【正文】 2022年間，其目標(biāo)是開設(shè) 50家新商場，使總數(shù)達(dá)到 75家。 ? 在全球設(shè)立了 16個(gè)采購貿(mào)易區(qū)域，其中有 3個(gè)在中國大陸，分別為：華南區(qū)，華中區(qū)和華北區(qū)。宜家先后在北京、成都、大連、廣州、南京、上海和深圳開設(shè)了占地面積總計(jì) 219， 000平方米的分店。 利用區(qū)位經(jīng)濟(jì)（ Location Economics） ? 區(qū)位經(jīng)濟(jì)指企業(yè)由于在全球最佳地點(diǎn)從事某項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)而獲得的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。 ? 經(jīng)驗(yàn)曲線效益 =規(guī)模經(jīng)濟(jì) +學(xué)習(xí)效應(yīng) ? 戰(zhàn)略意義：盡可能快地增加單個(gè)工廠的產(chǎn)量 條件： ，面向全球市場行銷； 佳地點(diǎn)； ； 轉(zhuǎn)移核心能力 （ Core Competence） ? 是指某一企業(yè)內(nèi)部所具有的、競爭者無法輕易趕上或模仿的技能。 ? 麥當(dāng)勞：海外特許經(jīng)銷商是寶貴新點(diǎn)子的源泉； ? 惠普：將前沿噴墨打印機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)權(quán)力分散到新加坡 …… ? 在全球市場上進(jìn)行競爭的企業(yè)通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力 和 顧及地域差別的壓力 。 ? 它還可能意味著企業(yè)必須向全球市場提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，從而使企業(yè)能夠在經(jīng)驗(yàn)曲線上盡快地向下運(yùn)動(dòng)。 ? 對一家企業(yè)而言，處理好這兩種相互沖突、相互矛盾的壓力是一個(gè)戰(zhàn)略上的難題，這主要是因?yàn)轭櫦暗赜虿顒e往往增加成本。這是因?yàn)槠髽I(yè)很難在價(jià)格因素以外的方面區(qū)別它的產(chǎn)品，價(jià)格是主要的競爭工具。很多工業(yè)品和消費(fèi)品（例如， 便攜式計(jì)算器 、 半導(dǎo)體芯片 、 個(gè)人電腦 ）也屬于此類商品。 ? 基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。在這種情況下，產(chǎn)品和營銷信息就必須適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品味和偏好，這通常迫使公司把生產(chǎn)和營銷功能下放到各東道國子公司進(jìn)行。 ? 哈佛大學(xué)商學(xué)院教授西奧多 〃 萊維特（ Theodore Levitt）認(rèn)為在世界范圍內(nèi)，消費(fèi)者對于地域差別的要求正在下降。例如，克里斯托弗 〃 拉萊特和薩曼托 〃 戈夏爾曾經(jīng)注意到在家用電器領(lǐng)域，消費(fèi)者厭倦了標(biāo)準(zhǔn)化的全球產(chǎn)品，他們對那些照顧到地方條件的產(chǎn)品重新表現(xiàn)出喜好。結(jié)果，松下公司不得不改變早先對標(biāo)準(zhǔn)化全球性設(shè)計(jì)的鐘愛，轉(zhuǎn)而更加重視地區(qū)差別。 ? 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，豐田公司于 2022年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額 1080億美元，創(chuàng)造利潤 42億美元。 ? 越來越多的美國人開始走進(jìn)豐田美國分廠高級管理人員的崗位，最著名的例子就是位于肯塔基州喬治城、專門生產(chǎn)著名的 “ 佳美 ” 轎車的分廠聘用了從福特公司跳槽過來的加里 〃 康維斯為總經(jīng)理，日本的經(jīng)營與管理模式開始具有日益濃重的美國色彩。 欣賞： 世界各地的麥當(dāng)勞 印度 挪威 日本 智利 加拿大 德國 希臘 香港 哥斯達(dá)黎加 （ 2）基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的差別 ? 當(dāng)各國之間在基礎(chǔ)設(shè)施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差別時(shí)，企業(yè)面臨著顧及地域差別的壓力。 ? 各國之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。以洗衣粉為例，德國的零售商控制著 65%的洗衣粉市場份額；而在鄰國意大利，沒有任何一家零售商的洗衣粉市場份額能夠超過 2%。對于 美國式的高壓型銷售 隊(duì)伍，英國和日本的醫(yī)生既不會(huì)接受也不會(huì)買帳。制藥企業(yè)必須接受當(dāng)?shù)氐呐R床檢測，滿足注冊程序和價(jià)格約束。 ? 顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能 無法完全獲得經(jīng)驗(yàn)曲線和區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。為此，本田、福特和豐田公司在每一個(gè)地區(qū)都分別建立了從上至下的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)設(shè)施。 為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做出讓步。大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價(jià)值。國際企業(yè)的總部最終保持著對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。 在這種情況下，國際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。 案例： 寶潔公司的國際戰(zhàn)略 ? 寶潔公司是美國大型生活消費(fèi)品公司，也是享譽(yù)世界的最精于營銷的公司之一。 ? 公司把在美國開發(fā)的品牌和制定的營銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。 ? 70年代，當(dāng)寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。三家日本生活消費(fèi)品公司占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了 30%的市場占有率。 ? 