【正文】 我問(wèn)他們?cè)?，他們說(shuō)：在這家公司里什么都干不成。于是員工又掉頭往西。企業(yè)朝令夕改，誰(shuí)都可以指揮，誰(shuí)都要求員工服從自己的指揮，使得員工無(wú)所適從，員工只能以辭職來(lái)抗議。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個(gè)內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。但問(wèn)題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒(méi)有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；198。在很多家族式企業(yè)里，家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問(wèn)題完全靠家長(zhǎng)“拍腦袋”來(lái)決策。而家族式企業(yè)只有一個(gè)老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會(huì)更高。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個(gè)“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。 “傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；198。充分認(rèn)識(shí)“半仙現(xiàn)象” 的危害性。這個(gè)機(jī)制的建立非常重要。家族式的企業(yè)必須組建董事會(huì)及監(jiān)事機(jī)構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機(jī)制。所以獨(dú)立董事不但要有專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。3. 靠個(gè)人的模型靠感性、直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來(lái)進(jìn)行決策。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時(shí)候，需要董事長(zhǎng)或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺(jué)來(lái)決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險(xiǎn)了。人們不禁要問(wèn)，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少，一刻也不能拖。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來(lái)在公司的家族成員分門(mén)別類地請(qǐng)出去。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能夠使用。所以，這時(shí)企業(yè)開(kāi)始需要外聘人員。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么問(wèn)題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無(wú)可厚非，只要有能力即可。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。這時(shí)就需要借助外力。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。2. 建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。3. 必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。建議家族式企業(yè)成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。由此可見(jiàn)，人心不平，管理上必然是難上加難。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制，以績(jī)效確定薪酬。危害三1. 危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會(huì)形成內(nèi)部交易體系，即在一個(gè)家族里面，可能設(shè)立若干個(gè)公司，這些公司之間有很多交易往來(lái)。企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；198。在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機(jī)制，不要因?yàn)槭羌易宄蓡T就可以網(wǎng)開(kāi)一面，否則整個(gè)公司就會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)能力，不但質(zhì)量、價(jià)格會(huì)波動(dòng)，而且速度和時(shí)間也會(huì)波動(dòng)，而這些波動(dòng)就會(huì)影響到客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。