【正文】 　　　　2010 年，陳雄美就如何建立科學(xué)的醫(yī)療保險(xiǎn)核算制度進(jìn)行了探索?！　　　?011 年，陳韶華提出，財(cái)務(wù)管理的四個(gè)重要方面分別是：預(yù)算管理、收支管理、成本管理以及內(nèi)部控制?！　　　?. 公立醫(yī)院集團(tuán)化管理方面?！　　　≈饕母锏哪康氖峭ㄟ^(guò)建立醫(yī)院集團(tuán)來(lái)提高醫(yī)院運(yùn)行效率，主要觀點(diǎn)有以下幾種：　　　?。?）擴(kuò)大醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)力　　　　顧虎、郭志堅(jiān)認(rèn)為，醫(yī)院綜合競(jìng)爭(zhēng)力是由醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)院文化等要素構(gòu)成的?！　　　。?）兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益　　　　公立非營(yíng)利性醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展的前提條件是良好的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策環(huán)境以及資源環(huán)境，發(fā)展根本目的是追求經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。　　　　第二章 集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的相關(guān)理論　　　　主要采取文獻(xiàn)查閱法，闡述了信息不對(duì)稱理論、委托代理理論、規(guī)模效益理論和協(xié)同效益理論的概念及其在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用。重新構(gòu)建 Z 醫(yī)院的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式，為公立醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理提出建議，并為今后公立醫(yī)院集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理研究提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)第五章 結(jié)論　　　　本章采用演繹推理的方法，結(jié)合之前的理論分析及實(shí)證結(jié)果，概括得出本文的研究結(jié)論。通過(guò)對(duì)這四個(gè)理論進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹，為下一章研究財(cái)務(wù)管理問(wèn)題打下理論基礎(chǔ)。因此，信息不對(duì)稱理論解釋了很多市場(chǎng)現(xiàn)象，比如商品的市場(chǎng)占有，就業(yè)和失業(yè)，信貸配給，股市沉浮，商品促銷等，從農(nóng)產(chǎn)品市場(chǎng)到現(xiàn)代金融市場(chǎng)等各個(gè)領(lǐng)域都廣泛應(yīng)用到了這一理論，是現(xiàn)代信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的重要核心組成部分。在財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中研究信息不對(duì)稱問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何設(shè)計(jì)一套有效的信息管理機(jī)制和信息約束機(jī)制?！　　　?委托代理理論　　　　 委托代理理論的概念　　　　委托代理理論的基礎(chǔ)是信息不對(duì)稱理論。如果沒(méi)有行之有效的規(guī)章制度去約束代理人，代理人在行使權(quán)利的過(guò)程中很可能最終會(huì)導(dǎo)致委托人利益的損害。委托代理理論在集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是重新評(píng)價(jià)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)程序或方法；二是對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)、預(yù)算制度、參與預(yù)算、差異調(diào)查、成本分配、轉(zhuǎn)移價(jià)格、監(jiān)控系統(tǒng)、考核指標(biāo)設(shè)置、信息系統(tǒng)選擇權(quán)的分配和以業(yè)績(jī)計(jì)量為基礎(chǔ)的報(bào)酬制度等方面進(jìn)行理論上的分析和概括。首先，由于資源的不可？ 11分割性，并購(gòu)會(huì)帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；其次，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大以后，能夠購(gòu)買與使用更先進(jìn)和更大型的機(jī)器設(shè)備，大幅提高生產(chǎn)效率，降低設(shè)備的規(guī)模成本指數(shù)；第三，采購(gòu)量的大量增加提升了企業(yè)在供求市場(chǎng)上的地位，增強(qiáng)獲取信息的能力以及提高企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力等，進(jìn)而帶來(lái)采購(gòu)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！　　　