【正文】 樂福歷時2年之久的惡戰(zhàn)。1996年7月1日開店以來，人人樂就分別與深圳當?shù)氐牧闶蹣I(yè)主較量過，好不容易在激烈競爭中扎下根來，又與家樂福拚打，塵埃剛剛落定，如今就要直面沃爾瑪。當時，人人樂占地2000多平米的超市剛開業(yè)，何金明就感覺到來自兩個商業(yè)區(qū)老牌零售企業(yè)的擠壓。 何金明的意見是，深圳沒有一家零售企業(yè)曾經(jīng)如此近距離地與外資零售企業(yè)直面競爭，人人樂遇到了，這就是一個千載難逢的好機會。三個月后，人人樂將店面從原先的2000平米擴大到6800多平米。何金明稱從來沒有遇到過如此激烈的競爭，第一波和第二波把我們打得非常慘重。國內(nèi)超市一星期難得改變一次，更重要的是家樂福超市里的各種變化是按照統(tǒng)一的指導思想進行的。在與家樂福比拚價格的同時，學會了如何應(yīng)用統(tǒng)一的立體策略與對手競爭：你用價格吸引客戶，我用質(zhì)量、價格、服務(wù)三者的組合超過你。在透徹地研究了據(jù)說是全深圳購物環(huán)境最好的家樂福賣場之后，人人樂對自己的賣場進行整修，整個自己設(shè)計、施工、布置。人人樂的營業(yè)面積越來越大，營業(yè)額也超過了家樂福，因此何金明認為家樂福沒有打垮人人樂，人人樂反而超越了家樂福。 與家樂福交手三年，人人樂賣場的面積在兩次擴大后從2000平方米增長到12000多平方米，并且人人樂成了南山區(qū)的納稅大戶，進入深圳市先進商業(yè)企業(yè)行列中去。于是，何金明又一次面對著不是同一量級的競爭。雖然沒有像人人樂這樣與沃爾瑪在同一個商業(yè)區(qū)里搶飯吃，然而沃爾瑪?shù)年幱皫Ыo它們更多的是一種精神上的折磨。1970年，沃爾瑪公司的股票首次在紐約證券交易所掛牌上市，到70年代末，沃爾瑪已經(jīng)迅速發(fā)展到擁有276家連鎖店。 這個巨人以令人匪夷所思的速度增長著：截止到2000年1月31日，沃爾瑪全球銷售額已經(jīng)達到1650億美元，比上一個財年增長了20%，到今年7月，其全球店面已經(jīng)達到4193家。單從這個數(shù)字落差來看，這句話道出了一定的實情。 當鐘浩威問到當?shù)赝瑯I(yè)如何看待沃爾瑪進入深圳的時候，在座的萬佳百貨的控股方萬科集團董事長王石對鐘浩威說：你在世界上是零售第一，但我不怕你。同時沃爾瑪也很虛心地向中國同行學習。 當然，沃爾瑪每開一家新店，包括何志東在內(nèi)的深圳各大零售企業(yè)老總都要在每天去幾趟，整天在那里轉(zhuǎn)悠。這里面就有很多值得學習的地方，它跟食品有哪些不同的地方？還有服裝呢？一個主題：怎樣才能夠使顧客產(chǎn)生購買欲望？ 無論哪一家新店開張，天虹商場副總經(jīng)理王寶英都要過去琢磨半天，看看同行又出了什么新東西可供自己學習，這包括家樂福、好又多，當然沃爾瑪更不例外。有數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場和山姆會員店于1996年8月12日在深圳開業(yè)后，深圳市大型零售商場如天虹、萬佳、歲寶、東方新世界、國際商場等營業(yè)額出現(xiàn)了5%左右的波動，主要反映在食品和進口家電兩類商品上，約有10%的影響。在又一次思想斗爭籠罩在集團內(nèi)部的時候，何金明再一次強力說服集團領(lǐng)導爭取將這次危機轉(zhuǎn)化為機遇。這樣，沃爾瑪在深圳有4家店，人人樂有3家店，規(guī)模懸殊問題基本上得到解決。何金明已經(jīng)不滿足于僅僅學習沃爾瑪?shù)牡昝娴难b修、設(shè)計、商品擺設(shè)、采購、談判等，他要從更深層次上探索沃爾瑪?shù)某晒χ?，他形容自己是在拿著吸管在競爭中將沃爾瑪?shù)臇|西全部吸收過來。有什么樣的法寶可以使員工有熱情、肯負責呢？在過去，我們沒有很看重員工的利益，對員工采取簡單、粗暴的處罰方式來對待員工的錯誤。何金明百思欲求其解，發(fā)現(xiàn)這是因為沃爾瑪將員工看作是企業(yè)的財富，從薪酬、職業(yè)生涯等方面為員工考慮。