的方法（SIC），定期報告在這些產業(yè)中最大4家企業(yè)、最大8家企業(yè)、最大20家企業(yè)和最大50家企業(yè)的銷售額占所屬產業(yè)的百分比。也就是，這種集中度是在一定的市場邊界內來度量的。多媒體和聯網技術正為在全新的行業(yè)中創(chuàng)造和獲取價值建立新的邊界，并通過創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢來源和重新評價現有競爭優(yōu)勢而迅速重組許多現有行業(yè)。盡管某些融合的產品實質上已經成為沒有什么不同的同一種產品，但消費者對其認定及偏好不同，從而出現差異化。然而，更為復雜的問題是：不少融合的產品，既在同一市場，又不在同一市場。 如果對市場的定義太嚴格，即假定只有當兩種商品是完全可替代時，它們才屬于同一市場，那么產業(yè)融合導致的產品差異化增大，無疑使它們都將分屬于不同的市場。一旦其提高價格，消費者就會在少量的可替換商品中尋找替代。 我們知道，對市場的界定直接關系分析的結果。這在一定程度上意味著集中度衡量工具的失效，已不能用來對市場結構進行衡量與解釋。因為在市場結構無法用集中度來衡量和解釋的情況下，是不可能清楚揭示其對市場行為的決定作用的，從而也不可能進一步分析對績效的影響。至少在業(yè)已融合的事件中（如電信、廣播電視、出版等部門），是完全與數字產品聯系在一起的。網絡外部性可以通過增加用戶數而直接獲得。正如一些經濟學家指出的，當存在不相容的技術競爭時，一項技術有可能通過網絡外部性而被用作一項標準。但是，數字產品可以任意復制和再傳播，從而大大削弱其排他性的能力。總之，撇開其他因素，僅就數字產品本身屬性來講，其市場結構會出現不同程度的壟斷性，甚至比物理產品的市場結構具有更大的壟斷性。無論用得多久或多頻繁，其質量是不會下降的。為此，就可能會引出一種獨特的市場行為，即生產商不得不推出一個很有競爭力的價格——最低價——即使沒有競爭者（SoonYong Choi，Dale and Andrew ，2000）。為此，生產商也必須升級其產品，以及把它們作為交互服務而不是標準的縮水包裝的產品來銷售。除了保護知識產權及利用技術來防止復制外，生產商必須不斷地改變和升級它們的產品，以使復制品貶值（SoonYong Choi，Dale and Andrew ，2000）。 即使撇開這種壟斷地位的自我競爭性不談，且假定存在這種壟斷，那么在產業(yè)融合中呈現的市場結構變化，也會對原先的供應商模式以及壟斷地位形成強大的沖擊。隨著產業(yè)融合的出現及其拓展化，它正在悄悄地發(fā)生重大的變化。莫謝拉，2002）。在上述這些新產品中，有許多是不以英特爾的微處理器為基礎的。這種情況同樣可以適用于圖表制作軟件，只要上線連接，就可以把圖表制作的使用擴展到今天大多數是獨立功能的方式。莫謝拉，2002）。但與傳統(tǒng)壟斷相比，也已發(fā)生了變化。從這個角度講，隨著電信基礎設施的融合，競爭趨于激烈，語音、視頻和Internet服務的價格可能會更低（SoonYong Choi，Dale and Andrew ，2000）。在建設網絡時，這樣的公司就可集成虛擬過程中必備的所有基礎設施，還可以通過與其他內容提供商合作成為一個重要的內容提供商。因為信息化經濟的獨特之處，在于轉變?yōu)橐孕畔⒖萍紴榛A的技術范式，使得成熟工業(yè)經濟所潛藏的生產力得以徹底發(fā)揮。 （1）產業(yè)融合能夠通過建立與實現產業(yè)、企業(yè)組織之間新的聯系而改變競爭范圍，促進更大范圍的競爭。波特，加里又如，軟件市場往往有壟斷寡頭，服務內容市場則沒有。在信息傳輸服務市場上，也同樣如此。同樣，當互聯網開始要求更快速的圖形與錄像傳輸速度時，電纜網絡也成為互聯網訪問承辦商和電話行業(yè)的真正威脅。當然，這種差異化可能更多地取決于消費需求的偏好，對某種品牌的認同，以及消費習慣等。 （3）在產業(yè)融合過程中，原電信、廣播電視和出版部門的參與者可能乘勢擴張其作用，但同時也導致其他強有力的新參與者進入。莫謝拉（2002）指出的，當電腦、電信、消費電子產品以及出版/傳媒等產業(yè)發(fā)生聚合，IT產業(yè)將再一次經歷新賣主、新商業(yè)模式以及全球市場領導新格局紛紛涌現的局面。因此，它是在某種市場結構下來研究其具體的市場行為。其變革可能來自行業(yè)內部，也有可能來自外部。 這里我們所要修改的假定條件是：市場環(huán)境處于不斷的變化之中，即公司所處的行業(yè)是高速變革的，且這一變革是不可預測的。顯然，這是一個較典型的由一個大企業(yè)和一群小的競爭者構成的市場結構。其策略行為取決于：它相對于從屬廠商的成本優(yōu)勢有多大以及其他廠商進入的難易程度。將這些獨立的競爭優(yōu)勢綜合起來，便形成了一種固定式的戰(zhàn)略方向，使得這種戰(zhàn)略充分顯示出業(yè)績的關鍵動力就是應變能力。例如，當英特爾公司面臨網絡電腦、多媒體和三維圖像等市場融合的變化情況，其首要的市場行為則是戰(zhàn)略定位（公司重新定位）。例如，在公司內部成立了網絡部，并與微軟公司聯合開發(fā)NetPC（一種直接針對網絡電腦市場的混合型產品）。 從已有的一些可觀察到的現象來看，這類廠商針對產業(yè)融合的變革都采取了反應式的戰(zhàn)略，通過不斷試錯，最后找到正確的方向，謀求公司的長遠發(fā)展。不僅購買了太陽微系統(tǒng)（Sun）公司的Java技術，收購了一系列網絡公司，而且還與美國在線服務公司形成親密合作伙伴。 在產業(yè)融合已經發(fā)生但尚未全部展現之際，由于情勢尚不明確，是不可能采取垂直一體化的公司合并、公司改組這種大規(guī)模的間斷性變革行動的。因此，面對這種變革，一種比較合理的策略行為選擇，是采取許多小的、時間跨度很長的一組連續(xù)的行動。這種連續(xù)性的戰(zhàn)略，使其能夠較好地適應產業(yè)融合變革的需要。18 / 18
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