《兰o(jì)七十年代以前，兼并活動(dòng)是單純的橫向兼并或者縱向兼并?！　　　。?） 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。　　　　管理協(xié)同效應(yīng)是指，并購(gòu)提高了企業(yè)的管理活動(dòng)效率，進(jìn)而產(chǎn)生了比原來(lái)更多的效益。所以其管理者希望能形成資金供給，從其他企業(yè)獲得有較高回報(bào)的投資機(jī)會(huì)。同時(shí)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提升了管理效率。　　　　 醫(yī)院集團(tuán)的背景　　　　醫(yī)院集團(tuán)是以具有技術(shù)、人才、管理、服務(wù)優(yōu)勢(shì)及良好社會(huì)基礎(chǔ)的大型醫(yī)院為中心，通過(guò)資產(chǎn)重組、合資、合作、合并、兼并等形式，將多個(gè)具有法人資格的獨(dú)立醫(yī)院個(gè)體及一些投資、管理機(jī)構(gòu)共同參與，使用滲透醫(yī)療技術(shù)、推廣并改革管理概念和體制等一系列措施，聯(lián)合成為一個(gè)管理科學(xué)、技術(shù)水平高、服務(wù)完善、功能齊全、具有規(guī)模效益的醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)合體。20 世紀(jì) 90 年代后期以來(lái)，我國(guó)出臺(tái)了一些綱領(lǐng)性文件，比如《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，隨后又出臺(tái)了《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于衛(wèi)生改革與發(fā)展的決定》等，全國(guó)各地聞風(fēng)而動(dòng)，掀起醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革的浪潮?！　　　∧壳瓣P(guān)于醫(yī)院集團(tuán)的研究，對(duì)醫(yī)院集團(tuán)化的定義還沒(méi)有明確的概念，現(xiàn)有的大部分研究集中在醫(yī)院集團(tuán)形成動(dòng)因、發(fā)展、人財(cái)物管理等。早在 20 世紀(jì) 60、70年代，美國(guó)用來(lái)提高資源效率，占有市場(chǎng)份額的方法就已經(jīng)出現(xiàn)以兼并小型醫(yī)院、收購(gòu)中小型醫(yī)院或規(guī)模大小相近的醫(yī)院以及聯(lián)合有相同功能的醫(yī)院。在英國(guó)，醫(yī)院集團(tuán)在各醫(yī)院之間不僅僅是戰(zhàn)略同盟的關(guān)系，更是從制度上把各醫(yī)院捆綁在一起，形成集團(tuán)內(nèi)部的資源整合?！　　　∨_(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院擁有 8600 多張病床；7 個(gè)院區(qū)，近年來(lái)又在大陸支援捐建了北京清華長(zhǎng)庚醫(yī)院、廈門長(zhǎng)庚醫(yī)院?！　　　≡诂F(xiàn)如今國(guó)家醫(yī)改的大背景下，聯(lián)合鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心是公立醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展趨勢(shì)，讓醫(yī)療信息資源得到充分共享，使醫(yī)療資源得到充分的重組，通過(guò)統(tǒng)一有序的制度，逐步實(shí)現(xiàn)向雙向轉(zhuǎn)診方向的轉(zhuǎn)變，提高社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)水準(zhǔn)，從而進(jìn)一步穩(wěn)定醫(yī)療市場(chǎng)。在企業(yè)管理中，集團(tuán)化是指三個(gè)及以上的獨(dú)立企業(yè)法人被一個(gè)母公司運(yùn)用股權(quán)投資、合資或合作等方式聯(lián)系起來(lái)，用產(chǎn)權(quán)關(guān)系為橋梁，集團(tuán)成員或是企業(yè)之間采用協(xié)同運(yùn)作的方式，在從研發(fā)生產(chǎn)到銷售等的各個(gè)環(huán)節(jié)都緊密聯(lián)系。在集團(tuán)中各醫(yī)院之間無(wú)相互隸屬關(guān)系，各醫(yī)院原有的財(cái)務(wù)核算形式都按照原有的形式進(jìn)行。各醫(yī)院院長(zhǎng)相互協(xié)商，并在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，組建醫(yī)院集團(tuán)管理委員會(huì)，對(duì)于醫(yī)院集團(tuán)的戰(zhàn)略決策、意見(jiàn)分歧等采用平等協(xié)商的方法，檢查、會(huì)診、轉(zhuǎn)診等工作都由醫(yī)院各成員之間合作完成，相互之間無(wú)隸屬關(guān)系。在合作聯(lián)營(yíng)模式下，各醫(yī)院成員有相對(duì)的自主權(quán)，相對(duì)獨(dú)立的管理和相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)，讓各成員之間有足夠的發(fā)展空間，并可以利用集團(tuán)這個(gè)大的平臺(tái)讓各成員有更長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。各醫(yī)院成員組成醫(yī)院集團(tuán)以后，打造了屬于集團(tuán)的統(tǒng)一的品牌，創(chuàng)立了集團(tuán)的整體形象，充分實(shí)現(xiàn)了自愿的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而醫(yī)院集團(tuán)提升了各成員的聲譽(yù)。