也就是說(shuō)如果一個(gè)人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢(qián)，他也會(huì)由于用窮人的思維模式來(lái)管理和使用他的財(cái)富，最終比過(guò)去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個(gè)時(shí)間段他很窮，可是一旦條件和時(shí)機(jī)成熟，他就會(huì)逐步地變成一個(gè)富人，而且會(huì)很好地管理他的財(cái)富。能力是指是否有能力做，愿力是指是否愿意做。第三象限：子女無(wú)能力，有愿力，是指子女沒(méi)有能力做接班人，但愿意做；198。但是，當(dāng)他們開(kāi)始步入創(chuàng)業(yè)后期的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生兩極分化：198。198。之所以這樣做，是因?yàn)樗J(rèn)為這些回憶刻骨銘心，對(duì)他而言是最寶貴的財(cái)富。另一個(gè)極端是揮金如土，其子女將變本加厲。第一個(gè)極端是成為驚弓之鳥(niǎo)，害怕、懷疑任何事情。兒女們就借此機(jī)會(huì)欺上瞞下。198。最后兒子報(bào)了警，把這位老人抬了出去。但是到了后期出現(xiàn)了兩種情況：198。由此可見(jiàn)，兩代人的代溝明顯存在，這種代溝會(huì)嚴(yán)重地制約企業(yè)的有效傳承?！景咐课业暮⒆釉诎闹薮髮W(xué)讀書(shū)，他的同學(xué)中有很多家庭非常富有。相比之下，中國(guó)的孩子大多嬌生慣養(yǎng)，反差非常大。第一代企業(yè)家在60歲到70歲的時(shí)候，其職業(yè)生涯的特性是完全放手。第一代企業(yè)家在70歲到100歲的時(shí)候，就進(jìn)入了神仙期。道家最基本的理論認(rèn)為世間萬(wàn)物必須均衡，有陰就有陽(yáng)，有黑就有白，有上就有下，有里就有外。然后，黑色和白色是兩種既對(duì)立又統(tǒng)一的顏色。，勤工儉學(xué)從小就要求孩子密切接觸社會(huì)，并且勤工儉學(xué)，這在國(guó)外已經(jīng)形成了一種風(fēng)氣。如果孩子愿意繼承家里的事業(yè)，就培養(yǎng)他；如果沒(méi)有這種興趣，就讓孩子自己去發(fā)展。凡是在國(guó)外成功的家族式企業(yè)，其股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)都是分開(kāi)的。條條大路通羅馬，問(wèn)題在于中國(guó)的家族式企業(yè)今后到底走哪一條路，用什么樣的方法進(jìn)行傳承。接班人的機(jī)制建立起來(lái)，一般是需要很長(zhǎng)時(shí)間才能完成的，不是一朝一夕就可以實(shí)現(xiàn)的。那么，變通之道在哪里？在此給家族式企業(yè)提供一些建議：，人走股買斷只有這樣才可以保持家族式企業(yè)的完整性。，不進(jìn)董事會(huì)股東大會(huì)代表著投資者，董事會(huì)代表了股東利益的決策層。董事長(zhǎng)代表了股東利益——投資方利益；總經(jīng)理代表了一個(gè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，主要是執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)董事會(huì)的戰(zhàn)略決策、目標(biāo)和要求。企業(yè)文化的四個(gè)層次建設(shè)企業(yè)文化實(shí)際上有四個(gè)層次，如圖71所示。比如，著裝規(guī)范，接待客戶的禮儀，接聽(tīng)電話的一般用語(yǔ)等。4. 第四個(gè)層次——深層文化深層文化是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀。15天把企業(yè)文化建立起來(lái)，這是根本不可能的。蓋茨的2倍，創(chuàng)建于1962年沃爾頓父子共同領(lǐng)導(dǎo)公司成為美國(guó)及世界零售業(yè)巨頭，CEO由外來(lái)非家庭成員擔(dān)任上市公司，沃爾頓家族占有公司38%的股份零售美國(guó)摩托羅拉大型通信公司，創(chuàng)建于1928年，經(jīng)歷家族三代的經(jīng)營(yíng)汽車第2代：艾德塞爾福特，老福特未完全交權(quán)，保持世界第一大汽車廠商地位公司上市，實(shí)行現(xiàn)代化管理，股票分為A股（普通股）和B股（家族成員股），一般B股相當(dāng)于8份A股股權(quán)，%股份，但擁有40%的公司投票權(quán)；專制獨(dú)裁，排除異己，造成大量人才外流，致使被通用汽車超越汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)第3代：亨利福特二世，帶領(lǐng)公司成為美國(guó)汽車業(yè)霸主，后因?qū)Ｖ篇?dú)行決策失誤，1980－1982年間公司虧損30億美元，不得已辭去董事局主席職務(wù)，退出家族管理汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)第4代：1999年福特二世侄子比爾福特任公司主席汽車、轟炸機(jī)和發(fā)動(dòng)機(jī)美國(guó)洛克菲勒財(cái)團(tuán)控制世界最大金融基金，經(jīng)歷6代家族管理第1代老洛克菲勒，創(chuàng)建美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司成為美國(guó)石油大王，經(jīng)過(guò)家族數(shù)代經(jīng)營(yíng)，成為美國(guó)最有影響的家族。到了第二代，企業(yè)已經(jīng)變的非常大了，還是一個(gè)單人決策的體制。