經(jīng)理的用人能力-預覽頁
【正文】 普遍原則與特殊手段——動員手段種種 《政治領導論》的作者羅伯特”“盡管獨裁主義的實質(zhì)是肆意地動用武力壓迫，但是典型的獨裁政權總是企圖用規(guī)勸的方法來動員群眾支持政策，只有規(guī)勸失敗之后才使用強制手段。任何領導都需要動員，但動員的手段不同。 哈佛經(jīng)理個人的人格力量也是重要手段。用今天的話來說，就是身體力行，以身作則，身教重于言教。法國的路易十四、德國的俾斯麥、俄國的女沙皇卡杰琳娜、中國的楊廣、王莽以及現(xiàn)代歷史上的希特勒、墨索里尼等等。 現(xiàn)代的激勵動員 隨著社會的發(fā)展、前進，人們的觀念也或早或晚的發(fā)生變化?！倍氨粍拥姆摹比嵤Q策目標，只能是低效，甚至零效、負效，只有“主動地支持”，才能發(fā)揮人的主動性創(chuàng)造性，獲得高效益。 激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標時的愿意程度。二者有機結(jié)合，就構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。這兩者好比車之兩輪，鳥之兩翼，缺一不可。 在目標制定、分解時，目標的難度以中等為宜，這一目標又被稱為“零點五”目標。 □ 評判激勵 評判激勵是對人的某種行動作出一定的反應，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。作為哈佛經(jīng)理如果能夠建立起科學、合理、引人的“參照系”， 就會把人們的行為導向組織目標的實現(xiàn)。那種僅憑哈佛經(jīng)理的好惡，人為硬性拼湊、拔高的榜樣，不僅起不到激勵作用，反而會引起人們的反感，挫傷人民群眾的積極性。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感，拿破侖對于立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。哈佛經(jīng)理的許諾一般采取公開許諾和個別許諾兩種形式。怎樣才能掌握許諾激勵的方法呢?有以下幾個原則必須堅持：一是準確性原則。三是公平性原則。 □ 物質(zhì)激勵 每個人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟利益。僅在征服普魯士、打敗沙俄而簽訂《提爾西特和約》后，拿破侖一次獎給達烏元帥100萬金法郎，貝爾蒂埃元帥50萬金法郎，內(nèi)伊元帥30萬金法郎，其它的元帥和軍官以及所有實際參加了戰(zhàn)斗的官兵，都得到了獎賞。1960年，他發(fā)表了《企業(yè)中人的方方面面》，進一步系統(tǒng)闡明了自己的觀點，該書被專家們奉為行為科學方面的一本經(jīng)典著作。 (2)就人員來講，這是一個指揮他們、激勵他們、控制他們的活動，矯正他們的行為，使之適合于組織需要的過程。 (4)一般人生性懶惰——盡可能少地少做工作。其實，“嚴厲”的做法存在著一些難題，壓力會引起反抗，諸如壓低產(chǎn)量，巧妙有效地怠工，敵對情緒，在充分就業(yè)時期，這種嚴厲的做法尤其難于奏效。 新觀點(Y理論)： (1)領導管理人員要負責為了經(jīng)濟目的而安排生產(chǎn)性企業(yè)的各項要素——金錢，物資，設備，人員。 (4)領導管理人員的極為重要的任務是對組織條件和作業(yè)方法進行安排，使得人們能夠通過把他們自己的努力用于組織目標，而最好地實現(xiàn)他們自己的目標。它不同于“控制管理”，也不像“溫和”的X理論通常會發(fā)生的那樣放棄領導，降低標準。其實他們所謂的推行只是在其舊理論預設的框框內(nèi)的應用、推行，用控制的思路來推行授權、放權就不能成為有效的領導。托伊，福特公司(英國)總裁。對于最高層領導人，至關重要的是高度注意各階層經(jīng)理人員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和有效的使用。