由于產(chǎn)權(quán)的相當(dāng)于獨(dú)立，從本質(zhì)上來(lái)講，醫(yī)院集團(tuán)的各成員之間并不是同一整體，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越演愈烈，惡性競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)在集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)，由于財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立，資金實(shí)力較強(qiáng)的成員并不同意對(duì)資金實(shí)力較弱的一方進(jìn)行幫扶，運(yùn)用內(nèi)部資金購(gòu)買設(shè)備或進(jìn)行基建工程，導(dǎo)致實(shí)力較差的成員一直處于無(wú)法自己更新的狀態(tài)，越來(lái)越落后。法人代表由院長(zhǎng)擔(dān)任，管理人由醫(yī)院投資管理中心聘任并委托其管理，在任期內(nèi)相對(duì)固定不變。舉個(gè)例子，像江蘇省無(wú)錫市國(guó)有醫(yī)院使用的“托管制”取得了很好的效果。通過(guò)三年多的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)已取得了一些成效：第一是轉(zhuǎn)變了思想觀念，增強(qiáng)了醫(yī)院和醫(yī)務(wù)人員各種意識(shí)：包括醫(yī)院管理意識(shí)，員工的服務(wù)意識(shí)，各個(gè)崗位的責(zé)任意識(shí)，醫(yī)療市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，員工和醫(yī)院的危機(jī)意識(shí)，以及工作中的創(chuàng)新意識(shí)等；第二是吸收大量高精尖人才，從大局出發(fā)增強(qiáng)了醫(yī)療隊(duì)伍的凝聚力，充分調(diào)動(dòng)了廣大醫(yī)護(hù)人員的積極性和創(chuàng)造力；第三是從整體上提高了醫(yī)院的服務(wù)水平和醫(yī)療技術(shù)水平，拓展了服務(wù)領(lǐng)域，并且豐富了醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，從而使醫(yī)療水平整體呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，大幅度提高了醫(yī)院的綜合實(shí)力水平，轉(zhuǎn)變了政府職能；最后在一定程度上實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。教授帶組幫助培養(yǎng)人才并指導(dǎo)先進(jìn)醫(yī)療技術(shù)等；在行政管理方面，派出管理團(tuán)隊(duì)直接參與被兼并醫(yī)院的管理。針對(duì)兩種醫(yī)院瑞金醫(yī)院采取了不同方式進(jìn)行合并，以兼并形式兼并了市政醫(yī)院，采取聯(lián)合形式聯(lián)合了盧灣區(qū)中心醫(yī)院。目前關(guān)于醫(yī)院進(jìn)行兼并、重組這方面的法律法規(guī)尚無(wú)明確的規(guī)定，有關(guān)政策尚屬空白。這些復(fù)雜的規(guī)定，使醫(yī)院在兼并、重組后，難以劃分清楚資產(chǎn)的所有與歸屬?！　　　。?）醫(yī)院本身規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。因此，固有的醫(yī)院文化在短時(shí)間內(nèi)很難得以改變，最終的結(jié)果很可能是因?yàn)椤八敛环倍鴮?dǎo)致兼并或重組失敗，這樣不僅不能使醫(yī)院發(fā)展，反而會(huì)使醫(yī)院大傷元?dú)?。普陀區(qū)的浦南醫(yī)院、浦東新區(qū)、普陀區(qū)人民醫(yī)院及伽瑪醫(yī)院，在神經(jīng)外科的技術(shù)水平上擁有領(lǐng)先水平，但業(yè)務(wù)量明顯不足，從而導(dǎo)致了該醫(yī)院的人力物力和財(cái)力都沒(méi)有得到充分的應(yīng)用，資源沒(méi)有得到合理的配置。醫(yī)院集團(tuán)化使得采購(gòu)變得相對(duì)集中，資源得到更合理的配置，配送流程相對(duì)統(tǒng)一，融資貸款等活動(dòng)也具有規(guī)劃性，管理模式得到了統(tǒng)一，從而降低了運(yùn)營(yíng)成本。比如，廣東中醫(yī)藥大學(xué)附屬中醫(yī)院，目前已經(jīng)成為橫跨制藥、醫(yī)療等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的綜合型集團(tuán)化實(shí)體，該醫(yī)院成功的實(shí)現(xiàn)學(xué)、產(chǎn)、研一體化，運(yùn)用托管、兼并等形式形成多種集團(tuán)化模式?！　　　♂t(yī)院成立于 1949 年 11 月，1993 年 7 月醫(yī)院主體遷入位于開(kāi)發(fā)區(qū)的新址，建院 65年來(lái)，醫(yī)院取得了長(zhǎng)足的發(fā)展與進(jìn)步，已形成中心院區(qū)與其他三個(gè)分院區(qū)四位一體的格局，總占地 萬(wàn)平方米，總建筑面積 32 萬(wàn)平方米。經(jīng)過(guò) 21 年的積淀，中心院區(qū)已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的“根據(jù)地”和“發(fā)動(dòng)機(jī)”.2014 年門診量 101 萬(wàn)余人次， 萬(wàn)余人次，手術(shù) 3 萬(wàn)余人次，醫(yī)療收入 億元?！　　　