【正文】 22 從《工作計(jì)劃》中歸納考核項(xiàng)目17 表析：通常情況下，工作有輕重緩急、重要非重要和影響大小之分。以降低成本為例，人力資源部經(jīng)理的職責(zé)和工作計(jì)劃中通常沒有降低成本這一項(xiàng)，但是，事實(shí)上這是一個(gè)企業(yè)的持續(xù)工作。 18 行業(yè)不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同 表23 七大行業(yè)經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)與考核的關(guān)鍵項(xiàng)目1920 表析：俗話說隔行如隔山，考核也有相似之處，處在不同行業(yè)的企業(yè)，組織要求的考核項(xiàng)目是不同的。請結(jié)合本行業(yè)的銷售特點(diǎn)，談一談貴企業(yè)在銷售考核中的重要的考核項(xiàng)目。對于一個(gè)處于高速發(fā)展期的企業(yè)而言，它的成本預(yù)算是很難估算的，部門的費(fèi)用控制率和人員控制率也很難計(jì)算，所以，考核這些意義不大。這時(shí)降低材料庫存就成了考核的重點(diǎn)。在制定考核項(xiàng)目的時(shí)候，因?yàn)槊總€(gè)人的職責(zé)都包括很多的內(nèi)容，但是不可能也沒有必要對每一項(xiàng)職責(zé)都進(jìn)行考核， 23 那么具體而言，考核項(xiàng)目有沒有一個(gè)最優(yōu)的量化選擇呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案22一般是五到七項(xiàng)。因?yàn)橐话銇碚f，一項(xiàng)工作的衡量會從質(zhì)量、成本和時(shí)間三個(gè)維度進(jìn)行。 列舉計(jì)算公式 在歸納出考核項(xiàng)目之后，就需要一個(gè)量化的結(jié)果數(shù)據(jù)。比如說遲到一次罰款20 24 元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。 【案例】倒扣型計(jì)算方式的缺陷易挫傷責(zé)任者的積極性比如，考核規(guī)定某崗位有保證資料制作及時(shí)的責(zé)任，并規(guī)定資料制作及時(shí)配分為5分，第一次不及時(shí)扣2分，第二次不及時(shí)扣3分。不能客觀地反映績效的結(jié)果比如考核規(guī)定該崗位有保證資料制作及時(shí)的職責(zé)，如果有兩次不及時(shí)該項(xiàng)得分為零。假如公司規(guī)定該崗位每生產(chǎn)一個(gè)次品將扣罰10元錢。 適用情景考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理手段，針對倒扣型計(jì)算方式的特點(diǎn)，它較適合于以下兩種情況：198。 要點(diǎn)描述統(tǒng)計(jì)型計(jì)算方式的做法是將結(jié)果統(tǒng)計(jì)形成一個(gè)數(shù)值。以統(tǒng)計(jì)遲到為例，只需告訴遲到的計(jì)算方式，比如正常上班時(shí)間5分鐘之后報(bào)到的為遲到，時(shí)間計(jì)算以打卡時(shí)顯示的時(shí)間為準(zhǔn)就可以了。 絕對數(shù)據(jù)比相對值更具有考評價(jià)值的項(xiàng)目198。優(yōu)點(diǎn)比例型計(jì)算方式的優(yōu)點(diǎn)是通過公式計(jì)算，結(jié)果比較精確，強(qiáng)調(diào)的是實(shí)績與目標(biāo)的比例，更能體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度。適用情景比例型計(jì)算方式較適合于以下四種情況：198。 數(shù)值絕對值較大的項(xiàng)目 27 【案例】不要盲目使用比例型計(jì)算方法珠海有一家生產(chǎn)空調(diào)的公司，因?yàn)槊つ坎捎帽壤陀?jì)算方法，鬧出了笑話。事實(shí)證明，這種考核方式成本太大，也沒有必要。在統(tǒng)計(jì)本公司的產(chǎn)品銷售總臺數(shù)時(shí)又將不同批號的產(chǎn)品分類匯總。請給出評價(jià)人力資源部提供培訓(xùn)項(xiàng)目的考核指標(biāo)，并指出應(yīng)采用的計(jì)算方法和公式。 【案例】正確選擇計(jì)算方式某企業(yè)在對部門經(jīng)理的考核中，有一項(xiàng)是資料制作及時(shí)準(zhǔn)備，及時(shí)準(zhǔn)備就是在產(chǎn)品上線前兩個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備好?？己藰?biāo)準(zhǔn)允許一個(gè)月停機(jī)700臺時(shí)。 【自檢】請您回答下面的問題。第二，如果在現(xiàn)有的表格中不能找到公式所需的相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但從管理的角度來考慮，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具備。但是也有人認(rèn)為還有九只，因?yàn)槠渌亩际敲@鳥，或者槍上安裝了消聲器。因此，績效標(biāo)準(zhǔn)對于績效考核具有重要意義。所以界定項(xiàng)目的內(nèi)涵對于績效的考核意義重大。為什么會相差這么大呢？主要源于他們對及時(shí)供應(yīng)率的認(rèn)識不同。一 33 個(gè)項(xiàng)目，三個(gè)部門有三種理解，這樣肯定會影響項(xiàng)目的考核。比如錄職的人數(shù)，錄職的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？