【正文】 來(lái)就要制訂企業(yè)在近一二年內(nèi)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷地修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的具體內(nèi)容，從而使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃隨時(shí)與市場(chǎng)需求保持高度的一致。，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。所以籬笆應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題，可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題。因此，管理員在加高籬笆的同時(shí)向內(nèi)彎折。但是，一個(gè)月之后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到長(zhǎng)頸鹿那邊去了，于是管理人員絕望了。沒(méi)有真正找到問(wèn)題產(chǎn)生的根源，使得問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重和復(fù)雜。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能出現(xiàn)的問(wèn)題包括：作業(yè)流程的不順暢、不良品的混入、安全事故、設(shè)備故障以及資金積壓等。另外，企業(yè)還需要對(duì)措施實(shí)施后的效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化，積累經(jīng)驗(yàn)，以便于將來(lái)出現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題時(shí)能及時(shí)地采取有力的措施。企業(yè)中各個(gè)部門(mén)由于運(yùn)作時(shí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同，承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。但是，各部門(mén)都達(dá)到了ＩＳＯ9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)效率和效果的提高。解決組織運(yùn)作中的沖突：流程改造與組織重組什么是流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）流程是指一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)——單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。例如，生產(chǎn)、交易、銷(xiāo)售和招聘等流程。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵義為：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析關(guān)鍵原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、評(píng)估和監(jiān)控問(wèn)題（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善問(wèn)題（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）?！簦粒睿幔欤澹悍治鲫P(guān)鍵原因80/20原則表明，絕大部分的問(wèn)題可能都集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程，其產(chǎn)生原因也是相對(duì)集中的。◆Ｃｏｎｔｒｏｌ：確?？?jī)效受控流程的改善是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的改善過(guò)程，必須加強(qiáng)對(duì)流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來(lái)確保指標(biāo)績(jī)效處于最佳的受控狀態(tài)，進(jìn)而確保整個(gè)運(yùn)作流程的流暢。針對(duì)現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實(shí)現(xiàn)流程的合理化。這樣，通過(guò)流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對(duì)公司的責(zé)任部門(mén)做出相應(yīng)的調(diào)整。同時(shí)，部門(mén)和個(gè)人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。圖2－6　以相關(guān)規(guī)定的合理性來(lái)提高效率因此，應(yīng)認(rèn)真嚴(yán)格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的各項(xiàng)規(guī)定是否合理和有必要。企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。在任何公司，都不可避免地要填寫(xiě)大量的表單記錄，這項(xiàng)工作需要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和很多寶貴的時(shí)間。圖2－7　以報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè)圖2－8　以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運(yùn)作。因此，制訂一種用來(lái)衡量流程狀況是否有效的指標(biāo)是非常必要的?！咀詸z】在ＤＡＭＩＣ流程改善中，Ｄ具體指的是_______，Ａ指的是_______，Ｍ指的是_______，Ｉ指的是_______，Ｃ指的是_______；并請(qǐng)結(jié)合自身在流程改善方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勀銓?duì)流程和流程改善的理解。圖2－10　企業(yè)所遇到的不同問(wèn)題的影響度由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問(wèn)題點(diǎn)所占的比例最低。