他說：各公司間的根本不同在于它們的人不同。 四、“誰贏得智力誰就是勝利者” 智力是人的創(chuàng)造力，即人的聰明才智，用日本學者的話說就是干人所未干，想人所未想；用美國創(chuàng)造學家的話就是發(fā)明制造世界上沒有的東西。 歷史上的成功者，無論是個人或組織都是那些敢為人先、勇于開拓的創(chuàng)新者。蓋茨是最好的見證人。”“對于尚未開拓的領域，絕不可能有一幅可靠的地圖。 索尼公司的原名是“東京通訊工業(yè)株式會社”，不好念又不好記?！癝ony”很快在社會上叫響。工作中，研究新情況，發(fā)展新技術，開辟新領域，占領新市場，先人一步，以期勝人一籌。多次實驗后終于產(chǎn)出了自己的磁帶錄音機，并幾經(jīng)創(chuàng)新后大獲成功。 1979年的一天，幾個技術人員的好奇心使井深大的想象力中有了立體聲錄放機的概念，同樣是想象力便有了諸如微型電視機、小型錄放像系統(tǒng)等，總是別具一格，先聲奪人。 索尼公司除了擁有眾多的科技人才之外，還特別重視選拔配備具有高度創(chuàng)新精神的經(jīng)理班子。幾十年來的輝煌歷程，清晰地表明，索尼所取得的巨大成功，無不在于其真的動源——索尼人。蘋果公司希望這一任命能給正在困境中掙扎的“蘋果”恢復信心。 蘋果公司從盛極一時到昨日黃花不過只有19年時間。后者成了公司的“扈從”人員，與史蒂夫在喬布斯被約翰如果蘋果公司這樣做了， 它可能已經(jīng)稱霸于世界計算機市場了，但實際上，蘋果公司一直對市場持事實上的漠視態(tài)度，聽任其核心技術停滯不前，當微軟公司推出視窗95軟件的時候，就已經(jīng)趕上了蘋果公司，以后的事就已是眾所周知的了。 五、產(chǎn)出大于投入的秘密 德魯克說：“企業(yè)必須有能力生產(chǎn)出比構(gòu)成企業(yè)的全部資源更多或更好的東西……它的產(chǎn)出必須大于所有的投入。”他的結(jié)論是“有可能擴大的資源，只能是人的資源”，在所有資源中“人是唯一能增長和發(fā)展的資源。 □ 吉爾福特：人有不同的創(chuàng)造力 美國著名心理學家、“智力結(jié)構(gòu)”模式創(chuàng)始人吉爾福特(1897～1987)30年前就有了如下真知卓見： “至少就學術界之外的人而言，他們一般都承認探究有關創(chuàng)造性素質(zhì)知識的重要性。新觀念具有巨大的經(jīng)濟價值，這是得到普遍公認的。我所聽到的對在這些職位上的大學畢業(yè)生的最常見的抱怨是，盡管他們在做分配給他們的任務時表現(xiàn)出已掌握了他們所學過的技術，但是，當要他們解決一個必需采用新途徑的問題時，他們就會一籌莫展。據(jù)認為，這將引起一場使第一次工業(yè)革命黯然失色的工業(yè)革命。這要求創(chuàng)造性地思考出一種不同尋常的秩序和速度。把人本主義、人本原理發(fā)展為智力開發(fā)論。這并不是指個人性格上的特點。其實，任何敢于面對決策的人，都可能通過學習成為一個創(chuàng)業(yè)家并具有創(chuàng)業(yè)精神。的確，在微電腦、生物遺傳等熱門的高技術創(chuàng)新領域，失敗率很高，成功的機會相當少。從實際中看，當某個地方已出現(xiàn)創(chuàng)新的機會時，正確的做法就是實施創(chuàng)新，否則，繼續(xù)抱著資源理想化的概念不變正使風險成為最大。貝爾實驗室的業(yè)績證明，甚至在高技術領域，創(chuàng)新也可能是低風險的。與那些諸如基于經(jīng)濟、市場、人口變動的創(chuàng)新相比，高技術領域的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)業(yè)精神的發(fā)揮有更高的難度和風險性。
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