【正文】 　?。叮渌蜕唐返匿N售率指標　　門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購業(yè)務部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達到目標，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進行庫存清理。如年引進新商品比率為６０％，每月則為５％，如當月完成３％，則下月必須達到７％。一般通道利潤可表現(xiàn)為進場費、上架費、專架費、促銷費等，對采購人員考核的通道利潤指標不應在整個考核指標體系中占很大的比例，否則會把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標應更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。評估供應商主要著重于對他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進行綜合評定。經(jīng)理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。因此，公司對于供應鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。所以，對供應鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。透過一般公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應鏈。 　　確認影響公司生意的重要因素 　　組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(Mission)的說明中得知。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標是沒有必要存在的。 　　營運衡量指標(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。 　　戰(zhàn)術(shù)衡量指標(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達成所計劃的目標，所選取的衡量時區(qū)較營運衡量指標長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。所有的指標設(shè)計都必須基于一個基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。所謂以客戶為中心的供應鏈是指鏈上的所有企業(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務，這產(chǎn)品和服務是最終客戶期望的，并愿意為之整個生命周期付 款的。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。拉力賽和發(fā)部會上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評估測試，供應商們同時也進行資料和反饋的收集。這就要求有一個快速和可靠的供應鏈。但當今世界已越來越小，說不定哪天我們又會需要用到其中那個供應商；或者供應商中的一個CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。自愿拆伙的原因中最多見的是對供應商表現(xiàn)不滿。 　　 　　除了上述原因外，另一導致供應商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。所有這些都會使供應商充滿敵意，同時也會使新的供應商覺得以后是否會被同樣對待，而企業(yè)的聲譽也會遭受損害。 Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機會。　　 　　同樣要認可供應商對你的要求：圍繞拆伙事實的合理解釋，對已發(fā)生的費用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。 有秩序的退出 　　 對這次拆伙原因有清醒認識　　 　　成本分析基本原理 　　無論是采購成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。 總成本是一個相對復雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等都是至關(guān)重要的。對汽車廠來說鋼板就是直接原材料。對需要大量高技術(shù)勞動力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動力成本會占很高的比例。它又包括: 　　 固定管理費用，如租金、保險、財產(chǎn)稅、折舊和工商管理費等。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 如此，行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時間將資源用在開發(fā)新的供應商。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應鏈的指標也必須隨時做適當?shù)恼{(diào)整。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。　　所以，當你評價采購部門成本方面的才智時，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。 換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費用都是對利潤的直接貢獻。 采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。　　銷售： ￥100 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40　　稅前利潤： ￥11　　如何計算成本的降低　　成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應商于未來價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。　　集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。　　可是，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。　　利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。　　作業(yè)導向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 可是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點。 至于上述何種方法應該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗加以綜合判斷和靈活運用。　采購人員談判基礎(chǔ) 　　一個成功的談判應做好兩個部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進行談判準備。談判的定義是雙方達成互相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。　　成功談判的阻礙。　　推動談判的技巧。　　談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對不同行業(yè)和市場的理解。　　1. 分析對方的方案。具體定下你的價格、質(zhì)量、服務、運送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說你盡量…..。你同樣可估計一下對方可能的地位，這易于預測其談判策略。