同時，人人樂改變過去對員工以處罰為中心的管理方式，變管理和控制員工為指導和激勵員工。除此之外，這些人具有其他共同的特點：年輕、敬業(yè)、善于學習。李成杰介紹說，沃爾瑪?shù)呐嘤柗譃楦鞣N層次：有在崗技術(shù)培訓，比如怎樣使用機器設(shè)備，如何調(diào)配材料，面包如何加工；有專業(yè)知識培訓，像電腦培訓、外語語言學習；有公司企業(yè)文化培訓，全面灌輸沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念；更重要的是，沃爾瑪專門根據(jù)不同員工的潛能對管理人員進行領(lǐng)導藝術(shù)和管理技巧的培訓，這些人將成為沃爾瑪?shù)闹袌粤α俊?拷貝出來四不象 沃爾瑪進入深圳，無疑給原先相對平穩(wěn)但比較落后的競爭格局拋下了一顆巨石，零售行業(yè)首先意識到深圳將出現(xiàn)一個瓜分市場的競爭對手，而過去大家通過書面材料去了解或者去美國考察這個巨人，對其強大也僅僅有一個模糊、粗淺、簡單的認識。當時就有10多家商場的老總聯(lián)合起來找政府，要求政府對沃爾瑪挑起的惡性價格戰(zhàn)進行干預。傳統(tǒng)觀念已經(jīng)徹底被打破：在市場競爭中，沒有什么可依賴的，一切都只能靠自己。誰能夠在照搬照套中比同業(yè)者更快地有所突破，再加上相當?shù)倪\氣成分，誰就能夠活得更好。購物環(huán)境偏差，過道擁擠不堪。消費者在到這個5000平方米、年營業(yè)額卻達到3億元的四不象超市購物之前，已經(jīng)有了擠壓、排隊的思想準備。何志東看到，很多商場僅僅因為一步走錯就滿盤皆輸?；f，從1995年到1997年，深圳有將近20家商場倒閉，相當部分是由于這種消化不良引起的。在其后萬佳設(shè)立的商場里，一方面要注意購物環(huán)境，比如方便顧客了解商場以及深圳當?shù)匦畔⒌挠|摸屏，另一方面何志東與同事們一直在嘗試著如何將傳統(tǒng)百貨與超市結(jié)合起來，做大型綜合超市。就在今年11月初，李成杰參加了在上海舉行的一個零售商業(yè)研討會?；龑Υ丝偨Y(jié)說。為了降低配送成本，沃爾瑪決定通過建立配送中心自己完成商品的配送功能。沃爾瑪?shù)膬r格標簽和UPC（統(tǒng)一產(chǎn)品碼，Universal Product Code）條形碼早已經(jīng)在供貨商那里貼好，服裝類商品都已經(jīng)掛在衣架上。貨物成箱地被送上傳送帶，運送過程中激光掃描貨物箱上的條形碼，這樣，這些貨物箱就能夠在龐大的配送中心找到將要裝運自己的卡車。 由于使用了配送中心和EDI，沃爾瑪在1992年的配送成本低于其銷售額的3%，%到5%。而且，這種襯衫的銷售數(shù)據(jù)只提供給這家生產(chǎn)這種品牌襯衫的供應(yīng)商。 這僅僅是沃爾瑪?shù)囊粋€方面，它還擁有自己龐大的運輸車隊，每輛卡車都配備一個小型電腦，通過衛(wèi)星與總部聯(lián)系，總部可以通過全球定位系統(tǒng)得知每一單貨物所在的位置。看起來這里更像醫(yī)院，一側(cè)開著若干窗口，供應(yīng)商或代理商坐在另一側(cè)的聯(lián)椅上，等著叫號。 你看，很多供應(yīng)商在那里交發(fā)票，這東西是中國特有的，必須要用人手去核對，看看是否寫對了，甚至得查一下這發(fā)票到底是真是假。雖然這種技術(shù)能夠同時降低零售商和供應(yīng)商的成本，但鑒于中國目前的實際情況，沃爾瑪只能與像寶潔這樣的跨國公司實現(xiàn)帶電子數(shù)據(jù)交換。這就好像你在一個還沒有通上電的村子買了一臺高清晰度彩色電視一樣，除了擺架子沒有什么實際作用，別人還會笑你傻。 因此，在一定程度上可以說，沃爾瑪與深圳的零售企業(yè)在同一個層次上相互競爭，相互學習。高度發(fā)達的零售業(yè)需要幾個前提做保證：第一是高度發(fā)達的公路網(wǎng)絡(luò)；第二是先進的通信手段；第三是強大的零售市場。 變化，還是滅亡？ 