【正文】 　?。叮渌蜕唐返匿N售率指標(biāo)　　門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量都是由采購業(yè)務(wù)部制定的，如果配送到門店的商品銷售率沒有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不合理。如低于一定的發(fā)生率，說明一些商品為無效備貨，必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。如年引進(jìn)新商品比率為６０％，每月則為５％，如當(dāng)月完成３％，則下月必須達(dá)到７％。一般通道利潤可表現(xiàn)為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)、專架費(fèi)、促銷費(fèi)等，對(duì)采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占很大的比例，否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。評(píng)估供應(yīng)商主要著重于對(duì)他們的技術(shù)；質(zhì)量；交貨；服務(wù)；成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門的績效，以確保其目標(biāo)的達(dá)成。因此，公司對(duì)于供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場(chǎng)占有率。在這多變的時(shí)代，對(duì)于績效評(píng)估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對(duì)的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。所以，對(duì)供應(yīng)鏈的何時(shí)以及如何的變化隨時(shí)保持高度的警戒，并且了解這些變化對(duì)績效評(píng)估有那些影響就變得非常的重要。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，都可以大致找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。 　　確認(rèn)影響公司生意的重要因素 　　組織的價(jià)值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明中得知。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入，通常會(huì)發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。 　　營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。 　　戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tactical measures)衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)，所選取的衡量時(shí)區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長，在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的生產(chǎn)力則代表了一個(gè)部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和，而非衡量單一作業(yè)員，衡量的時(shí)區(qū)可能是一個(gè)班或一周。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì)都必須基于一個(gè)基本的觀念，那就是滿足最終使用者的需求。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃衅髽I(yè)齊心協(xié)力為市場(chǎng)提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)，這產(chǎn)品和服務(wù)是最終客戶期望的，并愿意為之整個(gè)生命周期付 款的。公司采用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。拉力賽和發(fā)部會(huì)上收集的信息都被輸入到公司的資料庫以便對(duì)產(chǎn)品開發(fā)做評(píng)估測(cè)試，供應(yīng)商們同時(shí)也進(jìn)行資料和反饋的收集。這就要求有一個(gè)快速和可靠的供應(yīng)鏈。但當(dāng)今世界已越來越小，說不定哪天我們又會(huì)需要用到其中那個(gè)供應(yīng)商；或者供應(yīng)商中的一個(gè)CEO跳到了其它公司，而這家公司正是我們目前所依靠的。自愿拆伙的原因中最多見的是對(duì)供應(yīng)商表現(xiàn)不滿。 　　 　　除了上述原因外，另一導(dǎo)致供應(yīng)商伙伴關(guān)系破裂的普遍原因是相互失去了信任。所有這些都會(huì)使供應(yīng)商充滿敵意，同時(shí)也會(huì)使新的供應(yīng)商覺得以后是否會(huì)被同樣對(duì)待，而企業(yè)的聲譽(yù)也會(huì)遭受損害。 