【正文】 可以將其職能歸納如下：（1）基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略決定人力資源的配置、儲備和開發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定自身的人力資源開發(fā)和規(guī)劃，首先確保主力人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高，不斷擴(kuò)大其他相關(guān)專業(yè)人才的培養(yǎng)、儲備和開發(fā)，制定內(nèi)部人才培養(yǎng)與外部人才引進(jìn)計(jì)劃，為企業(yè)未來向更廣闊的行業(yè)挺進(jìn)奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，開放多條職業(yè)通道，為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)。 （5）基于市場、業(yè)績與能力的薪酬管理企業(yè)實(shí)行市場、能力導(dǎo)向的薪酬分配制度，員工的收入主要取決于其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。企業(yè)將針對員工的職業(yè)生涯制定多樣化的職業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)課程，幫助員工提高終身就業(yè)能力。與其他類型企業(yè)相比國有企業(yè)有如下特點(diǎn)：（1）資本全部或部分由國家投入，其全部或主要股份歸國家所有。石油、石化、電力、煤炭、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)的國有企業(yè)精心組織生產(chǎn)，嚴(yán)格履行合同，努力保障市場供應(yīng)，為緩解煤電油的瓶頸制約做出了積極貢獻(xiàn)。國有企業(yè)人力資源管理存在的主要問題（1）、人力資源管理觀念落后長期以來，我們對人力資源及人力資本的特性、作用、影響力缺乏深入細(xì)致的研究，對其本質(zhì)認(rèn)識不足和不科學(xué)，因而我們對人力資源的開發(fā)、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。企業(yè)管理者沒有從開發(fā)人的能力的角度來制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的有潛質(zhì)的人才機(jī)制。近年來國有企業(yè)也越來越重視人力資源管理中激勵的作用，并嘗試著進(jìn)行激勵機(jī)制改革，取得了一定的成效，但在對激勵機(jī)制的認(rèn)識和運(yùn)用上還存在著許多不足之處，主要包括：（1）認(rèn)識片面，認(rèn)為激勵就是獎勵完整意義上說激勵應(yīng)包括激發(fā)和約束兩方面，獎勵和懲罰是兩種基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。國有企業(yè)在制定激勵機(jī)制時并沒有對員工的需求做認(rèn)真的調(diào)查和分析，沒有對不同環(huán)境中的員工需求做統(tǒng)計(jì)調(diào)查，對位于不同層次員工的需求沒有充分的了解，因而制定出的激勵措施對員工一視同仁，“平均主義”嚴(yán)重，缺少層次化，并不能真正起到應(yīng)有的作用。（4）對企業(yè)員工的激勵不足一提到國有企業(yè)就容易讓人想到“大鍋飯”等名詞，這是因?yàn)槲覈鴩衅髽I(yè)最初建立時實(shí)行的分配制度至今影響甚深?？己藱C(jī)制不健全企業(yè)人力資源使用效率和績效水平高低與員工個人和團(tuán)隊(duì)在實(shí)際工作過程中的努力程度直接相關(guān)，因此要實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源使用效益最大化，就要針對不同員工的具體情況設(shè)計(jì)和實(shí)施具體的激勵機(jī)制和方案，這就要對員工進(jìn)行各種考核評估。目前國有企業(yè)大都不善于營造企業(yè)文化，未能把企業(yè)文化納入人力資源管理中，致使企業(yè)文化所具有的動力、導(dǎo)向、凝聚力、融合力和約束力等功能未能得到充分的發(fā)揮，而且也未被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展本身的一種科學(xué)規(guī)律加以總結(jié)和應(yīng)用，職工的責(zé)任感成了一句空話。事實(shí)上國有企業(yè)人事部門一直未把企業(yè)文化真正的納入人力資源管理范疇，不善于營造企業(yè)文化，企業(yè)文化流于形式，使企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的各項(xiàng)功能沒有被很好地挖掘出來。主要體現(xiàn)為充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮員工的成長和價(jià)值，使員工利益得以最充分的體現(xiàn)?！边@就是“以人為本”理念的精髓。要加大對外宣傳，達(dá)到一種品牌效應(yīng)，從而可以吸引更多、更好的人才為企業(yè)服務(wù)。因此國有企業(yè)必須牢固確立“人力資源是第一資源”的理念。國有企業(yè)在優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)時，要充分關(guān)注員工期望，建立企業(yè)關(guān)健崗位的繼任規(guī)劃并優(yōu)先從內(nèi)部提拔員工。人才的合理流動可以減少現(xiàn)有人才的流失，實(shí)現(xiàn)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。吸引和保留人才，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動，就要有針對性地著手制定和完善政策措施，以滿足不同人才層次的需求，增強(qiáng)企業(yè)對人才的吸引力和凝聚力。即在發(fā)展需要的時候能夠以企業(yè)現(xiàn)有員工隊(duì)伍為依托有效地動員各級各類人才為企業(yè)所用，形成相應(yīng)的公關(guān)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的唯一道路，而要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織就必須具備有效的培訓(xùn)。