【正文】 貨，錯(cuò)過了商機(jī)；生產(chǎn)部門認(rèn)為問題在于設(shè)計(jì)部門不重視生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)，而營(yíng)銷部門又隨意改變供貨計(jì)劃，導(dǎo)致生產(chǎn)組織困難，產(chǎn)品質(zhì)量下滑；設(shè)計(jì)部門抱怨?fàn)I銷部門不能及時(shí)提供充分的市場(chǎng)信息，而生產(chǎn)部門又不能貫徹設(shè)計(jì)思路，導(dǎo)致產(chǎn)品樣式落后。根據(jù)這樣一種設(shè)想，準(zhǔn)備按產(chǎn)品系列成立6個(gè)事業(yè)部。 (2)根據(jù)寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)理論，指出營(yíng)銷部張經(jīng)理、生產(chǎn)部李經(jīng)理、技術(shù)部馬經(jīng)理對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革的反應(yīng)分別屬于哪種行為大類，并分別說明理由。 B D A A B （2）管理方式的選擇，在人事管理方面必須按照不同的情況，采取不同的方式。（2）輪式信息溝通網(wǎng)絡(luò)。2領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型有哪幾種？答：（1）獨(dú)裁型（集權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)，指決策權(quán)基本集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。2決策的特征包括哪幾方面？答：（1）目標(biāo)性，指決策應(yīng)當(dāng)有明確的目標(biāo)，即決策所需要解決的問題。2影響人們對(duì)壓力反應(yīng)的因素有哪些？答：影響壓力反應(yīng)的因素有：（1）個(gè)人認(rèn)知：是潛在壓力的產(chǎn)生條件。（5）人格類型：A型人不斷驅(qū)使自己在最短時(shí)間內(nèi)干最多的事情，并對(duì)阻礙自己努力的人或事進(jìn)行攻擊。（3）評(píng)價(jià)沖突當(dāng)事人。論述：2試述途徑－目標(biāo)理論所劃分的領(lǐng)導(dǎo)方式的類型及其適用范圍。當(dāng)員工能力較低，愿意接受命令式的領(lǐng)導(dǎo)，并認(rèn)為事務(wù)不屬于他們的控制范圍時(shí)，已采用指示型的領(lǐng)導(dǎo)方式為好。支持型領(lǐng)導(dǎo)十分友善，并表現(xiàn)出對(duì)下屬需求的關(guān)懷。領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議，由員工參與決策和管理。當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績(jī)效的預(yù)期。在進(jìn)行整合時(shí)，個(gè)人的興趣和自己對(duì)重要內(nèi)容的認(rèn)識(shí)也加入進(jìn)去，并因而導(dǎo)致了過濾。組織文化則通過獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)或鼓勵(lì)或一直這類過濾行為。即自己現(xiàn)在的報(bào)酬與自己過去得到的報(bào)酬相比。事業(yè)部制是指在總部下面設(shè)立有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部來進(jìn)行管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模巨大的企業(yè)所采用。營(yíng)銷部張經(jīng)理明確反對(duì)變革，屬于社會(huì)情感方面的消極行為，生產(chǎn)部李經(jīng)理支持變革，屬于社會(huì)情感方面的積極行為，技術(shù)部馬經(jīng)理認(rèn)為變革方案應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步細(xì)化，屬于與任務(wù)相關(guān)的行為。是指向有關(guān)部門或者個(gè)人廣泛宣傳變革的必要性，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（3）重新凍結(jié)。全國(guó)2006年1月高等教育自學(xué)考試組織行為學(xué)（二）試題一、單項(xiàng)選擇題（本大題共20小題，每小題1分，共20分）、現(xiàn)成的規(guī)章或既定的政策就可以做出的決策稱為（?。? ，這種概率稱為（?。? （?。? ，“小中取大”法又被稱為（?。? ？孔茨（Harold Koontz）提出的決策標(biāo)準(zhǔn)是（?。? “頭腦風(fēng)暴法”的學(xué)者是（　）（） （）?。╒room和Yetton） （Herbert ），假如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種組織變革屬于（　）A. 改良式變革 B.“風(fēng)平浪靜” D.“急流險(xiǎn)灘”式變革，提出適應(yīng)循環(huán)學(xué)說的學(xué)者是（?。