Positive attitude（積極的態(tài)度）：于其面對(duì)延續(xù)的挫折，不如現(xiàn)在先結(jié)束合作，等以后雙方情況改變后再尋求合作機(jī)會(huì)。　　 　　同樣要認(rèn)可供應(yīng)商對(duì)你的要求：圍繞拆伙事實(shí)的合理解釋，對(duì)已發(fā)生的費(fèi)用如何結(jié)算，協(xié)助處理現(xiàn)有庫存。 有秩序的退出 　　 對(duì)這次拆伙原因有清醒認(rèn)識(shí)　　 　　成本分析基本原理 　　無論是采購成本還是生產(chǎn)成本，成本是企業(yè)永久的話題也是最敏感的話題。 總成本是一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應(yīng)商策略等都是至關(guān)重要的。對(duì)汽車廠來說鋼板就是直接原材料。對(duì)需要大量高技術(shù)勞動(dòng)力的產(chǎn)業(yè)來說，比如信息業(yè)或IT業(yè)，直接勞動(dòng)力成本會(huì)占很高的比例。它又包括: 　　 固定管理費(fèi)用，如租金、保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)稅、折舊和工商管理費(fèi)等。 任何與此原則相違背的決定，都值得深思熟慮。 如此，行政費(fèi)用的支出也會(huì)因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便可以有更多的時(shí)間將資源用在開發(fā)新的供應(yīng)商。 其它如由各相關(guān)部門代表組成的產(chǎn)品委員會(huì)；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 都是可以交互使用的。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時(shí)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。它可以包括替換已有的物料，買二手或改裝的，而非新的產(chǎn)品。和過去的結(jié)果相比，它并不能降低所購物料的成本，但它能將價(jià)格上升給凈利潤帶來的副面影響降到最低，甚至完全避免。　　所以，當(dāng)你評(píng)價(jià)采購部門成本方面的才智時(shí)，是用成本降低法還是成本規(guī)避法往往取決于你所買的商品和服務(wù)的性質(zhì)以及你所在公司的經(jīng)營理念。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出管理層對(duì)企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能力。 換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費(fèi)用都是對(duì)利潤的直接貢獻(xiàn)。 采購以及其它開銷則相對(duì)各要提高至55元和44元。　　銷售： ￥100 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40　　稅前利潤： ￥11　　如何計(jì)算成本的降低　　成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務(wù)，合約，制造程序等，以決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 有些時(shí)候，價(jià)格的上漲并不是采購人員所能控制的， 為了避免公司在物料或供應(yīng)商于未來價(jià)格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價(jià)格保障合約；漲價(jià)前多備庫存等。　　集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。　　可是，集權(quán)采購或許會(huì)給人一種僵化，沒有彈性的感覺。　　利用價(jià)值分析也是降低成本的重要方法之一。　　作業(yè)導(dǎo)向成本法（Activity Based Costing）是另一控制成本的方法。 可是，分析的過度細(xì)致也可能導(dǎo)致多頭馬車，越想全面控制越抓不到重點(diǎn)。 至于上述何種方法應(yīng)該優(yōu)先采用，何種方法更好，則需要采購人員運(yùn)用自己的專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)加以綜合判斷和靈活運(yùn)用。　采購人員談判基礎(chǔ) 　　一個(gè)成功的談判應(yīng)做好兩個(gè)部分工作，第一部分是了解談判的過程，第二部分是進(jìn)行談判準(zhǔn)備。談判的定義是雙方達(dá)成互相滿意的共識(shí)，所以雙贏也就成為談判的目的。　　成功談判的阻礙。　　推動(dòng)談判的技巧。　　談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這里跨文化還指對(duì)不同行業(yè)和市場(chǎng)的理解。　　1. 分析對(duì)方的方案。