第四代是三個(gè)堂兄弟，他們都具有豐富的大型企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)公司又一次得到發(fā)展。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)這三個(gè)職務(wù)目前在杜邦全部是非家族成員擔(dān)任。如果杜邦當(dāng)年堅(jiān)定地維護(hù)單人決策體制，就很難想像它會(huì)有今天。摩托羅拉已經(jīng)歷了三代的傳承。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，世界上控制一個(gè)公司超過(guò)第三代的家族只占3－4％。福特的曾孫，是福特家族的第四代。美國(guó)的洛克菲勒集團(tuán)也是這樣，傳到現(xiàn)在已經(jīng)第六代了?！边@一理念被福特公司沿用至今。二要有利于股市投資者；198。中國(guó)家族式企業(yè)的出路 中國(guó)家族式企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)定地致力于建立一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范管理體系，這是我這幾年在全國(guó)講課討論的最多的一個(gè)課題——管理的規(guī)范化。 任何一項(xiàng)決策都不能由一個(gè)人來(lái)做出，而應(yīng)該由集體決策。所以人力資源管理體系必須與整個(gè)公司的發(fā)展接軌，而不是搞鄉(xiāng)親鄉(xiāng)黨。在公司里，不管是家族式企業(yè)還是非家族式企業(yè)，對(duì)于一些關(guān)鍵的管理崗位，在績(jī)效考核里一定要有一個(gè)非常重要的考核指標(biāo)，即要求某一個(gè)部門(mén)的經(jīng)理或者主任必須在單位時(shí)間（比如兩年）培養(yǎng)出他的接班人，并且規(guī)定接班人的條件和標(biāo)準(zhǔn)?？偠灾痪湓?，企業(yè)必須市場(chǎng)化。李嘉誠(chéng)及其家族身價(jià)約有110億美元，在亞洲十大富豪中位列第4。李澤鉅和李澤楷從美國(guó)斯坦福大學(xué)畢業(yè)后想到公司施展才華，李嘉誠(chéng)卻對(duì)他們說(shuō)：“我的公司不需要你們！”兄弟倆當(dāng)時(shí)非常震驚，于是他們到了加拿大，李澤鉅開(kāi)設(shè)了地產(chǎn)公司，李澤楷成為多倫多投資銀行最年輕的合伙人。1969年魯冠球出掌寧圍公社農(nóng)機(jī)修配廠廠長(zhǎng)，靠作坊式生產(chǎn)犁刀、鐵耙、萬(wàn)向節(jié)、石蠟鑄鋼等產(chǎn)品。1971年出生的魯偉鼎是魯冠球的獨(dú)子，很早就在集團(tuán)的各種崗位輪崗，1992年底任集團(tuán)副總裁，1994年出任集團(tuán)總裁，5年后赴美讀書(shū)，現(xiàn)任集團(tuán)CEO。魯冠球創(chuàng)業(yè)的時(shí)候有7個(gè)人，其中包括他的妻子。2001年6月，魯冠球公布了企業(yè)接班人標(biāo)準(zhǔn)，大致內(nèi)容是：有德有才，大膽啟用；有德無(wú)才，可以小用；無(wú)德有才，絕對(duì)不用；無(wú)德無(wú)才，當(dāng)然不用。方太堅(jiān)持家族所有權(quán)始終保持絕對(duì)控股，但在經(jīng)營(yíng)層面，方太強(qiáng)調(diào)淡化家族制，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)除家族成員茅忠群之外，全部采用經(jīng)理人制，總經(jīng)理以下排除所有家族成員介入。他在家族式企業(yè)治理的過(guò)程中總結(jié)了這樣一些經(jīng)驗(yàn)，首先他提出了在家族式企業(yè)治理方面一個(gè)很有趣的理論，叫“口袋論”。“三三制”茅理翔先生在家族式企業(yè)治理理論里又總結(jié)了另外的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，叫“三三制”。這樣經(jīng)過(guò)三年，他們將會(huì)對(duì)整個(gè)公司的產(chǎn)品和行業(yè)具有深入的了解。第三個(gè)三年：管理權(quán)下放，在子女完成了前兩步后，最后一步順理成章。方太通過(guò)“三三制”，讓茅忠群感覺(jué)到經(jīng)營(yíng)企業(yè)的艱辛，也就有了做好企業(yè)的使命，方太在子女的眼里也就不再是財(cái)富，而是一個(gè)事業(yè)、一個(gè)使命。納新是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需求，把優(yōu)秀的人才吸納到企業(yè)里來(lái)；吐故是指要把一些對(duì)企業(yè)沒(méi)有用的、沒(méi)有能力、沒(méi)有水平的人“吐故”掉。發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、使用優(yōu)秀的非家族人才永遠(yuǎn)要成為家族式企業(yè)第一要?jiǎng)?wù)！所以，到方太去的人才不會(huì)感覺(jué)方太是一個(gè)有家族式特色的企業(yè)，不會(huì)感到被排擠。在中國(guó)的民族工業(yè)里，榮氏家族是非常具有代表性的佼佼者。榮氏第二代如榮宗敬幼子榮鴻慶，現(xiàn)已80多歲，他24歲赴香港經(jīng)營(yíng)南洋紗廠，該廠現(xiàn)由其子榮智權(quán)打理。當(dāng)時(shí)連他自己的辦公室都很簡(jiǎn)陋，后來(lái)公司一步步發(fā)展，業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)、運(yùn)輸、金融、電信、基建，現(xiàn)在他已經(jīng)連續(xù)三年在中國(guó)福布斯富豪排行榜穩(wěn)坐前三甲。