↘urt Lewin） （）（） （）（McClelland）提出的理論是（?。? ，重點(diǎn)研究動(dòng)機(jī)形成和行為目標(biāo)選擇的理論是（?。? （?。‵ollett） （Fayol）（Mayo） （Weber），專門設(shè)計(jì)了一種分層管理的“跳板”，以溝通信息，及時(shí)處理問題。多選答者，按前6小題評(píng)分）？。本新聞共4頁,當(dāng)前在第2頁 2三、論述題（本大題共3小題，每小題10分，共30分）。這些工作人員不需要很高的學(xué)歷，主要任務(wù)是處理和分析各個(gè)營(yíng)業(yè)部門送來的數(shù)據(jù)記錄，并分項(xiàng)目編制營(yíng)業(yè)部門的預(yù)算計(jì)劃?！　∮幸淮?，張明接到一個(gè)很好的項(xiàng)目，并將它安排給一位名叫嘉華的員工，另一位員工袁星則表現(xiàn)出特別憤怒，因?yàn)樗J(rèn)為該項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)由她來做?！彼腥硕悸牭搅?。（3）德爾菲法，不允許群體成員列席，不允許群體成員面對(duì)面在一起開會(huì)。將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合。其中生理需要、安全需要是較低層次的需要，社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。組織規(guī)模的大小，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來影響。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)帶來重要影響。往往沒有明確的等級(jí)結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱非正式群體。如個(gè)體對(duì)某見事情的看法與群體中其他人的看法很不一致，就會(huì)感到有很大的壓力，驅(qū)使他與其他人一致。一人（影響者）對(duì)另一人（被影響者）因執(zhí)行命令而可以被獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者具有某種專業(yè)知識(shí)和特殊技能而贏得同事和下級(jí)的尊重和服從，是在專業(yè)方面的權(quán)威。沖突發(fā)生后可能產(chǎn)生5種行為意向：（1）競(jìng)爭(zhēng)，指一個(gè)人在沖突中尋找自我利益的滿足而不考慮他人的影響。這方面的例子有：試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)；尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論。這方面的例子有：愿意接受每小時(shí)1美元的加薪，而不是自己提出的2美元加薪；承認(rèn)在某些看法上是共同的，試圖求同存異；對(duì)于違規(guī)問題承擔(dān)部門責(zé)任。例如，當(dāng)提議實(shí)施變革時(shí)，員工會(huì)很快做出反應(yīng)，他們?cè)孤曒d道，消極怠工，并聲稱要進(jìn)行罷工或做出其他類似舉動(dòng)。潛在的阻力十分微妙，它可能會(huì)降低對(duì)組織的忠誠(chéng)感，喪失工作積極性，增加錯(cuò)誤率，因“病”請(qǐng)假使缺勤率上升，因此也更以識(shí)別。這就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)化原理。（6）把計(jì)劃職能（管理職能）同執(zhí)行職能（實(shí)際操作）分開。所謂直線職能制是一種既發(fā)揮專家特長(zhǎng)，又有集中管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。案例：3答：職位界定就是確定組織中職位類型與數(shù)目的活動(dòng)，是對(duì)組織中執(zhí)行一定職務(wù)的位置所進(jìn)行的分析和設(shè)計(jì)?；静襟E包括：（1）明確組織活動(dòng)的內(nèi)容和范圍；（2）對(duì)確定下來的活動(dòng)進(jìn)行分解；（3）確定分解后的活動(dòng)單元的承擔(dān)單位；（4）明確各個(gè)職能塊之間的關(guān)系；（5）為職能塊確定適當(dāng)?shù)拿Q。（2）創(chuàng)造工作條件。有三個(gè)關(guān)鍵步驟：一是形成邊界，即闡明群體成員的資格條件；二是界定所期望的行為，即管理者要明確那類成員將負(fù)責(zé)哪類工作；三是使成員致力于完成自身的任務(wù)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。福特( )“跳板”，以溝通信息，及時(shí)處理問題，使集權(quán)和分權(quán)在當(dāng)時(shí)的條件下得到較好的平衡( ) ，形成雙道命令系統(tǒng)，并且這種組織中的項(xiàng)目小組根據(jù)任務(wù)的需要而成立或者解散，適應(yīng)性較強(qiáng)，這種組織結(jié)構(gòu)是( ) ( ) ——即交互作用過程分析理論的學(xué)者是( ) 韋伯的理論 。請(qǐng)聯(lián)系實(shí)際談?wù)勗谙聦俪墒於鹊牟煌A段應(yīng)當(dāng)采用的領(lǐng)導(dǎo)類型。