在日本經(jīng)營一次性尿布的經(jīng)驗(yàn)促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開發(fā)和營銷哲學(xué)。 ? 然而寶潔公司在進(jìn)軍波蘭洗發(fā)香波市場時(shí)的表現(xiàn)卻說明，這家公司要想改變長期形成的做法，還有很長的路要走。 ? 為了配合這次促銷運(yùn)動(dòng)，公司發(fā)起了一場營銷運(yùn)動(dòng)，其規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見的。以后又傳出關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品的笑話。 ? 據(jù)位于華沙的一家叫本特（ Pento）的市場研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個(gè)廣告的人數(shù)的3倍。 多國戰(zhàn)略 ? 采用多國戰(zhàn)略的企業(yè)致力于最大程度地顧及地域差別。因此，在一般情況下這些企業(yè)無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)以及區(qū)位經(jīng)濟(jì)的好處。 ? 這種戰(zhàn)略的另外一個(gè)缺點(diǎn)是很多多國型企業(yè)最后發(fā)展成為由較為獨(dú)立的各國子公司組成的松散的聯(lián)盟。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)進(jìn)行。它們還傾向于利用自身的成本優(yōu)勢來支持在世界各地市場上強(qiáng)有力的定價(jià)策略。 ? 相應(yīng)地， 像英特爾 、 德州儀器 和 摩托羅拉 公司都采用全球戰(zhàn)略。 跨國戰(zhàn)略 ? 克里斯托弗 〃 巴特利特和薩曼托 〃 戈夏爾認(rèn)為在當(dāng)今環(huán)境中，國際市場的競爭是如此激烈，以至于企業(yè)若想生存下去，就必須發(fā)掘以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本經(jīng)濟(jì)和區(qū)位經(jīng)濟(jì)，它們必須在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)讓與眾不同的能力。相反，經(jīng)營才能和產(chǎn)品應(yīng)該從國外子公司流向本國，并且從一個(gè)國外子公司流向另外一個(gè)國外子公司。 ? 采用跨國戰(zhàn)略的企業(yè)試圖同時(shí)取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢，然而采用這種戰(zhàn)略并非易事。 ? 為了能夠與日本的小松和日立這樣的低成本競爭者一爭高下，卡特彼勒公司必須努力實(shí)現(xiàn)更大的成本經(jīng)濟(jì)。卡特彼勒公司這樣做的目的是為了滿足全球需求并且實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 ? 卡特彼勒公司從 80年代早期開始采用這一戰(zhàn)略，大大降低了其總成本的構(gòu)成。每一個(gè)主要的國家市場都設(shè)有子部門，并全面自治，進(jìn)行一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)。實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的成本節(jié)約，進(jìn)行創(chuàng)新并對市場變化趨勢迅速作出反應(yīng)已變得至關(guān)重要。聯(lián)合利華的高成本使其無法采用有競爭力的定價(jià)。生產(chǎn)肥皂的歐洲生產(chǎn)廠家由 10家削減為2家。 ? 歐洲利華正試圖加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度并在整個(gè)歐洲同時(shí)上市。公司并不打算改變這一點(diǎn)，因?yàn)槁?lián)合利華相信為了泛歐洲標(biāo)準(zhǔn)而放棄那些花了百年才建立的品牌是愚蠢的。據(jù)哈佛的一項(xiàng)調(diào)查顯示，所有向國際化進(jìn)軍的公司中有 60%首先采用了這一結(jié)構(gòu)。 ? （ 2）國內(nèi)經(jīng)營和國外經(jīng)營之間缺乏協(xié)調(diào)。經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和與每項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)有關(guān)的戰(zhàn)略決策權(quán)通常都下放到各個(gè)地區(qū)。 ? 缺點(diǎn) ：容易把組織分割成一個(gè)個(gè)互不相干的高度自治的實(shí)體。 ? 特點(diǎn) ：在此基礎(chǔ)上，每一分部都是一個(gè)獨(dú)立自治的實(shí)體，并對其價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任。 ? （ 3）有助于分部內(nèi)部在全球營運(yùn)過程中轉(zhuǎn)移核心競爭能力，有利于新產(chǎn)品在全球同步上市。但是，近年來在與跨國公司諸如聯(lián)合利華和高露潔等競爭對手的較量過程中逐漸失去其市場份額。 ? 新的結(jié)構(gòu)模式拋棄了 100個(gè)地區(qū)營利中心，取而代之為七個(gè)全器商業(yè)單元 (GBU)，代表的產(chǎn)品分類為：紡織和家用物品，食品和飲料，婦女衛(wèi)生用品，美容護(hù)膚霜，綿紙和毛巾，嬰幼兒用品以及保健品。企業(yè)必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)區(qū)位、經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)和地區(qū)敏感性，以及內(nèi)部核心競爭力的轉(zhuǎn)移。每個(gè)經(jīng)理從屬于兩個(gè)層級組織和兩個(gè)上司。區(qū)域副總裁之下按照產(chǎn)品線設(shè)若干部門。 英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行 的矩陣 型 結(jié)構(gòu) ? 英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行是一個(gè)典型 的矩陣 型 結(jié)構(gòu) 。 ? 也就是說，全行三大業(yè)務(wù)的開展，既受轄區(qū)內(nèi)行長的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)還接受本專業(yè)上級職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，以分行為主。 ?備選行業(yè)： ?航空業(yè)、汽車業(yè)、半導(dǎo)體業(yè)、家電業(yè)