因此，由于人為失誤造成的問(wèn)題所占的比例最高。因此，流程運(yùn)作問(wèn)題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的問(wèn)題。在生產(chǎn)管理中，不能違背標(biāo)準(zhǔn)程序文件的要求。程序文件就是衡量流程有效性的指標(biāo)。圖2－11　標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件定義出了流程運(yùn)作的衡量指標(biāo)。由于這家企業(yè)專(zhuān)門(mén)從事食品加工，進(jìn)入車(chē)間都得更換拖鞋。經(jīng)過(guò)考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實(shí)，確實(shí)需要花很多時(shí)間用于報(bào)表的遞送。事實(shí)上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。企業(yè)所遇到的大多數(shù)重要課題都是跨功能跨部門(mén)的，需要多部門(mén)的協(xié)同努力，其間只要某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，就可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。實(shí)際上，流程改造是一種改進(jìn)的哲理。如果企業(yè)能切實(shí)、有效地使自己的產(chǎn)品的附加價(jià)值比較高，將在競(jìng)爭(zhēng)中處于十分有利的位置。圖3－1中，正是顯示了企業(yè)提高銷(xiāo)售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益的兩種方法：售價(jià)不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤(rùn)；或真正做到固定利潤(rùn)不變，通過(guò)提升產(chǎn)品的附加價(jià)值，來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品售價(jià)的相應(yīng)提升。康靈公司稱(chēng)：公司在2002年整個(gè)年度的所有利潤(rùn)的60%都來(lái)源于過(guò)去4年來(lái)所開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實(shí)在太大。流程改造的切入點(diǎn)當(dāng)人們進(jìn)行流程改善時(shí)，首先需要思考公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當(dāng)運(yùn)用問(wèn)題。流程改造的切入點(diǎn)之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)顧客的影響程度越大的流程就是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點(diǎn)改善的流程。有些事情本身的運(yùn)作流程是單一部門(mén)的，只由該部門(mén)獨(dú)自處理即可完成，而不需要太多復(fù)雜的思考；有些運(yùn)作流程則相對(duì)比較復(fù)雜，會(huì)涉及到多個(gè)部門(mén)。當(dāng)出現(xiàn)比較重大的維修事件時(shí)，將由設(shè)備部門(mén)來(lái)實(shí)現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來(lái)協(xié)助完成。當(dāng)這些部門(mén)將各自的問(wèn)題解決完畢之后，大部分的問(wèn)題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余剩下的細(xì)枝末節(jié)的部分自然也就迎刃而解了。在尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。員工成長(zhǎng)受到限制又相應(yīng)地將會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。過(guò)去的流程改造經(jīng)驗(yàn)應(yīng)是一筆值得十分重視的財(cái)富。衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)效率和效果是衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)。另外，流程得到有效改善后，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期也能夠大大地縮短。革新觀念認(rèn)為：產(chǎn)品沒(méi)有最好的，只有更好的；運(yùn)作流程的效率沒(méi)有最高的，只有更高的；公司在不同時(shí)期所遭遇的問(wèn)題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷進(jìn)行改進(jìn)。流程沒(méi)有最好的，只有更好的?？蛻?hù)需求的改變，決定了產(chǎn)品在制造過(guò)程中所要滿(mǎn)足的事項(xiàng)也要相應(yīng)地改變。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線(xiàn)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線(xiàn)上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的。實(shí)際上，中東地區(qū)的客戶(hù)對(duì)水果刀的要求就只是樣子長(zhǎng)的像把刀子，至于油墨會(huì)不會(huì)脫落，沒(méi)有任何要求。人們知道，企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶(hù)的需求為導(dǎo)向，必須根據(jù)客戶(hù)需求的改變而及時(shí)相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。進(jìn)行流程改造的下一個(gè)步驟就是尋找核心流程。公司在制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)認(rèn)真地考慮企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)、外在的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。