在某些情況下，小趙起到了對(duì)群體的監(jiān)督作用，然而在另一些情況下小趙卻被這個(gè)群體所制約，使他感到很沮喪。小趙還注意到他的三位下屬經(jīng)常一起在自助食堂吃午餐，而另一位則在鄰近的實(shí)驗(yàn)室里與朋友們一同進(jìn)餐。請(qǐng)指出非正式群體的類型，并運(yùn)用群體關(guān)系理論和預(yù)防沖突理論提出建立良好人際關(guān)系、避免有害沖突的措施。影響溝通方法選擇的因素有：（1）溝通焦慮指因需要溝通而產(chǎn)生的緊張感。（3）信息內(nèi)容是常規(guī)還是非常規(guī)。2簡(jiǎn)述群體思維現(xiàn)象？答：群體思維指由于從眾壓力的存在，使群體對(duì)不尋常的、少數(shù)人的或不受歡迎的觀點(diǎn)得不到客觀的評(píng)價(jià)。答：赫茲伯格的雙因素理論，即“激勵(lì)因素保健因素理論”。2簡(jiǎn)述組織變革的一般程序。（2）民主型領(lǐng)導(dǎo)指除了少數(shù)重大問題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策外，一般決策由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。答：赫塞－布蘭查德領(lǐng)導(dǎo)模型認(rèn)為，隨著下屬由不成熟走向成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為也應(yīng)該相應(yīng)的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型是：命令型，說服型，參與型，授權(quán)型。這時(shí)采取命令式的領(lǐng)導(dǎo)方式并不是壞事。（3）參與型，即高關(guān)系、低工作，它適用于下屬比較成熟的情況，同“下屬成熟度的第三階段”相對(duì)應(yīng)。在這樣一種階段，領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情，因?yàn)橄聦偌仍敢庥钟心芰?dān)負(fù)責(zé)任。答：溝通雙方存在的一個(gè)障礙是“歸因”帶來的盲目判斷，用歸因方式來解釋人們的行為，有兩種類型，一是“刻板印象”；二是“暈輪效應(yīng)”。從知覺角度上看，如果人們期望見到這些刻板印象，那么他們就會(huì)知覺到，無論這種刻板印象是否準(zhǔn)確。答：強(qiáng)化行為的方法有四種：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰和忽視。例如，如果老師在課堂上問的一個(gè)問題，一個(gè)學(xué)生不知如何回答，可能要翻看課堂筆記，這時(shí)老師就不會(huì)再讓這個(gè)學(xué)生回答了。（4）忽視是指消除任何能夠維持行為強(qiáng)化物的情境。積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，強(qiáng)化了反應(yīng)那個(gè)，增加了其重復(fù)的可能性。要預(yù)防有害沖突的發(fā)生，應(yīng)當(dāng)正確分析并恰當(dāng)處理群體中的人際關(guān)系。首先進(jìn)行群體成員親疏關(guān)系分析，用社會(huì)測(cè)量的方法對(duì)群體中的個(gè)體進(jìn)行人際關(guān)系分析，經(jīng)過分析可以了解，誰是群體中眾望所歸的人物，誰是被排斥、被孤立者，某幾個(gè)人可能是一個(gè)非正式群體等。錯(cuò)選、多選或未選均無分。盧因的“群體動(dòng)力論”援引的理論基礎(chǔ)是( ) ，屬于疲勞心理指標(biāo)測(cè)定的是( ) ，集權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)形式是( ) ，但已知事件發(fā)生的概率， 這種類型的決策是( ) ，保持不盈不虧時(shí)的銷售數(shù)量或者銷售金額被稱為( ) ，被稱為( ) ( ) ，即( )、 競(jìng)爭(zhēng)和效率 、 協(xié)調(diào)和反應(yīng)性、 競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性 、 競(jìng)爭(zhēng)和反應(yīng)性？三、論述題（本大題共3小題，共32分），并說明雙向溝通的重要意義。公司員工有較強(qiáng)的凝聚力，對(duì)有關(guān)問題也有獨(dú)到的見解。她與基層主管、一些重要員工討論了變革的重要性。問題：在本案例中，田經(jīng)理第一次改革遇到挫折，第二次改革取得成功。例外問題指偶爾發(fā)生的、新穎的、結(jié)構(gòu)上下不甚分明的且具有重大影響的問題，又稱結(jié)構(gòu)不良問題。2何謂群體凝聚力答：群體凝聚力指群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。廣義的行為除可以直接觀察到的外顯行為外，還包括內(nèi)隱的心理活動(dòng)，即把心理和行為統(tǒng)稱為人的行為。雙向溝通指具有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流，又有信息接受者反饋信息流的雙方交互式的工作。