∽鳛榕R床教學(xué)醫(yī)院，中心院區(qū)設(shè)有 19 個(gè)教研室，承擔(dān)著醫(yī)學(xué)專業(yè)本科生、研究生和留學(xué)生的教學(xué)任務(wù)。1993 年 7 月，醫(yī)院主體遷入位于開(kāi)發(fā)區(qū)新址后，在舊址成立醫(yī)院“二院區(qū)”.二院區(qū)建筑面積 萬(wàn)平方米，開(kāi)放床位 307 張，醫(yī)護(hù)人員 333 名，其中副高職以上專業(yè)技術(shù)人員 72 名。常規(guī)開(kāi)展的直腸癌根治術(shù)、低位直腸癌保肛術(shù)與保留迷走神經(jīng)胃癌根治術(shù)在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先水平。2013 年門診量 萬(wàn)余人次，出院 2621 人次，手術(shù) 1766例，醫(yī)療收入 4383 萬(wàn)元?！　　　?. 原 K 醫(yī)院概況。該中心占地面積 萬(wàn)平方米，建筑面積 萬(wàn)平方米，開(kāi)放床位 304 張?！　　　。?）Z 醫(yī)院保證原 K 醫(yī)院在崗在編職工在身份、工資、福利等方面享受與其相應(yīng)在崗在編職工同等待遇，實(shí)行同工同酬、同崗?fù)?。　　　　開(kāi)診三年來(lái)，醫(yī)院不斷加大對(duì)四院區(qū)的投入力度，合理調(diào)配人力資源、更新診療設(shè)備、加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，改善院區(qū)環(huán)境面貌。其中，2014 年門診量 ，出院 5483 人次，手術(shù) 1942 例，醫(yī)療收入 億元。每個(gè)院長(zhǎng)都有各自分管院區(qū)的簽字權(quán)限，財(cái)務(wù)管理權(quán)限很大。成立財(cái)務(wù)中心，撤消了原各院區(qū)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，財(cái)務(wù)人員全部收回中心院區(qū)，僅設(shè)置結(jié)算人員和兩名常駐會(huì)計(jì)人員，負(fù)責(zé)院區(qū)結(jié)算及會(huì)計(jì)初審工作?！　　　　　　　〕闪⒇?cái)務(wù)中心，下設(shè)預(yù)算辦公室、會(huì)計(jì)核算辦公室、物價(jià)辦公室、成本運(yùn)營(yíng)辦公室、結(jié)算辦公室五個(gè)部門，統(tǒng)籌管理所有院區(qū)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。建立預(yù)算評(píng)價(jià)與考核制度，定期對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、監(jiān)督等各環(huán)節(jié)進(jìn)行綜合考評(píng)和分析，對(duì)實(shí)際發(fā)生金額與預(yù)算金額的差異要及時(shí)查找原因，提出整改措施，同時(shí)要加大對(duì)各科室預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度的評(píng)價(jià)和監(jiān)督力度，落實(shí)崗位責(zé)任制?！　　　?，提高醫(yī)院管理水平　　　?。?）實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理　　　　實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系，有效延展了財(cái)務(wù)管理職能，進(jìn)一步提高了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和效率。通過(guò)集成預(yù)算系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)事前控制預(yù)算，將借款單據(jù)、報(bào)銷單據(jù)通過(guò)網(wǎng)上生成憑證直接傳遞到總賬中，再將付款單據(jù)傳遞到網(wǎng)上銀行進(jìn)行支付?！　　　?，提高經(jīng)濟(jì)效益　　　　醫(yī)院建立健全成本控制系統(tǒng)，在實(shí)行全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算指標(biāo)制定成本控制計(jì)劃，形成從成本發(fā)生源頭進(jìn)行事前、事中的過(guò)程控制，事后成本反饋分析三位一體的綜合性成本控制體系。加強(qiáng)物資信息化管理，建立了耗材網(wǎng)上申領(lǐng)、使用、歸還信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)耗材使用流程化管理?！　　　≡诩?xì)化、深化全成本核算的基礎(chǔ)上，逐步開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算和病種成本核算。對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)全過(guò)程進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警控制，制定相應(yīng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)，以財(cái)務(wù)為依據(jù)，采用數(shù)學(xué)模型、比例分析等一般方法，達(dá)到整體控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。