【正文】 程文檔編制 101．流程名稱 102．流程責(zé)任部門與責(zé)任崗位 113．流程目標(biāo) 114．流程適用范圍 115．流程相關(guān)制度 116．流程圖 117．流程描述 118. 流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及對應(yīng)控制點(diǎn) 129．流程缺陷及建議 1510．檢查資料 15四 流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫建立 32五 流程層面控制數(shù)據(jù)庫建立 33六 流程缺陷數(shù)據(jù)庫建立 37七 內(nèi)控制度缺陷數(shù)據(jù)庫建立 381．現(xiàn)有制度與流程框架對標(biāo) 382．現(xiàn)有制度與優(yōu)秀企業(yè)制度對標(biāo) 383．與國內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對標(biāo) 384．企業(yè)運(yùn)營過程中的不順暢 395．內(nèi)部審計(jì) 39一 業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理1 概述1．業(yè)務(wù)流程的概念業(yè)務(wù)流程是為達(dá)到特定的價(jià)值目標(biāo)而由不同的人分別共同完成的一系列活動。哪個(gè)活動先做，哪個(gè)活動后座，即流程的結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價(jià)值。分析流程的6要素，我們可以發(fā)現(xiàn)流程具有以下特點(diǎn)： 目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）。 整體性：至少有兩個(gè)活動組成。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。這些表現(xiàn)形式的不同，往往給流程的輸出效果帶來很大的影響。 BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化），更多的強(qiáng)調(diào)局部、漸進(jìn)性性的針對現(xiàn)有流程進(jìn)行小規(guī)模的改善，而不是徹底性的否定或顛覆，這種工作方法更適合于企業(yè)自我開展的內(nèi)部流程優(yōu)化工作。2 業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理方法一般來說，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)流程可以劃分為三個(gè)層級。要注意的是，一級流程和二級流程是很容易進(jìn)一步劃分的，三級流程是不能進(jìn)一步劃分的，要細(xì)分到每個(gè)操作步驟。2．部門職員訪談。將已劃分出的三級業(yè)務(wù)流程交給部門負(fù)責(zé)人和基層職員進(jìn)行確認(rèn)，并完成最終修訂。二級流程和三級流程按以上公式規(guī)則編號。主責(zé)部門指本流程主要的執(zhí)行部門，可以是一個(gè)，也可以是多個(gè)。業(yè)務(wù)流程與制度框架模板如表1所示，示例如表2所示。2．流程圖的作用1) 明確每個(gè)流程步驟的執(zhí)行部門及崗位。3．visio簡介Microsoft Office Visio 2007是當(dāng)今最優(yōu)秀的繪圖軟件之一，它將強(qiáng)大的功能和易用性完美結(jié)合，可廣泛應(yīng)用于電子、機(jī)械、通信、建筑、軟件設(shè)計(jì)和企業(yè)管理等眾多領(lǐng)域。（3）繪制流程圖流程圖上方：寫上該流程的名稱流程圖左方：用visio中的方框繪制兩個(gè)并排的豎式方框，左邊的方框中寫主責(zé)部門，如人力資源部、財(cái)務(wù)部或生產(chǎn)部等；右邊的方框中寫該部門的崗位名稱，如部長、經(jīng)理或職員等；若為總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)或董事長等高層管理者，則不分主責(zé)部門和崗位名稱，都寫總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)或董事長。表3 Visio流程圖符號對照表符號操作名稱簡介說明選擇選擇狀態(tài)。虛線組合框流程中同時(shí)進(jìn)行的步驟。表示對上一步驟進(jìn)行判定，根據(jù)判定結(jié)果，下一步驟將分為兩條支線。結(jié)束符表示流程結(jié)束?？刂泣c(diǎn)指的是流程中的控制點(diǎn)。三 流程文檔編制流程文檔是內(nèi)部控制體系中的基礎(chǔ)文檔，也是核心文檔，其模板和示例請參見表表9和表10。（參考下面表表10的示例。6．流程圖即為用visio繪制的該流程的流程圖。流程中的控制點(diǎn)識別方法：假設(shè)去掉這個(gè)流程步驟，若該流程仍能完整的進(jìn)行下去，則該步驟為控制點(diǎn)；若該流程到此卡住無法再進(jìn)行下去，則該步驟不是控制點(diǎn)，僅為一般步驟。對流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)識別，需要有一定的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)知識、足夠敏銳的風(fēng)險(xiǎn)意識和一定的做流程文檔經(jīng)驗(yàn)。風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與控制點(diǎn)不是一一對應(yīng)的，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能只對應(yīng)一個(gè)控制點(diǎn)，也可能對應(yīng)多個(gè)控制點(diǎn)。