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。B）直接講出你的最理想方案。戰(zhàn)術(shù)的合理利用能使計劃成功實施。　　8. 定出談判的議程。　　以上的討論對談判專家是一個回顧，對新手是個起點。　　當你和重要供應商派來的銷售人員談判時，你會很快意識到這個銷售員不光對其產(chǎn)品知之甚少，對專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。 　　如果簡單要求對方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對現(xiàn)實。運送：列出別的供應商所能做到的事實， 銷售員很難再反駁。讓對方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因為第三方在談判后可在雙方面前提供反饋意見。當然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時候。但是在新產(chǎn)品開發(fā)時，對于那些不屬于標準品的部分，詢價的時候就必須要特別注意是否有提供供應商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。　　一、詢價項目的品名與料號 　　 首先，詢價項目的品名以及料號是在詢價單上所應比備的最基本資料。料號中一個位數(shù)的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個產(chǎn)品的料號。除了讓供應商了解需求量及采購的形態(tài)外，也可同時讓供應商分析其自身產(chǎn)能是否能應付買方的需求。因此，對需求量的資訊應很實在的與供應商溝通，同時采購也可拿出市場預測來說服供應商，如此才能達到長期配合、持續(xù)供貨的目的。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應商詢問其接受的程度，在提供時應注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應商轉(zhuǎn)換圖檔。　　品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的產(chǎn)品對采購而言是最輕松容易的，不僅能節(jié)省采購時間、降低采購花費，也同時能降低品質(zhì)檢驗的手續(xù)，因為只需確認產(chǎn)品的標示即可。對于一般標準零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業(yè)標準可以免除對品質(zhì)上的誤解。供應商只被告知產(chǎn)品所需要達到的性能或功能，至于如何去制做方能達到要求的細節(jié)部分，則留給供應商來解決。　　工作說明書(Statement Of Work, SOW)：主要使用于采購服務項目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發(fā)包等，一份完整的工作說明書除了應該簡單明了外，對于所應達到的工作品質(zhì)也應盡量以量化的方式來規(guī)范其績效的評估。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標準零件，對于供應商來說比較不會有問題。一個完整的詢價文件至少應該考慮包括下列幾個主要的部分。FOB條件下，賣方的責任是直到貨物裝上船為止。　　六、買方的付款條件　　有關(guān)付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時間愈晚愈好。但處于賣方市場，因為需求超過供給甚多，情況則恰好相反。　　規(guī)格書是一個描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應包括最新版本的工程圖面、測試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應商報價的一切資訊。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時，最好也同時提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案傳遞時所可能發(fā)生的資料誤失。　　八、詢價項目的包裝要求　　包裝方式在供應商估算價格時占有很大的一個比重，除了形狀特殊或體積龐大的客戶訂制品外，供應商對于包裝都有其使用的標準紙盒、紙箱以及棧板等包裝材料。隨運送距離的遠近會有不同的計費方式，除非買方指定空運，供應商通常以海運為基礎(chǔ)報價，因為海運是最經(jīng)濟的一種交貨方式。 　　十二、保密協(xié)定的簽署文件　　在一些新產(chǎn)品開發(fā)的詢價上，由于牽涉到業(yè)務機密的緣故，在對外詢價時為了不讓競爭對手知道而錯失商機，會進一步讓供應商簽署一份保密協(xié)定(Non Disclosure Agreement, NDA)的文件，要求供應商在一規(guī)范的年限內(nèi)不能將新產(chǎn)品計劃的名稱、采購數(shù)量預測、詢價的技術(shù)要求、規(guī)格、圖面等等資訊向外界透露。 　　　談判應以成本而不是價格為中心 　　成本為基礎(chǔ)的談判能產(chǎn)生上好的協(xié)議。第二，有誠意和愿望分擔這些成本。成本包括直接成本、間接成本、和總體行政費用。如能做到這一點，供應商往往愿意將有關(guān)賬目出示給采購方看，當然這需要預先簽訂保密協(xié)議。 　　充分準備是談判成功的關(guān)鍵　　以上所有要素能幫供應管理人員在談判前確立一個目標價格。談判開始先要設(shè)定指導方針，這有助于確立談判界限。對成本要素的理解程度和信息的挖掘?qū)φ勁谐晒χ陵P(guān)重要，準備過程的每一步驟都會使成功機會更多一成。　　交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。　　構(gòu)成交期的基本要件：　　交期是由以下六項前置時間所構(gòu)成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：　　*行政作業(yè)前置時間　　*原料采購前置時間　　*生產(chǎn)制造前置時間　　*運送前置時間　　*驗收檢驗前置時間　　*其它零星前置時間　　1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關(guān)系。　　6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。　　據(jù)國外資料統(tǒng)計，交貨期對采購成本造成的影響是：%。　　讓我們來舉例說明上述情況：　　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應商的報價以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應商 報價（單價，元） 交貨期 X公司實際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多。采購培訓之五－合約管理  　　　前言 　 　采購合約管理是指交易雙方或多方以口頭或書面形式對將要發(fā)生的交易行為所作出的承諾和對各自的職責與權(quán)益的約束行為?！　。牐牐牐牭诙l：采購單價　　　?。牐牐牐牐ㄒ唬案郊敝兴涊d的采購單價是根據(jù)甲、乙雙方的協(xié)議而訂的，并將其固定一年，每年按實際需要由甲、乙雙方重新協(xié)議而修訂?！　?（四）采購單價除在“附件”有特別約定外，是指為甲方的工廠交貨價格。　?。牐牐牐牭谌龡l：訂貨、交貨期　　　　 （一）特殊零件的備料，甲方應按“附件”中所訂定的采購期間，對于“附件”中有關(guān)訂貨方法無特別規(guī)定者，以一個月的確定訂單，加上次兩個月的預測訂單以書面向乙方訂貨。如無乙方的通知，即表示乙方同意甲方訂貨單記載的交貨幾數(shù)量。若因不可抗力的天然災害所導致的交貨延遲，則乙方不須賠償或負擔其費用?！　。牐牐牐牐ǘ┪炇者^后的物品，如在甲方