具體定下你的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)、運(yùn)送、規(guī)格、支付等要求并寫在紙上，而不是跟對(duì)方說你盡量…..。你同樣可估計(jì)一下對(duì)方可能的地位，這易于預(yù)測(cè)其談判策略。要記住每個(gè)爭論點(diǎn)都要有可靠的資料加以支持。B）直接講出你的最理想方案。戰(zhàn)術(shù)的合理利用能使計(jì)劃成功實(shí)施。　　8. 定出談判的議程。　　以上的討論對(duì)談判專家是一個(gè)回顧，對(duì)新手是個(gè)起點(diǎn)。　　當(dāng)你和重要供應(yīng)商派來的銷售人員談判時(shí)，你會(huì)很快意識(shí)到這個(gè)銷售員不光對(duì)其產(chǎn)品知之甚少，對(duì)專業(yè)談判也是門外漢，更不知道什么是雙贏談判。 　　如果簡單要求對(duì)方重新派人來也不是明智的做法，最好的辦法就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)。運(yùn)送：列出別的供應(yīng)商所能做到的事實(shí)， 銷售員很難再反駁。讓對(duì)方知道這樣做是為了使雙方更好地合作，因?yàn)榈谌皆谡勁泻罂稍陔p方面前提供反饋意見。當(dāng)然這說起來容易做起來難，但這正是顯示你談判智慧的時(shí)候。但是在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，對(duì)于那些不屬于標(biāo)準(zhǔn)品的部分，詢價(jià)的時(shí)候就必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來方便其報(bào)價(jià)作業(yè)。　　一、詢價(jià)項(xiàng)目的品名與料號(hào) 　　 首先，詢價(jià)項(xiàng)目的品名以及料號(hào)是在詢價(jià)單上所應(yīng)比備的最基本資料。料號(hào)中一個(gè)位數(shù)的不同可能就是版本的不同，甚至可能變成另一個(gè)產(chǎn)品的料號(hào)。除了讓供應(yīng)商了解需求量及采購的形態(tài)外，也可同時(shí)讓供應(yīng)商分析其自身產(chǎn)能是否能應(yīng)付買方的需求。因此，對(duì)需求量的資訊應(yīng)很實(shí)在的與供應(yīng)商溝通，同時(shí)采購也可拿出市場(chǎng)預(yù)測(cè)來說服供應(yīng)商，如此才能達(dá)到長期配合、持續(xù)供貨的目的。若工程圖面可以利用電子檔案方式提供，則必須向供應(yīng)商詢問其接受的程度，在提供時(shí)應(yīng)注意以國際共通的檔案格式如DWG、IGES、DXF、PRO/E等等，以方便供應(yīng)商轉(zhuǎn)換圖檔。　　品牌(Brand or Trade Names)：一般而言，使用品牌的產(chǎn)品對(duì)采購而言是最輕松容易的，不僅能節(jié)省采購時(shí)間、降低采購花費(fèi)，也同時(shí)能降低品質(zhì)檢驗(yàn)的手續(xù)，因?yàn)橹恍璐_認(rèn)產(chǎn)品的標(biāo)示即可。對(duì)于一般標(biāo)準(zhǔn)零件如螺絲、螺帽、電子零組件，使用商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可以免除對(duì)品質(zhì)上的誤解。供應(yīng)商只被告知產(chǎn)品所需要達(dá)到的性能或功能，至于如何去制做方能達(dá)到要求的細(xì)節(jié)部分，則留給供應(yīng)商來解決。　　工作說明書(Statement Of Work, SOW)：主要使用于采購服務(wù)項(xiàng)目類如中央保全、大樓清掃、廢棄物處理、工程發(fā)包等，一份完整的工作說明書除了應(yīng)該簡單明了外，對(duì)于所應(yīng)達(dá)到的工作品質(zhì)也應(yīng)盡量以量化的方式來規(guī)范其績效的評(píng)估。如果這是常態(tài)性的采購，需求的形態(tài)又是屬于標(biāo)準(zhǔn)零件，對(duì)于供應(yīng)商來說比較不會(huì)有問題。一個(gè)完整的詢價(jià)文件至少應(yīng)該考慮包括下列幾個(gè)主要的部分。FOB條件下，賣方的責(zé)任是直到貨物裝上船為止。　　六、買方的付款條件　　有關(guān)付款條件，雖然買賣雙方都有各自的公司政策，買方希望付款時(shí)間愈晚愈好。但處于賣方市場(chǎng)，因?yàn)樾枨蟪^供給甚多，情況則恰好相反。　　規(guī)格書是一個(gè)描述采購產(chǎn)品品質(zhì)的工具，應(yīng)包括最新版本的工程圖面、測(cè)試規(guī)格、材料規(guī)格、樣品、色板等有助于供應(yīng)商報(bào)價(jià)的一切資訊。不過，在利用電子郵件傳遞檔案的同時(shí)，最好也同時(shí)提供一份清楚繪在圖紙上的工程圖面，以避免在檔案?jìng)鬟f時(shí)所可能發(fā)生的資料誤失。　　八、詢價(jià)項(xiàng)目的包裝要求　　包裝方式在供應(yīng)商估算價(jià)格時(shí)占有很大的一個(gè)比重，除了形狀特殊或體積龐大的客戶訂制品外，供應(yīng)商對(duì)于包裝都有其使用的標(biāo)準(zhǔn)紙盒、紙箱以及棧板等包裝材料。