在中信泰富的管理層，榮智健長(zhǎng)子榮明杰和女兒榮明方都名列其中，現(xiàn)年35歲的榮明杰1993年進(jìn)入中信泰富。直到他掌控公司，人們才知道他原來(lái)就是榮智鑫之子。參加盛會(huì)的200多個(gè)榮氏家族的人員濟(jì)濟(jì)一堂，他們都是各個(gè)方面的精英，有外交家、企業(yè)家、藝術(shù)家等。毛澤東對(duì)他有著極高的評(píng)價(jià)。張勝偉很可惜中年就去世了，否則他的事業(yè)在香港也會(huì)如日中天的。他童年及青少年歷盡艱辛，起初，他在公司里是一個(gè)最低賤的刷瓶工，逐步地做到伊利集團(tuán)的副總裁，后來(lái)他離開(kāi)伊利，奇跡般地創(chuàng)建蒙牛集團(tuán)。198。這種傳給女兒的案例在中國(guó)比較少見(jiàn)。因?yàn)榱⒄摼褪清e(cuò)的。很多企業(yè)都是圍繞著財(cái)務(wù)在展開(kāi)管理。高層管理者是決策層，但是國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不需要決策，他只是執(zhí)行層。如下圖所示：圖122 戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程【圖解】一個(gè)企業(yè)從1月到6月，從公司的董事會(huì)到總經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)、公司的戰(zhàn)略研發(fā)部門(mén)、各職能部門(mén)、員工，所有的層級(jí)都要進(jìn)入臨戰(zhàn)的狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)到了9月底10月初，整個(gè)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須出臺(tái)。國(guó)有企業(yè)往往采取自上而下的層級(jí)制管理體系，表面看管理結(jié)構(gòu)十分嚴(yán)謹(jǐn)，但實(shí)際上官僚主義很嚴(yán)重。所以，我們提出了規(guī)范化管理的概念。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范；198。流程導(dǎo)向的作用在規(guī)范化管理的領(lǐng)域里，一個(gè)企業(yè)一定要以流程為導(dǎo)向，而不是以功能模塊為導(dǎo)向，然而中國(guó)企業(yè)往往是以組織功能為導(dǎo)向。而一個(gè)真正有效的體系應(yīng)該是流程導(dǎo)向，而不是模塊導(dǎo)向。綜上所述，家族式企業(yè)必須要高度重視流程和組織優(yōu)化。重視企業(yè)管理體系規(guī)范化；198。用現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)范化管理體系取代家長(zhǎng)制的隨意性管理。198。建立企業(yè)的任職資格描述體系；198。圖 132 人力資本準(zhǔn)備戰(zhàn)略地圖 3. 對(duì)家族式企業(yè)人力資源管理的建議198。因事設(shè)崗，統(tǒng)一用人標(biāo)準(zhǔn)。家族式企業(yè)有極強(qiáng)的市場(chǎng)敏感度，但往往因缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的市場(chǎng)策略規(guī)劃，致使企業(yè)的市場(chǎng)行為短視，品牌無(wú)法確立。其實(shí)這種觀念是不正確的。這是營(yíng)銷的最根本、最經(jīng)典的兩個(gè)理論，恐怕沒(méi)有人懷疑過(guò)這兩個(gè)理論。消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是模糊的，如最好、最快、最方便、最便宜。當(dāng)今世界能夠生產(chǎn)完全滿足市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的產(chǎn)品的企業(yè)多如牛毛，而絕大部分未必因此而成功。圖 133 客戶解決方案戰(zhàn)略地圖對(duì)家族式企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷管理的建議198。用現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略化市場(chǎng)體系取代家族式的戰(zhàn)術(shù)型市場(chǎng)行為。家族式企業(yè)有極強(qiáng)的財(cái)務(wù)敏感度，但往往因家長(zhǎng)制的隨意性和親屬間的干擾，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)制度混亂，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加。缺乏財(cái)務(wù)決策支持的功能。這個(gè)財(cái)務(wù)體系是目前國(guó)際上很多跨國(guó)公司普遍采用的一個(gè)財(cái)務(wù)體系，而在中國(guó)幾乎還沒(méi)有什么企業(yè)真正在使用它。公司需要成本領(lǐng)先，通過(guò)圖134成本領(lǐng)先戰(zhàn)略地圖，可以清楚地知道成本在何種情況下才可以領(lǐng)先。用財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)指導(dǎo)企業(yè)決策；19