要使培訓(xùn)達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面入手：（1）明確培訓(xùn)目的開展培訓(xùn)活動的第一步就是要明確培訓(xùn)目的。對有才能的員工予以重任，并給予相應(yīng)的獎勵；5）制定相應(yīng)的懲罰制度。有些國有企業(yè)為防止員工培訓(xùn)后跳槽造成的人才流失給自己帶來損失，就千方百計(jì)設(shè)置障礙。這項(xiàng)制度雖然增加了企業(yè)開支，卻為企業(yè)吸引了不少人才，而且有助于企業(yè)員工素質(zhì)的提高，從而更有利于企業(yè)的發(fā)展。因此在制定激勵機(jī)制的時候應(yīng)該考慮不同階層的需要，從而制定出不同的激勵機(jī)制。國有企業(yè)經(jīng)營管理者作為一個特殊的階層及其特殊的勞動價(jià)值開始被人們所認(rèn)識。年薪制將經(jīng)營者收入分為基本工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+獎勵，從而實(shí)現(xiàn)了國有企業(yè)經(jīng)理的業(yè)績與收入相掛鉤，這比以前國有企業(yè)經(jīng)理收入固定的分配制度有了明顯進(jìn)步。另一種物質(zhì)激勵方式就是股票期權(quán)制度。這里的股票期權(quán)指的是企業(yè)資產(chǎn)所有者（即委托人）對經(jīng)營者（即代理人）實(shí)行的一種長期激勵的報(bào)酬制度。由此可見這里說的股票期權(quán)制度僅是一種看漲期權(quán)，持有人的股票期權(quán)是記名且不可轉(zhuǎn)讓的，股票期權(quán)的履約可以是一次性的也可以是分期多次進(jìn)行的。3）股票期權(quán)能避免企業(yè)人才流失，并能為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才。處在政府和市場之間的國有企業(yè)經(jīng)營者的苦衷和“興奮點(diǎn)”大都與企業(yè)的規(guī)模、知名度、自主權(quán)、市場份額、政策環(huán)境等涉及生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)的諸因素有關(guān)。此外要允許經(jīng)營者退休后在企業(yè)董事會中擔(dān)任董事、監(jiān)事會中擔(dān)任監(jiān)事或擔(dān)任企業(yè)高級顧問等職務(wù)。企業(yè)管理者對員工的激勵往往都是按照自己的理解進(jìn)行的。這是一種自主風(fēng)格的薪酬制度，各個雇員可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和生活的協(xié)調(diào)比率決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。它是員工在達(dá)到某個具體目標(biāo)或業(yè)績水準(zhǔn)或創(chuàng)造某種贏利后所獲得的收入，是利益共享薪酬；3）福利薪酬——福利。5）薪酬的柔性部分——個人發(fā)展、心理收入、生活質(zhì)量。通過實(shí)施整體薪酬制度不僅可以留住現(xiàn)有人才，并使其充分發(fā)揮自己的聰明才智，還可以吸引更多的人才流入，增強(qiáng)企業(yè)的人才競爭力，豐富企業(yè)的“智囊團(tuán)”。二者一沖撞領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系必然緊張，這不僅挫傷員工積極性，而且阻礙員工效能的發(fā)揮，直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)馬獅集團(tuán)以福利高而著稱，為推行整體薪酬制度所花費(fèi)的代價(jià)往往使試圖模仿的其他企業(yè)望而生畏。高層管理者應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度[7]。當(dāng)前國有企業(yè)的考核工作多數(shù)停留于對員工或工作團(tuán)隊(duì)業(yè)績的總結(jié)層面，考核力度和深度都有待改進(jìn)。要建立一個科學(xué)的業(yè)績考核體系可以從以下幾個方面去考慮：（1）為每個員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。同時目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。考核本身并不是任務(wù)的終結(jié)，通過考核既要摸清職工的現(xiàn)有技術(shù)水平，又要為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供一種獎懲依據(jù)，這就要求一方面考核應(yīng)具備連續(xù)性，只有這樣企業(yè)內(nèi)部的良性競爭機(jī)制才能建立起來。考核工作的最終目的是改善員工的工作態(tài)度和工作方法，提高員工的工作能力，改進(jìn)員工的工作績效，而并不是簡單的“論功行賞”或“秋后算帳”。實(shí)施文化管理企業(yè)文化的形成在很大程度上要與人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的企業(yè)文化的核心內(nèi)容——價(jià)值觀與具體的管理行為相結(jié)合，真正得到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界形成企業(yè)內(nèi)部、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，樹立企業(yè)形象，由此起到現(xiàn)代營銷中所稱的推銷文化的效果。它是企業(yè)文化與人力資源管理有機(jī)結(jié)合的產(chǎn)物，是實(shí)施人力資源管理的有力杠桿。（3）企業(yè)文化要融入員工的考核與評價(jià)中。這不單是人力資源管理部門獨(dú)有的工作，而是要求所有的管理人員都參與其中，這樣才能形成企業(yè)人力資源管理的整體能力，從而形成核心能力，建立起在市場競爭中的特有競爭優(yōu)勢。在人力資源的文化管理方面，豐田公司的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教育取得了很大的成果。以期重塑國有企業(yè)形象，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)和員工的和諧發(fā)展。做到以事業(yè)留人才，以感情留人才，以待遇留人才，以激勵機(jī)制留人才，以法律約束留人才；要建立合理的人才流動管理運(yùn)行