（2）風(fēng)險(xiǎn)分類按照風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的可能結(jié)果，分為機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)（可能有好的結(jié)果，也可能有壞的結(jié)果）和純粹風(fēng)險(xiǎn)（只可能造成壞的結(jié)果），在此結(jié)合實(shí)際情況對該風(fēng)險(xiǎn)打“√”。例如某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)它既是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，也是運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性，要根據(jù)集團(tuán)所在行業(yè)及自身經(jīng)營情況來判定，可參照“表5風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性評分標(biāo)準(zhǔn)”。若評定結(jié)果落在紅色區(qū)域，則為重大風(fēng)險(xiǎn) 。對該風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后造成的影響進(jìn)行描述，注意要突出造成的不利影響。9．流程缺陷及建議若本流程中的某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)沒有對應(yīng)的控制點(diǎn)或控制措施達(dá)不到控制效果，則存在流程控制缺陷。P是“Process”（流程）的簡寫，G是“Gap”（缺陷）的簡寫，PG01表示本流程中的第一個(gè)控制缺陷，PG02表示本流程中的第二個(gè)控制缺陷，以此類推。在此例舉2個(gè)流程的流程文檔，如表9和表10所示。（該制度中有關(guān)本流程的相關(guān)規(guī)定簡述）【制度名稱】《XX公司XX管理辦法》（編號：XX〔20XX〕XX號）（本流程對應(yīng)制度名稱及編號）【制度簡述】對XX、XX及XX進(jìn)行了規(guī)范和說明。）對應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：【S02】【C01】：【S03】【C02】：（注意，一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可能對應(yīng)一個(gè)控制點(diǎn)，也可能對應(yīng)多個(gè)控制點(diǎn)。在此描述本流程中存在的缺陷并提出改進(jìn)建議。【制度名稱】《XX股份有限公司項(xiàng)目投資評審管理暫行辦法》（編號：XX股份資【200X】XX號）【制度簡述】對XX、XX及XX進(jìn)行了規(guī)范。資本運(yùn)營部部長審核后，向股份公司分管該項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)?！維05】【C04】召開董事會決議股份公司董事會審批《董事會議案》，對總裁辦公會和資本運(yùn)營部等提交的報(bào)告做進(jìn)一步評估和審議，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的可行性及風(fēng)險(xiǎn)是否在公司可以承受的范圍內(nèi)，評估審議結(jié)果形成董事會決議，即《董事會會議紀(jì)要》。【S08】【C05】評審資料歸檔資本運(yùn)營部投資管理處職員收集、整理《關(guān)于XX項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》、《XX單位關(guān)于XX項(xiàng)目決議》和《關(guān)于XX項(xiàng)目的請示》等投資決策過程中的相關(guān)資料并及時(shí)歸檔。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S02】【C01】組織投資項(xiàng)目評審評審控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： □一般控制點(diǎn) √關(guān)鍵控制點(diǎn)【S03】【C02】審核控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： □一般控制點(diǎn) √關(guān)鍵控制點(diǎn)【PR02】重大投資項(xiàng)目未經(jīng)過集體決策，或決策過程未形成完整的書面記錄。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S08】【C05】評審資料歸檔控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： √一般控制點(diǎn) □關(guān)鍵控制點(diǎn)7. 流程控制缺陷及改進(jìn)建議：【PG01】經(jīng)訪談，我們了解到投資決策工作存在多頭管理的情況。2．流程適用范圍XX集團(tuán)/公司3．流程相關(guān)制度【制度名稱】《XX集團(tuán)員工管理辦法》（編號：XX人資〔20XX〕XX號）【制度簡述】對集團(tuán)員工選拔條件和招聘任用程序進(jìn)行了規(guī)范?！維02】上報(bào)需求計(jì)劃機(jī)關(guān)各部門、各子分公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、崗位需求和人才儲備需要確定本單位高校畢業(yè)生需求，然后按照通知要求給集團(tuán)公司人力資源部上報(bào)《XX單位高校畢業(yè)生需求計(jì)劃》?！維05】【C03】審批分管領(lǐng)導(dǎo)審批《年度畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃表》，并簽字確認(rèn)。【S07】上報(bào)工作人員名單各需求單位在規(guī)定時(shí)間之內(nèi)向人力資源部上報(bào)本單位《參加畢業(yè)生集中招聘報(bào)名表》。人力資源部職員收取簡歷并對簡歷進(jìn)行篩選，主要關(guān)注點(diǎn)為：應(yīng)聘者是否符合崗位要求、是否具有相應(yīng)的崗位勝任能力?！