在當(dāng)今時(shí)代，各級(jí)員工包括基層和中層管理人員都不再滿足于盲目的接受上級(jí)的指令。反饋是指把信息返回給發(fā)送者，以便對(duì)信息是否被理解進(jìn)行核實(shí)，影響溝通有效性的重要因素，只有單向傳遞而沒有進(jìn)行必要反饋的溝通往往是低效率的。管理層雖然不能消除小道消息，但應(yīng)該能使小道消息的范圍和影響被限定在一定的區(qū)域內(nèi)，并使其消極結(jié)果降低到最低限度。即從心理上用認(rèn)識(shí)機(jī)制降低不公平感。如在領(lǐng)導(dǎo)面前說別人的壞話，想法降低別人生育或使領(lǐng)導(dǎo)降低別人的好感，以減少其所得量。（5）擺脫目前的分配關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)是利于統(tǒng)一指揮；缺點(diǎn)是不容易發(fā)揮下屬的創(chuàng)造性和主動(dòng)性。優(yōu)點(diǎn)是利于發(fā)揮下屬主動(dòng)性和創(chuàng)造性；缺點(diǎn)是如下屬的素質(zhì)較差會(huì)影響工作的展開。適用于員工凝聚力較強(qiáng)、素質(zhì)較高的企業(yè)，如公司福利委員會(huì)。主要適用于高科技、高智力、需要?jiǎng)?chuàng)造性工作或下屬素質(zhì)較高的單位，如科研單位。其次，經(jīng)過一段時(shí)間的改變，員工可能會(huì)重新回到以前的工作方式中去。是指向有關(guān)部門或者個(gè)人廣泛宣傳變革的必要性，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感到變革的必要性并且接受變革。（3）重新凍結(jié)。錯(cuò)選、多選或未選均無分。把一個(gè)組織看成社會(huì)系統(tǒng)中的分系統(tǒng)，要求組織各方面的活動(dòng)都要適應(yīng)外部環(huán)境的要求。（12分）四、案例分析題（本題18分）30．案例：杰克約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。在他現(xiàn)在工作的這第九個(gè)分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定來試著激勵(lì)一下他。經(jīng)理的嘗試進(jìn)展甚微，甚至有兩次考慮想解雇杰克。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開了一個(gè)慶祝會(huì)。杰克的情緒被這種贊揚(yáng)以及很多同事善意的玩笑鼓舞。請(qǐng)結(jié)合馬斯洛的需要層次理論對(duì)杰克成功的原因進(jìn)行評(píng)論。組織規(guī)模的大小，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的選擇也將帶來影響。由于環(huán)境的不確定性，所以環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)形式也會(huì)帶來重要影響。2個(gè)體力量與群體動(dòng)力之間的關(guān)系？答：群體動(dòng)力是指一個(gè)群體的成員共同追求群體目標(biāo)的力量。2途徑－目標(biāo)理論認(rèn)為有4中領(lǐng)導(dǎo)方式，說明指示型、支持型和成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍？答：（1）指示型。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬很友好，更多地考慮考慮員工的要求。 （4）成就指向型。成熟度是個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)人的能力和意愿，包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度和心理成熟度?？朔贤ㄕ系K的方法包括（1）運(yùn)用反饋；（2）簡(jiǎn)化語言；（3）積極傾聽；（4）抑制情緒；（5）注意非言語提示；（6）排除物理障礙。也就是通常所講的有益的沖突。沒有一種沖突水平對(duì)所有條件都適合。2庫(kù)爾特。他認(rèn)為大多數(shù)變革的失敗有兩種原因：首先，人們不愿意（或不能夠）改變長(zhǎng)期形成的觀點(diǎn)和行為。為了防止變革發(fā)生失敗，盧因提出了“解凍、變革和重新凍結(jié)”的三步變革模式。是指按照所提出的方案分布實(shí)施變革。2聯(lián)系實(shí)際說明弗魯姆和耶頓決策模型中提出的5種決策方式。 方式（c）：管理者與下屬單獨(dú)討論問題，但仍保留決策權(quán)。弗魯姆和耶頓區(qū)分了很多決策標(biāo)準(zhǔn)，將它們放在一起考慮，可以使管理者決定采取以上五種方式中的哪一種合適。如果有足夠的信息，管理者就可以獨(dú)立的對(duì)某一問題作出決策。研究標(biāo)明，參與決策過程的人越多，方案往往越能夠被執(zhí)行。如果團(tuán)體成員之間在目標(biāo)和能力上有較大的差異時(shí)，為了提高決策質(zhì)量，管理者有時(shí)必須保留最終決策權(quán)。馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)的存在，已滿足的需要不再是激勵(lì)因素，一種需要滿足后，下一種需要就成了