在直面沃爾瑪?shù)倪@幾年中，深圳的零售企業(yè)在競爭中提高了很多，李成杰將之稱為一種良性競爭，也就是說在競爭中每一個參與者都充分發(fā)揮了自己的潛能。1996年沃爾瑪剛進入深圳的時候，還沒有很多大賣場；到現(xiàn)在可能已經(jīng)超過了20多家。 關(guān)鍵是政策，政策一放開，沃爾瑪馬上可以在全國迅速復制。何志東說，沃爾瑪?shù)娜?，你根本就挖不動，而所謂零售業(yè)的經(jīng)驗都是裝在人才的頭腦里的。深圳的零售企業(yè)一提到去外地開店就頭痛，主要是因為人才問題無法解決。第五是體制問題，好在深圳的零售企業(yè)在這方面沒有包袱，但對于內(nèi)地企業(yè)來講，這是最棘手、最扯皮的一個問題。11月份，他還要去上海的華聯(lián)超市參觀那里的大型配送中心，向華聯(lián)超市的總工程師許勝余討教些關(guān)于配送中心的經(jīng)驗。在競爭中，在供應(yīng)鏈條上，下一個即將被大浪淘沙的就是供應(yīng)商了。在美國，你會看到沃爾瑪?shù)膬r格標簽、條形碼等加工工作都是在供應(yīng)商那里完成的，分類包裝也是按照沃爾瑪?shù)亩ㄖ朴晒?yīng)商承擔。何志東說，在競爭中零售企業(yè)成長起來、形成規(guī)模之后，下一個倒霉的就是那些供應(yīng)商了。  　　從全國各地趕來的供應(yīng)商真正能如愿進入跨國公司采購鏈畢竟是少數(shù)，怎樣才能對跨國巨頭的胃口呢？  　　價廉物美  　　“采購的第一個要求是價廉物美?！贝尴壬f：“我們的采購不會超過供應(yīng)商產(chǎn)量的一半，因為我們不想成為它惟一的買家。  　　合乎標準  　　供應(yīng)商必須向跨國采購商提供必要的認證證書、許可證和測試報告以證明其產(chǎn)品符合法律法規(guī)要求和強制性標準要求；以及產(chǎn)品的執(zhí)行標準和明示的規(guī)格、標志和各類宣傳等。一些采購商當場指出：如果產(chǎn)品成分沒有標準化，消費者可能會起訴經(jīng)銷商！  　　除了這些“硬指標”外，國內(nèi)企業(yè)最搞不懂的是跨國公司對所謂“供應(yīng)商的環(huán)境和人文道德管理”的“軟指標”的要求。” 　　另外，他提出了一個中國企業(yè)的“硬傷”———缺乏創(chuàng)新。也就是說，沃爾瑪最多只能在中國開設(shè)30家控股的零售點，從第31家開始股權(quán)結(jié)構(gòu)必須進行相應(yīng)變動，向中方傾斜。在2003年最新的商業(yè)規(guī)劃中，上海市將限制在內(nèi)環(huán)線以內(nèi)開設(shè)大賣場，在上海零售市場的爭奪中，沃爾瑪就此處于劣勢，這不能不說是沃爾瑪心中的一塊隱痛。我們計劃未來5年之內(nèi)，在中國的采購金額擴大到每年250至300億美元。沃爾瑪全球銷售額以每年200億美元的速度增長，在深圳設(shè)立全球采購中心是沃爾瑪集團醞釀已久的戰(zhàn)略計劃，其總部高層多次到深圳就此事進行切磋和商談。據(jù)統(tǒng)計，外國零售商2002年一共從中國購置了近400億美元的商品，％。像沃爾瑪這樣的跨國零售企業(yè)通常都擁有全球統(tǒng)一的產(chǎn)銷鏈，在許多國家其自有品牌產(chǎn)品在其總銷售額中占到了30％至60％，在一些發(fā)展中國家更是搶占了當?shù)氐牧魍ㄖ髑?，甚至對當?shù)刂圃鞓I(yè)實現(xiàn)了控制。中國零售企業(yè)東方集團董事長張宏偉在他的“過度開放報告”中說，如果流通業(yè)掌握在外資手中，向下危及制造業(yè)的控制權(quán)，向上危及金融業(yè)，甚至會導致中國經(jīng)濟的空洞化。它陷入了自己制造的難題：政策限制了其開店的規(guī)模，而沒有數(shù)量再先進的信息系統(tǒng)也無法發(fā)揮規(guī)模效益，于是，沃爾瑪在中國鮮有贏利。其實，在中國，沃爾瑪?shù)牡昝娼?jīng)營沒有實現(xiàn)贏利已經(jīng)不是一個秘密，自從1996年，沃爾瑪正式進入以來，其店面經(jīng)營就一直處于虧損的狀態(tài)。  　　