維12】信息匯總?cè)肆Y源部職員把面試答辯成績從高到底排列，然后確定通過面試人選名單。上會資料包括確定被錄取人員的簡歷、《任免人選上會表》（列明該人員的基本信息以及核定的相應(yīng)工資檔別）等?！維18】【C09】歸檔人力資源部業(yè)務(wù)經(jīng)理將校園招聘流程中的相關(guān)資料文檔進(jìn)行歸檔保存。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S03】【C01】審核匯總控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： √一般控制點(diǎn) □關(guān)鍵控制點(diǎn)【S04】【C02】審核控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： □一般控制點(diǎn) √關(guān)鍵控制點(diǎn)【S05】【C03】審批控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： □一般控制點(diǎn) √關(guān)鍵控制點(diǎn)【R02】應(yīng)聘人員的簡歷沒有經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮Y選。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S11】【C05】面試控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： □一般控制點(diǎn) √關(guān)鍵控制點(diǎn)【R04】沒有對擬錄用人員進(jìn)行合理適當(dāng)審批；集團(tuán)集團(tuán)未對子集團(tuán)錄用人員擁有最終決策權(quán)。對應(yīng)控制點(diǎn)：【S18】【C09】歸檔控制類型： □事前控制 √事中控制 □事后控制控制等級： √一般控制點(diǎn) □關(guān)鍵控制點(diǎn)7. 流程控制薄弱點(diǎn)及優(yōu)化建議：無8. 檢查資料《XX集團(tuán)員工管理辦法》（編號：XX人資〔20XX〕XX號）《XX集團(tuán)員工招聘錄用實(shí)施辦法》（編號：XX人資〔20XX〕XX號）《關(guān)于申報(bào)XX年高校畢業(yè)生需求計(jì)劃的通知》《XX單位高校畢業(yè)生需求計(jì)劃》《年度畢業(yè)生引進(jìn)計(jì)劃表》《關(guān)于做好XX年畢業(yè)生招聘及相關(guān)工作的通知》《參加畢業(yè)生集中招聘報(bào)名表》《招聘通告》《應(yīng)聘人員登記表》《應(yīng)聘人員信息匯總表》《任免人選上會表》《錄取通知書》四 流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫建立流程層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫是后期建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的核心數(shù)據(jù)庫之一，與公司層面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫共同構(gòu)成公司的全面風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫。在表格下方，根據(jù)流程文檔的內(nèi)容分別填寫該流程中的風(fēng)險(xiǎn)編號、對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)描述、風(fēng)險(xiǎn)類別、發(fā)生可能性評分、影響程度評分、風(fēng)險(xiǎn)等級及對應(yīng)控制點(diǎn)編號。在該表格下方，根據(jù)流程文檔的內(nèi)容分別填寫該流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)編號、對應(yīng)控制點(diǎn)編號、控制點(diǎn)類型、控制措施描述、控制類型、控制方式、審計(jì)證據(jù)（即流程中的輸入和輸出文檔）、責(zé)任部門、責(zé)任崗位及責(zé)任人。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置科學(xué)、明確的權(quán)限指引表，明確各項(xiàng)重大決策、經(jīng)營活動的審批權(quán)限，確保決策的科學(xué)性以及經(jīng)營的效果和效率。）進(jìn)行歸總，并細(xì)分到責(zé)任人，為企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化、流程重組或查漏補(bǔ)缺提供了數(shù)據(jù)支持。在 “是否采納建議”處填“是”或“否”，如填“否”，在“不采納的依據(jù)”處描述不采納該建議的依據(jù)，并以此填寫“反饋時(shí)間”、“反饋結(jié)果”及“尚需工作”。搜尋內(nèi)控制度缺陷的主要方法有五種：1．現(xiàn)有制度與流程框架對標(biāo)前面在講到業(yè)務(wù)流程及制度框架梳理的過程中，將三級業(yè)務(wù)流程梳理出來后，要將企業(yè)現(xiàn)有全套制度與流程框架中的三級流程進(jìn)行對標(biāo)，對每個(gè)流程都應(yīng)該找到能對應(yīng)或相關(guān)的制度，若沒有一個(gè)制度對某個(gè)流程進(jìn)行明確規(guī)定或規(guī)范，則該缺失的制度為內(nèi)控制度缺陷。4．企業(yè)運(yùn)營過程中的不順暢集團(tuán)在實(shí)際運(yùn)營過程中，一定會出現(xiàn)流程運(yùn)行不順暢、溝通不順暢、信息傳遞不舒暢等情況，這時(shí)應(yīng)引起警惕，這可能是因?yàn)閮?nèi)控制度缺陷所致。內(nèi)部審計(jì)專員通過對內(nèi)控制度執(zhí)行情況的全面審計(jì)，發(fā)現(xiàn)不符合內(nèi)控制度的現(xiàn)象，應(yīng)考慮此制度是否存在