工程項目責任成本預控機制的創(chuàng)建和實施-預覽頁
【正文】 其凈結余由企業(yè)與項目部分成，項目部留用部分主要用于對項目經(jīng)理和有關人員的獎勵。 創(chuàng)新意義。這樣一種約束不嚴，“馬后炮”式的成本管理手段遠遠不能適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。責任成本預控機制的實施，突出強調(diào)了技術預控對成本預控的作用，通過量化技術預控產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，實施對相關技術人員的獎勵，激發(fā)了廣大技術人員主動控制成本的積極性，推動了項目成本管理由粗放型向集約型轉變，抓住了項目成本控制的龍頭。為克服這一困難，集團公司組織70余名外聘專家和內(nèi)部業(yè)務骨干，歷旱近兩年，編制完成了中鐵十二局集團《成本定額》，從2002年初開始實施。因成本核算細化帶來的工作量成倍地加大，給基層成本核算業(yè)務人員造成了較重的工作負擔。 第二步做好開工前的準備工作：公司給項目部制定編定員；批復項目實施性施工組織方案；清理核實現(xiàn)場實物工程量。 第六步進行責任成本核算：下達材料消耗限額，進行逐日材料消耗登記；建立中心分類成本臺帳進行成本歸集核算；進行責任預算內(nèi)部計價，及時確定中心收入；逐日進行成本比較，及時確定中心收入；逐日進行成本比較，及時采取防范措施；定期進行成本分析，查找節(jié)超原因。 ?。?）處理好公司與項目部的經(jīng)濟利益關系。 （2）處理好項目部與各責任中心的經(jīng)濟利益關系。這中間要處理好四個方面的關系：一是要事先確定好工序或分部分項工程的工費單價，要讓職工在干活之前就明白“干多少活，拿多少錢，干什么樣的活，拿什么樣的錢”；二是實行限額供料，責任中心超耗的材料要在工資中扣除；三是對責任中心實行零利潤工費承包；四是要把工資分配權交給責任中心。 （1）建立集團公司、工程公司、項目部三級成本管理的特點，建立相應的三級責任成本管理機制，明確職責和權限。 ?。?）建立責任成本督察制度。責任成本督察工作實行一票否決，對成本管理不合格的項目，取消其評先資格，同時不予核批效益工資。為規(guī)范責任成本管理考評工作，對各項目部的成本管理狀況有一個客觀準確的評價，全面促進責任成本管理各項工作目標的落實，中鐵十二局集團公司統(tǒng)一制定了責任成本效績考評辦法，從經(jīng)濟效果和工作標準兩方面制定了詳細的考評細則。 三、實施后取得的經(jīng)濟效益與社會效益 責任成本管理新機制在中鐵十二局集團7個工程公司200余個項目推行后，全部消滅了責任性虧損項目，1年來產(chǎn)生直接經(jīng)濟效益3115萬元，在消滅全部歷史潛虧
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