因此就不用界定了。游戲規(guī)則往往不是哪個(gè)人所規(guī)定的，而是一些人協(xié)商的結(jié)果。有些時(shí)候，協(xié)商的內(nèi)涵可能與現(xiàn)行的做法和規(guī)定發(fā)生了沖突，這時(shí)需要將擬訂的內(nèi)涵與常規(guī)和現(xiàn)行的做法或規(guī)定進(jìn)行比較，得出一致性結(jié)論，避免沖突。 項(xiàng)目界定中關(guān)鍵的一點(diǎn)，是把一個(gè)項(xiàng)目的內(nèi)涵進(jìn)行清晰描述，來確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。198。請界定一下培訓(xùn)滿意率。 第五講 如何建立考核指標(biāo)—標(biāo)桿法 【本講重點(diǎn)】1．如何確定考核項(xiàng)目的數(shù)據(jù)指標(biāo)2．確定考核項(xiàng)目的三個(gè)指標(biāo)3．確定考核項(xiàng)目數(shù)據(jù)指標(biāo)的方法 項(xiàng)目目標(biāo)的分類 在通常情況下，項(xiàng)目目標(biāo)都有三個(gè)：最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核指標(biāo)。或者說是為了很明確地告訴員工：在這個(gè)崗位上他是不合格的人員，以便員工及時(shí)認(rèn)識到自己的問題。以銷售額為例，考核目標(biāo)規(guī)定如果完成銷售目標(biāo)的90%，就可以得到100分，而完成110%，可得到120分。當(dāng)績效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%。在使用這三種方法的同時(shí)，還需考慮其他幾個(gè)因素。生產(chǎn)周期、貨款回收天數(shù)用外部競爭數(shù)據(jù)法，因?yàn)樗鼈兪芡獠坑绊戄^大，且具有外部競爭性。需要特別注意的是使用這種方法制定項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)一定要保證數(shù)據(jù)是公司內(nèi)可控制的，如果是公司不可控的數(shù)據(jù)，那么就不能作為標(biāo)準(zhǔn)。 【案例】內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)法以產(chǎn)品直通率為例，從第一塊材料到最后成品是否合格，所有的流程和結(jié)果都可以通過工程部、品管部、制造部這些公司內(nèi)可控制的部門完成，因此這種數(shù)據(jù)是具有代表性的，可以用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法制定標(biāo)準(zhǔn)。再比如，放賬問題，以前公司的放賬期限是30天，而現(xiàn)在市場上都是60天。通過試行階段求證一個(gè)結(jié)果出來，這是一個(gè)比較常用的方法，尤其是在量化的績效考核推行之前，很多數(shù)據(jù)由于以前的算法和現(xiàn)在的算法的差異已經(jīng)不能再使用了，這時(shí)可以采用此種方法。 【案例】如何應(yīng)對給予假設(shè)求證條件下的績效考核目標(biāo)在制定績效考核指標(biāo)的時(shí)候，很多人喜歡說：“這是不可能的。此外，說不可能常常會引起反感。經(jīng)過努力，去年實(shí)現(xiàn)了銷售收入4000萬的業(yè)績。針對這一情況，他提出了6個(gè)省的代理權(quán)、3000萬 42 的市場廣告投放額和派駐一個(gè)工資由GE發(fā)而自己只負(fù)責(zé)發(fā)福利的管理人員做總經(jīng)理的條件。一些目標(biāo)往往是分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù)得到的。此外，行業(yè)不同，可能標(biāo)準(zhǔn)要求也不同。 國家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)有很多行業(yè)或者產(chǎn)品因?yàn)樗奶厥鈱傩?，國家會制定一個(gè)國家標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是公司合法經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果不能滿足這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)的產(chǎn)品是不能夠投入市場的，所以制定目 43 標(biāo)時(shí)，如果有國家標(biāo)準(zhǔn)，就必須先考慮國家的標(biāo)準(zhǔn)。 公司的資源公司資源的擁有情況或者可獲得程度往往會影響到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在制定一些資源依賴性強(qiáng)的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該考慮相應(yīng)資源的擁有情況和易獲得度。當(dāng)然，如果只賦予分?jǐn)?shù)，也可以算出百分比，即各項(xiàng)的權(quán)重。配分原則就是對考核項(xiàng)目重要程度排列順序的一些規(guī)則。 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向198。對于市場部而言，銷售計(jì)劃達(dá)成率并不是它的核心職責(zé)，因?yàn)檎嬲男挟a(chǎn)品銷售職責(zé)的是銷售部。