回顧一下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，1962年在美國阿肯色州的一個小鎮(zhèn)成立的“沃爾瑪折扣店”的發(fā)展勢頭一發(fā)不可收拾。在發(fā)展的幾十年里，沃爾瑪一直恪守著薄利多銷的經(jīng)營戰(zhàn)略。當沃爾瑪呈現(xiàn)出勃勃發(fā)展勢頭的時候，沃爾瑪與時俱進的采用了信息系統(tǒng)。如果說在20世紀80年代以前，沃爾瑪削減成本的做法主要是依賴沃爾頓倡導的個人節(jié)約意識的話，那么，在80年代以后，沃爾瑪解決成本的做法則更多的來自對信息系統(tǒng)的依賴。在美國本土巨大的成功，無疑使這位超級“山姆大叔”實施跨國擴張戰(zhàn)略時充滿了無窮的自信和膽量。在歐洲國家沃爾瑪發(fā)展尤為不順，由于上個世紀70年代，法國對本土的大賣場經(jīng)營進行了嚴格的限制，致使法國本土市場日趨飽和，法國本土最大的零售企業(yè)家樂福也不得不到海外拓展，沃爾瑪進入后根本就是無計可施?！?  　　沃爾瑪在美國形成的企業(yè)文化和經(jīng)驗由于文化的不同，并沒有如愿以償?shù)貜椭频綒W洲，沃爾瑪?shù)拿绹Ｊ皆谥袊芊褡罱K獲得成功目前也尚難做出結(jié)論。相反，美國市場則具有顯著的同質(zhì)性。然而，在中國乃至整個亞洲，沃爾瑪也還沒有建立起像美國那樣的、有高科技支持的配送中心。  　　一位分析人士認為：“沃爾瑪現(xiàn)在面臨的主要困惑就是在全國配送的成本太高。如果省掉這5個百分點就要當?shù)夭少彛诋數(shù)夭少徲中枰欢〞r間來建立采購體系。未來一兩年北京使用的仍是深圳的配送中心，運輸速度比較慢，而成本較高。  　　從根本上說，由于沒有規(guī)模效應(yīng)，導致了沃爾瑪依靠先進信息技術(shù)支撐的物流配送體系難以發(fā)揮效用，隨之而來的是采購成本難以下降，規(guī)模效應(yīng)引發(fā)的多米諾效應(yīng)使沃爾瑪最核心的優(yōu)勢在中國徹底失去了作用。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。另一方面，中國傳統(tǒng)的分銷渠道已經(jīng)根深蒂固，上個世紀80年代進入中國的國際巨頭寶潔，在中國經(jīng)過了近二十年的發(fā)展，尚且還不能擺脫傳統(tǒng)代理商的分銷渠道，沃爾瑪也只能接受制造商代理存在的事實。同時，又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像在國外那樣嚴密配合，從而造成了資源浪費。這種缺乏物質(zhì)激勵和令員工缺乏歸屬感的機制所導致的一個嚴重后果是造成了大量人才流失，堅持“管理人員本土化的戰(zhàn)略”的沃爾瑪為國內(nèi)民營零售企業(yè)培養(yǎng)了大量管理人員。在美國，它也是這樣慢慢做起來的。據(jù)專家的分析，等到2005年，零售市場全面開放，沃爾瑪將能夠調(diào)配全球的資源，到那個時，沃爾瑪可能真的會利用自己的強勢地位，在中國完完全全地復制自己了。雖然在人們的心目中，沃爾瑪?shù)纳侥窌T店，才是正宗的帶著美國異域風味的倉儲會員店，然而讓沃爾瑪意外的是，山姆會員店甫一開業(yè)，即遭遇那么多糾紛。因此，沃爾瑪理所當然地認為，會員制的理念已經(jīng)很自然地深入北京居民的心。盡管這件事最終以庭外合解告終，但這只是沃爾瑪在京開業(yè)后遭遇的一系列麻煩之一。  作為倉儲會員店，其一大特色就是商品品種很少，每次購物都必須是成批購買。客戶的消費取向要經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)跟蹤才能獲得。北京的會員店將來何去何從，只能通過時間來檢驗。沃爾瑪有工廠評估部門和質(zhì)量控制部門專門對供貨商進行評級。沃爾瑪承諾不收取供應(yīng)商的進場費，事實上，商品在沃爾瑪?shù)牧魍ㄋ俣群芸?，并不存在倉儲等成本，沃爾瑪僅僅規(guī)定，燕京啤酒每個月必須提供的啤酒數(shù)量。賈先生表示，沃爾瑪并沒有給燕京啤酒壓力，