新的流程一旦確定，首先需要進(jìn)行監(jiān)控，評(píng)估新的運(yùn)作流程是否確實(shí)真正有效，如果沒(méi)有效果就必須重新思考、設(shè)計(jì)和改進(jìn)。當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門(mén)也需要做出相應(yīng)的變化。實(shí)際上，客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求不斷在變化和提高之中，產(chǎn)品生產(chǎn)對(duì)流程的需求必然也相應(yīng)地在隨之發(fā)生改變。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3－1不斷成長(zhǎng)和演化的管理系統(tǒng)圖3－3　不斷成長(zhǎng)與演化的管理系統(tǒng)企業(yè)的管理系統(tǒng)按照客戶(hù)需求—客戶(hù)滿(mǎn)意的模式不斷地成長(zhǎng)和演化。此時(shí)，公司的相關(guān)管理規(guī)定也要根據(jù)新的需求做出必要的修改。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，或客戶(hù)的滿(mǎn)意度越來(lái)越差，公司高層就必須分析、檢討出現(xiàn)問(wèn)題的流程并改進(jìn)這些不完善的流程。只有這樣，流程才能持續(xù)運(yùn)作下去。流程改造的思路就是組織可以以流程為中心來(lái)開(kāi)展工作。公司尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)，需要思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性，思考改造對(duì)客戶(hù)的影響程度，考慮公司運(yùn)作中跨部門(mén)的程度以及尋找差異產(chǎn)生的根源等。這種做法是不對(duì)的，5S不是在做這件事情，同時(shí)公司自己在推動(dòng)5S的時(shí)候，是需要一些成本的，包括要花掉一些員工的時(shí)間，花掉一些討論的時(shí)間，花掉一些制度擬定的時(shí)間，花掉一些檢查甚至罵人的時(shí)間等等，這些時(shí)間都是金錢(qián)，也就是說(shuō)企業(yè)在推5S的時(shí)候，花那么多的時(shí)間，如果你的目的是為了希望能夠讓客戶(hù)驗(yàn)廠的時(shí)候覺(jué)得我們公司是非常好的公司的話(huà)，其實(shí)你不用花那么多錢(qián)，你只要提早通知生產(chǎn)線(xiàn)的每一個(gè)人，客戶(hù)要來(lái)的時(shí)間以及大家需要做的事情，請(qǐng)大家注意并控制好，不然會(huì)負(fù)責(zé)。但如果我們管理干部的重點(diǎn)是在解決異常問(wèn)題的話(huà)，在一個(gè)管理干部沒(méi)有能力發(fā)現(xiàn)異常問(wèn)題的時(shí)候，你其他再好的能力該如何展現(xiàn)出來(lái)？所以5S的真正目的是在什么地方，就是在于發(fā)現(xiàn)異常，因?yàn)楣芾砀刹刻幚懋惓?wèn)題的第一步是必須能夠發(fā)現(xiàn)異常，5S要做的事情是先把正常的事情規(guī)劃好，只有發(fā)現(xiàn)異常才能讓管理干部去解決異常問(wèn)題。5Ｓ實(shí)務(wù)的應(yīng)用5Ｓ的內(nèi)容和具體要求5Ｓ包括了整理、整頓、清掃、清潔和教養(yǎng)等活動(dòng)。在現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境中，區(qū)分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件是需要或不需要的，這樣對(duì)于提高工作效率是很有幫助的。（Ｓｅｉｔｏｎ）整頓是把需要的人、事、物加以定量和定位。（Ｓｅｉｓｏ）清掃是把工作場(chǎng)所打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上修理，使之恢復(fù)正常。因此，必須通過(guò)清掃活動(dòng)來(lái)清除那些臟物，創(chuàng)建一個(gè)明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證員工們都能安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。清潔并不是單純從字面上來(lái)理解，它是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使員工們都能愉快地工作。這是5Ｓ活動(dòng)的核心。在開(kāi)展5Ｓ活動(dòng)中，要貫徹自我管理的原則。當(dāng)客戶(hù)來(lái)到公司參觀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)東西隨便亂丟，分不清垃圾還是庫(kù)存品，客戶(hù)自然就難免會(huì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量失去信心。（Ｓａｖｉｎｇ）5Ｓ是降低生產(chǎn)成本的指標(biāo)之一。（Ｓａｆｅｔｙ）5Ｓ同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)的安全守護(hù)神。（Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）5Ｓ能極有成效地推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的生成。如果整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境雜亂無(wú)章，即使硬要強(qiáng)制推行標(biāo)準(zhǔn)化也是很困難的。（Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）5Ｓ同時(shí)也是工作滿(mǎn)意的創(chuàng)造家。一般的傳統(tǒng)鑄造加工工廠通常來(lái)講比較危險(xiǎn)，而且環(huán)境比較臟、亂，鑄造產(chǎn)品經(jīng)過(guò)機(jī)械加工之后，車(chē)間里應(yīng)該到處都是鐵屑或油污。工作人員將零件拆卸下來(lái)，放到帆布上相應(yīng)的零件輪廓中。原來(lái)這家企業(yè)的蘇總裁對(duì)管理特別重視。等到工作人員把所有的現(xiàn)場(chǎng)清理之后，總裁才合上了電源總開(kāi)關(guān)?！