隨運(yùn)送距離的遠(yuǎn)近會(huì)有不同的計(jì)費(fèi)方式，除非買方指定空運(yùn)，供應(yīng)商通常以海運(yùn)為基礎(chǔ)報(bào)價(jià)，因?yàn)楹＿\(yùn)是最經(jīng)濟(jì)的一種交貨方式。 　　十二、保密協(xié)定的簽署文件　　在一些新產(chǎn)品開發(fā)的詢價(jià)上，由于牽涉到業(yè)務(wù)機(jī)密的緣故，在對(duì)外詢價(jià)時(shí)為了不讓競(jìng)爭對(duì)手知道而錯(cuò)失商機(jī)，會(huì)進(jìn)一步讓供應(yīng)商簽署一份保密協(xié)定(Non Disclosure Agreement, NDA)的文件，要求供應(yīng)商在一規(guī)范的年限內(nèi)不能將新產(chǎn)品計(jì)劃的名稱、采購數(shù)量預(yù)測(cè)、詢價(jià)的技術(shù)要求、規(guī)格、圖面等等資訊向外界透露。 　　　談判應(yīng)以成本而不是價(jià)格為中心 　　成本為基礎(chǔ)的談判能產(chǎn)生上好的協(xié)議。第二，有誠意和愿望分擔(dān)這些成本。成本包括直接成本、間接成本、和總體行政費(fèi)用。如能做到這一點(diǎn)，供應(yīng)商往往愿意將有關(guān)賬目出示給采購方看，當(dāng)然這需要預(yù)先簽訂保密協(xié)議。 　　充分準(zhǔn)備是談判成功的關(guān)鍵　　以上所有要素能幫供應(yīng)管理人員在談判前確立一個(gè)目標(biāo)價(jià)格。談判開始先要設(shè)定指導(dǎo)方針，這有助于確立談判界限。對(duì)成本要素的理解程度和信息的挖掘?qū)φ勁谐晒χ陵P(guān)重要，準(zhǔn)備過程的每一步驟都會(huì)使成功機(jī)會(huì)更多一成。　　交期條款對(duì)產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。 換句話說，從客戶向供應(yīng)商表達(dá)出其需求時(shí)開始計(jì)算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費(fèi)的時(shí)間總和便是前置時(shí)間。　　構(gòu)成交期的基本要件：　　交期是由以下六項(xiàng)前置時(shí)間所構(gòu)成，所有前置時(shí)間的總和又稱之為累積前置時(shí)間：　　*行政作業(yè)前置時(shí)間　　*原料采購前置時(shí)間　　*生產(chǎn)制造前置時(shí)間　　*運(yùn)送前置時(shí)間　　*驗(yàn)收檢驗(yàn)前置時(shí)間　　*其它零星前置時(shí)間　　1． 行政作業(yè)前置時(shí)間：行政作業(yè)所包含的時(shí)間是存在于采購與供應(yīng)商之間，共同為完成采購行為所必需進(jìn)行的文書及準(zhǔn)備工作。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。主要標(biāo)準(zhǔn)零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。通常，下了訂單后就可安排運(yùn)送并知道到貨時(shí)間。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準(zhǔn)備的，采購交期相對(duì)縮短。運(yùn)送時(shí)間的長短與供應(yīng)商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運(yùn)輸方式有直接關(guān)系。　　6． 其它零星的前置時(shí)間：包括一些不可預(yù)計(jì)的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應(yīng)商預(yù)留的緩沖時(shí)間。　　據(jù)國外資料統(tǒng)計(jì)，交貨期對(duì)采購成本造成的影響是：%。　　讓我們來舉例說明上述情況：　　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應(yīng)商 報(bào)價(jià)（單價(jià)，元） 交貨期 X公司實(shí)際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多。采購培訓(xùn)之五－合約管理  　　　前言 　 　采購合約管理是指交易雙方或多方以口頭或書面形式對(duì)將要發(fā)生的交易行為所作出的承諾和對(duì)各自的職責(zé)與權(quán)益的約束行為?！　。牐牐牐牭诙l：采購單價(jià)　　　?。牐牐牐牐ㄒ唬案郊敝兴涊d的采購單價(jià)是根據(jù)甲、乙雙方的協(xié)議而訂的，并將其固定一年，每年按實(shí)際需要由甲、乙雙方重新協(xié)議而修訂?！　?（四）采購單價(jià)除在“附件”有特別約定外，是指為甲方的工廠交貨價(jià)格?！　。牐牐牐牭谌龡l：訂貨、交貨期　　　　 （一）特殊零件的備料，甲方應(yīng)按“附件”中所訂定的采購期間，對(duì)于“附件”中有關(guān)訂貨方法無特別規(guī)定者，以一個(gè)月的確定訂單，加上次兩個(gè)月的預(yù)測(cè)訂單以書面向乙方訂貨。如無乙方的通知，即表示乙方同意甲方訂貨單記載的交貨幾數(shù)量。若因不可抗力的天然災(zāi)害所導(dǎo)致的交貨延遲，則乙方不須賠償或負(fù)擔(dān)其費(fèi)用?！　。牐牐牐牐ǘ┪?yàn)收過后的物品，如在甲方