對于一個(gè)企業(yè)而言，人員管理具體由人力資源部負(fù)責(zé)。經(jīng)驗(yàn)法通常出于以下原則考慮：198。 第一步：將所有考核項(xiàng)目以表51形式列出表51 前置因子判斷法考核項(xiàng)目表 46第二步：確定兩項(xiàng)目相比較時(shí)的分值的差額 如，A和B相比時(shí)，A顯得非常重要：4分；比較重要：3分；同樣重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。 【自檢】請您回答下面的問題。注意，進(jìn)行績效考核時(shí)一定要成立績效考核委員會。所以，考核項(xiàng)目的權(quán)重應(yīng)該體現(xiàn)外界環(huán)境變化的要求，而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。 【案例】利用考核提高采購者的綜合能力 采購部的考核項(xiàng)目主要有三個(gè)：采購及時(shí)率、采購質(zhì)量的合格率、物料成本率。這時(shí)候就需要提高質(zhì)量合格率和成本控制上的權(quán)重了，以引導(dǎo)被考核者提高自己質(zhì)量控制和成本控制上的投入和技能。圖61以銷售目標(biāo)達(dá)成率為例，該項(xiàng)目的考核目標(biāo)規(guī)定，如果完成目標(biāo)的95%，則得到該項(xiàng)目配分的滿分55分。53 【案例】關(guān)注經(jīng)驗(yàn)增減法的弊端 比如對銷售人員的考核用三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行：銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售利潤達(dá)成率、客戶的滿意度。這樣就會導(dǎo)致銷售增加但利潤減少、且顧客滿意度下降的嚴(yán)重問題。這樣就存在白白勞動的問題，這是有損公平的。但是它的缺點(diǎn)也比較明顯，往往導(dǎo)致員工某項(xiàng)業(yè)績的無窮下滑。在最高目標(biāo)處設(shè)一個(gè)限制，即業(yè)績高于最高目標(biāo)不再配分。并不是業(yè)績增長的越快越好，也不是員工越優(yōu)秀越好，適合的才是好的。 允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如用顧客退貨指標(biāo)對銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。 本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分。假如此項(xiàng)配分為10分，第一種方法，規(guī)定第一次退貨扣2分，第二次退貨扣3分，第三次退貨扣5分，三次扣光該項(xiàng)配分，再次發(fā)生不再扣分。第三種是個(gè)極端做法，多用于嚴(yán)禁發(fā)生的事情。 制定評分規(guī)則的原則 責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績效考核評價(jià)的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。 三種溝通渠道198。這時(shí)生產(chǎn)科長找采購員，如果不能解決問題，就找采購部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會找采購部經(jīng)理、總經(jīng)理。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。 結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。如果生產(chǎn)科長一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部配分。198。 多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù) 表71 多個(gè)部門相互提供績效數(shù)據(jù)表606162636465 可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。 第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法66 【本講重點(diǎn)】 如何確定不同項(xiàng)目的考核周期 區(qū)分考核周期的三種做法 每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時(shí)考核，一般以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。 滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目：第一，考核項(xiàng)目前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多的項(xiàng)目，如庫存金額降低。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。 表72 滾動考核周期操作表 【案例】使用季度滾動考核銷售計(jì)劃完成情況某公司今年的銷售計(jì)劃是8000萬元，要把這個(gè)數(shù)據(jù)分到12個(gè)月去考核，無論如何是很難精確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。 疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時(shí)間，比如三個(gè)月