撤消了院區(qū)原有的管理機(jī)構(gòu)，僅設(shè)置綜合辦公室、醫(yī)務(wù)、護(hù)理辦公室負(fù)責(zé)院區(qū)日常管理工作，有效精簡(jiǎn)了院區(qū)管理人員，實(shí)現(xiàn)了院區(qū)管理扁平化。　　　　 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與內(nèi)控方面的問(wèn)題　　　　隨著醫(yī)院集團(tuán)的建立，醫(yī)院集團(tuán)化發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出了更高的要求，僅僅完成編制財(cái)務(wù)報(bào)表等基礎(chǔ)工作已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代醫(yī)院的管理需求?！　　　?預(yù)算管理方面的問(wèn)題　　　　根據(jù)《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》，醫(yī)院預(yù)算是指醫(yī)院按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，根據(jù)事業(yè)發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)編制的年度財(cái)務(wù)收支計(jì)劃。主要管理流程包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)等三個(gè)階段。預(yù)算編制還存在如下問(wèn)題。　　　?。?）對(duì)預(yù)算管理科學(xué)認(rèn)識(shí)不足，預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行不匹配。由于醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)性和特殊性，醫(yī)療科室在申請(qǐng)項(xiàng)目預(yù)算時(shí)，由醫(yī)務(wù)部門組織完成，財(cái)務(wù)部門只負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，再將財(cái)務(wù)預(yù)算與醫(yī)療預(yù)算合并編制綜合預(yù)算。所以，在預(yù)算執(zhí)行的過(guò)程中隨意性比較強(qiáng)，難以發(fā)揮預(yù)算的控制作用。一般來(lái)說(shuō)，預(yù)算一經(jīng)審查批準(zhǔn)必須嚴(yán)格執(zhí)行，認(rèn)真組織實(shí)施，單位預(yù)算的執(zhí)行將貫穿整個(gè)預(yù)算年度的始終。　　　　各級(jí)部門均并沒(méi)有認(rèn)真進(jìn)行預(yù)算分析工作?！　　　?成本管理方面的問(wèn)題　　　　醫(yī)院成本管理在新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》得到了進(jìn)一步強(qiáng)化，新制度對(duì)醫(yī)院成本核算和分析提出了更高的要求，規(guī)定醫(yī)院成本信息要全面、真實(shí)、準(zhǔn)確。醫(yī)院成本核算主要方法有直接成本和間接成本法?！　　　”热?，醫(yī)院的水電費(fèi)不是按照其特點(diǎn)進(jìn)行分配的，醫(yī)院技術(shù)類科室的間接費(fèi)用是根據(jù)其科室的人數(shù)或儀器數(shù)進(jìn)行分配的，這些都直接影響了醫(yī)院全成本核算的準(zhǔn)確性，同時(shí)也嚴(yán)重制約了醫(yī)院成本的項(xiàng)目化管理。單病種成本核算是建立在醫(yī)院二級(jí)成本核算即科室成本核算的基礎(chǔ)上，是醫(yī)院成本核算的重要組成部分、是對(duì)醫(yī)院成本核算工作的精細(xì)化。其中，流動(dòng)資產(chǎn)包括現(xiàn)金、藥品、衛(wèi)生材料和應(yīng)收賬款等，固定資產(chǎn)主要包括建筑物、設(shè)備、辦公設(shè)備等?！　　　?其他財(cái)務(wù)管理問(wèn)題　　　　，容易造成信息不對(duì)稱?！　　　∧壳半m然實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上報(bào)銷，通過(guò)報(bào)銷單傳遞來(lái)簡(jiǎn)化報(bào)銷流程，但是報(bào)銷的時(shí)間周期仍然較長(zhǎng)。財(cái)務(wù)管理工作已經(jīng)逐步滲入到醫(yī)院的各個(gè)領(lǐng)域和醫(yī)療服務(wù)，不僅要做好四個(gè)院區(qū)的管理和調(diào)配，還經(jīng)常需要跨區(qū)域、跨部門通力合作，尤其是醫(yī)院信息化程度越來(lái)越高，迫切需要高水平多專業(yè)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。　　　　財(cái)務(wù)中心下設(shè) 5 個(gè)部門，具體分工較為明確?！　　　?結(jié)合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略確定集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理定位與戰(zhàn)略　　　　 集團(tuán)化醫(yī)院財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位　　　　應(yīng)該從提高醫(yī)院整體經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)確定 Z 醫(yī)院財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位，醫(yī)院實(shí)行集團(tuán)化管理，既有一般集團(tuán)化產(chǎn)業(yè)管理的