【正文】 　　對工程前期可研、營銷策劃、規(guī)劃設計的重視程度不夠。金地集團在實際的設計中，總結下來大致有八個步驟，具體見下表3和圖一?！　〉谒牟健　」芸啬Ｊ降倪x擇?！　〉诎瞬健　〈_定母公司和子公司部門職能設計。第二階段　?、?著力提高集團人力資源素質，吸引、培養(yǎng)、保留、激勵一批能獨當一面的全能型人才；　?、?加強企業(yè)文化建設，尤其需要打造一個團結高效、協(xié)調一致的中高層管理團隊；第三階段　?、?維護所取得成果，對之進行例行性的回顧和反思，及時處理發(fā)生問題.　?、?逐步由制度管理過渡到文化管理。　　金地的發(fā)展戰(zhàn)略指出，無論房地產市場怎么發(fā)展，地產開發(fā)業(yè)務都是集團主業(yè)，應該實現(xiàn)戰(zhàn)略性的全國化布局、區(qū)域聚焦、產品聚焦、品牌聚焦，把區(qū)域市場和細分市場做深作透，實現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、效率、成本、效益的提升?！　∷^母公司做精，就是母公司應該減少人員規(guī)模，強化業(yè)務（設計、工程、營銷）指導和監(jiān)控能力，減少對子公司具體事務的過多的干涉，管理和業(yè)務監(jiān)控聚焦于核心管理問題和關鍵的業(yè)務流程重大的節(jié)點上，聚焦于公司的經營安全和戰(zhàn)略發(fā)展上。 金地集團對子公司的有效管控措施　　在集團管控體系的設計上，金地集團認為首要的重點是保證“集團對子公司能夠有效管控”，集團通過這個體系，能夠有效的獲得重大關鍵節(jié)點的知情權和決策權，通過這個體系，可以使集團的職能部門對子公司對應業(yè)務進行有效管理和控制。只有達成了這樣的共識，才能夠做到集團公司遠景是一致的，大家朝著一個共同的目標發(fā)展，如果沒有這種共識，可能容易造成母公司和子公司之間遠景、目標不一致，造成矛盾和沖突，也會影響到資源的分配和管理的效率。為了實現(xiàn)公司財務的統(tǒng)一管理，集團加強了子公司的財務負責人的任命，以及資金統(tǒng)一配置、調度和預決算的管理。對于地產行業(yè)而言，關鍵點發(fā)生控制指標的變異之后，對整個系統(tǒng)的影響有時是非常隱性的，需要比較長的時間才會暴露出來?！　∥?、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化　　建立與企業(yè)快速發(fā)展相匹配的機制和健康的企業(yè)文化是所有問題的根源，管理提升必須從治本出發(fā)?！　【C上所述，金地集團對子公司實施的有效管控措施見下表：　　表6：具體對子公司的控制措施　　 管控職能定位管控流程制度和流程管控　　步驟1：完成集團管控體系建立，劃分母子權限，確定公司組織結構和部門職責。即項目拓展流程；項目策劃流程；設計管理流程；工程管理流程；銷售管理流程；物業(yè)管理流程?！　〔襟E2：財務預算系統(tǒng)：以年度戰(zhàn)略計劃為依據(jù)，制訂年度財務計劃并落實到公司個責任中心。　　步驟2：子公司管理部經理、財務部經理由母公司直接下派。　　步驟2：建立項目巡查小組，對子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進行檢查、督辦。審計監(jiān)察　　步驟1：對子公司進行管理審計和財務審計?！　∵@個體系是一種機制、管理模式和支持企業(yè)發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)平臺，一種集團公司戰(zhàn)略協(xié)同的工作方式，通過這個管理體系，完成資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃、產品研發(fā)、運營管理。 可供選擇的管控模式　　目前可供金地集團選擇的集團管控模式有“財務型管理、戰(zhàn)略型管理和操作型管理”等三種管控模式，這些管控模式的特點具體見表7和圖二：　　表7：財務型、戰(zhàn)略型、運營型管理模式　　 　　二）對于新開拓地區(qū)，如西安項目，由于區(qū)域公司尚未成熟，還是以操作型為主的管控模式?！　∧腹竞妥庸镜穆氊熯吔缍x的是“母公司和各區(qū)域子公司的權責邊界、子公司在經營活動中需要母公司進行審批或報備的節(jié)點母公司和母公司對區(qū)域子公司的管理、業(yè)務監(jiān)控范圍”；這些節(jié)點基本明確了集團公司權限劃分的基本方面，也基本列示了母公司管控的全部方面。經營指標　　地產子公司年度KPI指標和年度經營經營指標由母公司制定并負責實施考核。項目開發(fā)計劃　　各子公司的項目開發(fā)計劃必須報母公司審批。　　三、金地集團集團公司組織結構優(yōu)化　　在理清集團公司的工作權限后，金地集團著手確定集團和子公司的組織架構。通過流程管理建立管理控制點?！　【唧w金地集團集團管控的實現(xiàn)方式，見圖三。　　母公司的技術管理部，形成集團的“產品線”，具體子公司的歸口部門是市場營銷部、設計工程部?！　”?表10 集團公司部門邊界職能劃分（取部分作為示例）　　 工作模塊牽頭部門集團各部門子公司工作流程說明制度和流程戰(zhàn)略規(guī)劃經營管理部提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果提交部門戰(zhàn)略規(guī)劃工作成果經營管理部最終成文。由經營管理部形成各部門年度、月度工作計劃。提交子公司相關考核結果，提交相關部門協(xié)作，財務、工程等相關考核信息。子公司負責集團和子公司品牌推廣的實施。由集團財務部匯總形成集團年度預算和新開發(fā)項目預算?！　〗鸬丶瘓F將房地產開發(fā)的業(yè)務流程從最初的項目論證到最后的物業(yè)管理，分為八個階段，即：①投資決策、②項目策劃、③設計管理、④工程管理、⑤營銷策劃、⑥銷售管理、⑦入伙保修、⑧物業(yè)管理。入伙管理制度和程序物業(yè)管理制度和程序工程管理制度和程序項目策劃制度和程序　　表13 子公司提交的項目相關營銷信息　　 提交階段編號提交工作成果對應制度和流程投資決策階段項目策劃階段1項目市場調研報告投資決策制度和流程2競爭項目動態(tài)跟蹤報告銷售管理階段3項目銷售推廣資料銷售管理制度和流程4營銷費用計劃及完成情況5項目銷售的動態(tài)信息6售后服務（或附加服務）方案7項目銷售總結、銷售結案報告8項目營銷活動相關總結、評估報告9公司客戶基本信息表10客戶關系管理方案　　　　七、金地集團集團公司薪酬和績效考核體系設計　　為了鼓勵員工實現(xiàn)高的業(yè)績結果，確保公司經營目標的實現(xiàn)，幫助員工提升能力，幫助建立金地核心企業(yè)文化，在以目標為導向、以能力發(fā)展為導向、評價與考核公開、公正、公平、確保過程中有足夠溝通、考核結果與獎懲掛鉤的原則指導下，金地聘請國際知名管理咨詢公司，進行了集團公司薪酬和績效考核體系的設計，結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預算的實施，建立企業(yè)的各級人員的考核體系，建立了集團公司各部門的KPI指標體系，從而形成了金地集團集團管控的全部系統(tǒng)