颈局v小結(jié)】5Ｓ實(shí)務(wù)是指對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養(yǎng)的活動(dòng)。5Ｓ的推行能給企業(yè)生產(chǎn)帶來(lái)明顯的效益。但是問(wèn)題發(fā)現(xiàn)后，由于沒(méi)有進(jìn)行必要的記錄和歸納，從而使問(wèn)題零零碎碎，難以進(jìn)行系統(tǒng)的解決處理，或過(guò)一段時(shí)間后的問(wèn)題即被遺忘。例如，如果企業(yè)的老板要求主管去現(xiàn)場(chǎng)催貨，當(dāng)部門(mén)主管來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)很多原料堆放在合格品區(qū)，或成品堆放在過(guò)道上，成品的質(zhì)量是否存在差別也沒(méi)有標(biāo)識(shí)。顯然，這樣的生產(chǎn)線(xiàn)的效率肯定是不高的。記錄問(wèn)題的法寶：3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）備忘錄是指將日常性工作中突然想到的方案、概念甚至靈感都及時(shí)地記錄下來(lái)，從而為更好地幫助進(jìn)一步深入開(kāi)展下一階段的管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3ＵＭＥＭＯ改善備忘錄需要記錄的異常問(wèn)題包括以下三大類(lèi)：◆不合理的現(xiàn)象例如，將檢驗(yàn)完畢的產(chǎn)品封裝在包裝盒中送到倉(cāng)庫(kù)?！舨痪鶆虻牡胤嚼?，在生產(chǎn)線(xiàn)中往往有很多人過(guò)于繁忙，而有的人卻閑得無(wú)事可做；有些設(shè)備非常緊張，而另有些設(shè)備卻長(zhǎng)期閑置。使用備忘錄記錄這些問(wèn)題，請(qǐng)模具設(shè)計(jì)部門(mén)適時(shí)修改模具，就能節(jié)省下很多貴重的原材料。通常采用5Ｗ1Ｈ法對(duì)記錄的內(nèi)容進(jìn)行分析研究。通過(guò)這樣的分析，就可以找到進(jìn)一步深入改進(jìn)的方向，這樣才能有針對(duì)性地解決問(wèn)題。改善備忘錄的應(yīng)用及范例改善備忘錄的填寫(xiě)任何人都可以根據(jù)自己喜歡的風(fēng)格來(lái)制訂改善備忘錄的格式，所使用的備忘錄只需符合實(shí)際工作的需要即可。這些內(nèi)容主要包括了文件編號(hào)、現(xiàn)場(chǎng)名稱(chēng)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)的時(shí)間、問(wèn)題點(diǎn)的簡(jiǎn)要描述以及簡(jiǎn)單的改善方案和所需資金等情況。長(zhǎng)期從事改善的管理人員，能成功的憑借直覺(jué)逐步找出問(wèn)題點(diǎn)，并迅速擬定出合理的改善方案，為排除異常、解決問(wèn)題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，改善備忘錄除了進(jìn)行持續(xù)改善的追蹤之外，還在進(jìn)行著企業(yè)的知識(shí)管理。過(guò)去該廠在家庭作坊式生產(chǎn)的年代，生產(chǎn)線(xiàn)的圖紙都是用手工繪制或電腦打印出來(lái)就發(fā)送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。原來(lái)，圖紙打印出來(lái)后，由于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)等著急用，圖紙又直接先送到了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)?！咀詸z】蘇州有一家日資企業(yè)，持續(xù)改善方面的工作做得非常好。改善備忘錄正是用來(lái)幫助管理人員及時(shí)記錄問(wèn)題的強(qiáng)有力的工具。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，運(yùn)用5Ｓ手法來(lái)凸顯問(wèn)題點(diǎn)，使用3Ｕ ＭＥＭＯ（改善備忘錄）及時(shí)地記錄問(wèn)題點(diǎn)，然后分析問(wèn)題。如果現(xiàn)狀不合理，則要對(duì)現(xiàn)狀及早地做出改正，使之回到標(biāo)準(zhǔn)化的軌道上；如果目前的運(yùn)行方式確實(shí)是合理的，那么就應(yīng)進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范加以修正。作業(yè)人員將按照新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范的要求進(jìn)行作業(yè)和檢驗(yàn)。每種工具根據(jù)其自身不同的特點(diǎn)，適當(dāng)應(yīng)用于相應(yīng)的場(chǎng)合。例如某公司收集工傷事故的資料（見(jiàn)表6－1），將意外事故分類(lèi)，統(tǒng)計(jì)每年發(fā)生的次數(shù)、公司因此遭受的損失和改善這類(lèi)事故所需的費(fèi)用等。當(dāng)人們關(guān)心問(wèn)題的解決時(shí)，并不僅僅希望看到出現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而更關(guān)心經(jīng)費(fèi)部分。特性要因圖從不良品和效益等兩方面的分析的角度出發(fā)，分析問(wèn)題的主要和次要等兩方面的因素。散布圖是用來(lái)分析數(shù)據(jù)的工具。它是用來(lái)區(qū)分由異常原因所引起的波動(dòng)，或由于過(guò)程固有的隨機(jī)原因而引起的偶然波動(dòng)的一種工具。如圖6－7所示。流程圖可以用于從材料流向產(chǎn)品銷(xiāo)售和售后服務(wù)的全過(guò)程的所有方面。圖6－8　新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程圖ＱＣ各手法的適用場(chǎng)合ＱＣ七大手法中的各種工具各有特點(diǎn)，各有其合適的應(yīng)用場(chǎng)合。表6－2?。眩酶魇址ㄟm用場(chǎng)合比較檢查表柏拉多圖特性要因圖散布圖直方圖管制圖流程圖腦力激蕩法界定問(wèn)題??????確立相關(guān)流程、文件化?度量表現(xiàn)????分析原因??????建立和測(cè)試改善方案??????推行及評(píng)估方案效果?????【自檢】根據(jù)對(duì)ＱＣ七大手法的學(xué)習(xí)，選擇各種工具的適用場(chǎng)合