薪酬激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān)-預(yù)覽頁
【正文】 怎樣適應(yīng)企業(yè)發(fā)展不同態(tài)勢。 然而，今年的淡季卻令王新潮興奮不已。薪酬激勵攻轉(zhuǎn)型難關(guān)(發(fā)表日期：2002年11月01日)轉(zhuǎn)型時期的中國企業(yè)，在試驗“特殊”的經(jīng)理人薪酬策略。 七、八、九月是中國電子行業(yè)的淡季。 其中有一個較長的過渡階段，采取了模糊工資的做法。聯(lián)合國、世界銀行等國際組織把中國這類市場化改革稱作轉(zhuǎn)軌，并斥資資助轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的研究和實踐。 間接MBO實現(xiàn)長期激勵 可見，MBO是一種完全意義上的長期激勵。 規(guī)模相對較大的小天鵝集團(tuán)在長期激勵方面遵循公司一貫穩(wěn)健經(jīng)營的風(fēng)格，首先在一個新成立的下屬公司試點經(jīng)營者持股，伺機(jī)向全集團(tuán)推廣。 中國經(jīng)理人先后實行了固定的等級工資制和崗位工資制，都沒有使他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到相稱的回報，于是年薪制應(yīng)運而生。 實際上，年薪制是短期激勵和中期激勵的結(jié)合。 第二是要有科學(xué)的績效評估體系，為年薪的發(fā)放提供有力的依據(jù)。這種評估與企業(yè)自身的績效評估緊密結(jié)合，更客觀、更科學(xué)地衡量高管人員對企業(yè)的貢獻(xiàn)。 長電科技和小天鵝的領(lǐng)導(dǎo)們對此都深有體會。 小天鵝集團(tuán)對下屬幾十個子公司和集團(tuán)公司的100多名總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)實行年薪制。 分配總是伴隨著效率和公平的問題，在企業(yè)轉(zhuǎn)型期這個問題更加凸顯出來。 王新潮的策略是在保留傳統(tǒng)薪酬體制的透明化特征的同時，對分廠廠長助理以上的管理干部，根據(jù)貢獻(xiàn)大小發(fā)放年終紅包，對其他員工則實行補償激勵。 因此，缺失公允的平均主義要不得，缺失公允的薪酬差異化更可怕。從傳統(tǒng)的八級工資制到現(xiàn)在的年薪制和經(jīng)營管理者持股，我們有一個很穩(wěn)健的過渡。 在新興的IC封裝行業(yè)迅速崛起的長電科技深知技術(shù)對企業(yè)增長的支撐作用，因此突出薪酬對科技人員的激勵作用。通過員工自我申報和公開招標(biāo)形式，該公司的職工技術(shù)協(xié)會匯總技術(shù)攻關(guān)創(chuàng)新項目，經(jīng)過評審小組考評落實項目經(jīng)理簽訂協(xié)議，按項目進(jìn)度實施獎勵。 對行政管理人員采用績效考核，有硬指標(biāo)的考核硬指標(biāo)達(dá)成率，只有軟指標(biāo)的考核其橫向協(xié)調(diào)服務(wù)和上級布置工作目標(biāo)達(dá)成情況。 小天鵝對能給公司穩(wěn)健經(jīng)營帶來特殊助益的人員實行談判工資，主要是一些關(guān)鍵、特殊的、急需的崗位人員，而又不能按照常規(guī)辦法來解決崗位空缺的。 受訪公司簡介 長電科技在IC封裝行業(yè)迅速崛起 12 /
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