【正文】 達信會計師事務(wù)所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機。　　接下來，20世紀80年代的繁榮時期到來了。二者都在同一個公司品牌下運轉(zhuǎn)—安達信全球事業(yè)?！　≡谪灤?0年代的絕大部分時間里，安達信不過是一家自己同自己較勁的公司。所以，安達信才會發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情?！　≡谠缙诘臅r候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務(wù)的公司。有人提出，安然應(yīng)該向著貿(mào)易公司的方向發(fā)展?！　“踩还镜男履繕艘馕吨?，它首先會把精力集中在能源貿(mào)易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿(mào)易中。就在這樣的背景中—突然之間—安然倒閉了?！　】墒牵绻荒転槠髽I(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。你會碰到漫長的、爭執(zhí)不休的會議，讓人真想立刻起身回家?！　∧强刹恍小嶋H上，這個話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。他們不愿意直截了當?shù)赝憬涣鳎蛘邿o所顧忌地發(fā)表意見，以激起真正的爭論。　　所有這些都是缺乏坦誠的表現(xiàn)，其影響絕對是毀滅性的。大家談到了官僚作風、階層制度、公司政治和虛偽的禮數(shù)，所有這些都是缺乏誠意的產(chǎn)物。”　　運氣好的時候，將有20%的人舉手?！　√拐\的作用　　讓我們來看看坦誠是怎樣引導企業(yè)走向成功的，主要有三種途徑。與人人都閉而不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學習。這一套快速落實的辦法—表述、討論、改進和決策—并不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產(chǎn)品或者個人業(yè)績表現(xiàn)的話題時，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。從兒童時代起，我們每個人就開始學得世故起來了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場面面前裝得若無其事。　　最近，我們在一場鄉(xiāng)村雞尾酒會上就遇到了類似的事情。這位新客人把大家驅(qū)散了，人們紛紛向著吧臺走去。數(shù)百年來，無數(shù)的心理學家和社會學家都在研究，為什么人們所說的與他們真正所指的存在區(qū)別；而哲學家思考同樣的問題已經(jīng)有數(shù)千年的時間了。最終，你會認識到人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。但實際上，南希說，古典哲學家伊曼紐爾很多人擔心，如果把自己的真實想法或者不好的消息說出口，就要冒得罪別人的風險?！　倪^去到現(xiàn)在　　實際上，在美國的商業(yè)界中，坦誠精神的重要性是個新事務(wù)?！　∫凿撹F產(chǎn)業(yè)為例。最初，日本人帶來的是一些質(zhì)量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質(zhì)量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的。于是，企業(yè)仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規(guī)范所累，與絕大多數(shù)組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規(guī)范當中。　　沒有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展?！　∧阋苍S會預(yù)言，既然坦誠精神能夠給企業(yè)創(chuàng)造那么多的競爭優(yōu)勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它?！　∵@是能夠做到的　　現(xiàn)在我要說一條真正的壞消息。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。你可以把表現(xiàn)出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。他們談?wù)摿藝揽岬母偁帲信e了同以前一樣的理由，說明自己為什么難以實現(xiàn)增長，為什么現(xiàn)有的業(yè)績在這種環(huán)境下已經(jīng)算非常不錯了?！薄　〉窃诒砻嫔希銈?nèi)齻€人都在做敷衍了事的游戲?！　×硪环N情形是，有的業(yè)務(wù)正處于高速增長的態(tài)勢中，其負責團隊也表現(xiàn)出一種自鳴得意的滿足。但是你深知，這個產(chǎn)業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機會。多么了不起的一件事情?！　≌胬砗秃蠊　‖F(xiàn)在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團體的一員?！　〔槐卣f，如果你處在企業(yè)高層領(lǐng)導的位置，那么在組織里開創(chuàng)坦誠作風的時候日子應(yīng)該會好過一些。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競爭力。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子?！　”M管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。　　是的，我們都要承認，坦誠精神與人的本性存在沖突。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務(wù)?！　∧菍⑹亲畲蟮母纳?。有一次，在我為宣傳自己的第一本書 ① 做廣播談話節(jié)目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。當然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。等到我退休的時候，區(qū)別考評制度已經(jīng)不再是熱門話題了。如果我能夠?qū)ψ约旱牡谝槐緯鲆稽c修改的話，那我一定會在區(qū)別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內(nèi)涵和外延，并且強調(diào)，這個制度不可以—也不必—過快地實施。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務(wù)的管理。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產(chǎn)組合中的各種具體業(yè)務(wù)?！　∶考夜径加袃?yōu)勢業(yè)務(wù)、拳頭產(chǎn)品，弱勢業(yè)務(wù)及產(chǎn)品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線。否則，經(jīng)理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關(guān)閉它。然而我的觀點是一致的：要對企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或生產(chǎn)線實施區(qū)別考評制度，就應(yīng)該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。過去，大多數(shù)GE的經(jīng)理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力—為了分到投資的蛋糕，經(jīng)理們搞欺騙、進行政治游說。事實上，公司總部恨死了空調(diào)產(chǎn)業(yè)，因為這個產(chǎn)業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。工廠轉(zhuǎn)手之后，原來為GE服務(wù)的那些雇員發(fā)現(xiàn)自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報—人人都成了贏家?！　θ藛T的區(qū)別考評　　現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)到更有爭議的話題—對人員的區(qū)別考評。　　如果把員工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權(quán)、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財富。　　這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責?！　∫鞔_的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護那些表現(xiàn)差的員工，那將是錯誤的投資決策?！　荚u結(jié)果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開?？荚u政策有一個最好的優(yōu)點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。而那些不能入選的孩子通常會轉(zhuǎn)移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的項目?！　≡骱抟约安辉骱拊撝贫鹊脑颉　∥铱梢栽谙旅鎺醉撝性敿毥忉尯芏嗳讼矏蹍^(qū)別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評?！　^(qū)別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“207010”原則的結(jié)果，就是把那些拍老板馬屁的人與不會阿諛奉承的人區(qū)別開來。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領(lǐng)導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。　　幸運的是，“腐敗的區(qū)別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業(yè)績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩(wěn)定可靠的評價程序?！　∵@樣的抱怨我聽過至少100次。但是很快，就像所有的知識一樣，這些信息也會發(fā)揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量。”他們通常這樣回答。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。　　我完全理解這種心情—人們難以下狠心解雇那些好人。　　可是，最糟糕的事情還是保護那些表現(xiàn)不佳的員工反而會使他們自己受到傷害。那些“友善”而表現(xiàn)不佳的人幾乎總是第一個要離開公司的，也總是最感到吃驚的，因為在此之前，從來沒有人告訴過他們，他們在企業(yè)里的真實表現(xiàn)如何、有哪些缺陷?！　∠喾?，區(qū)別考評制度雖然一開始看起來可能很無情，但卻可以阻止這種悲劇的發(fā)生，因為它實行的基礎(chǔ)是真正有意義的業(yè)績標尺。托爾 ① 會怎么樣呢？　　紐約的揚基隊在這一點上做得非常好，作為一個團隊來說，他們有非常得體、高度透明的考評體制?！　‘斎唬枰嘘爢T的共同努力，球隊才能走向成功。杰特成了那一年最搶眼的人，他撞到架子上，眼睛青腫，臉龐都變了形。但是你可以打賭，當球隊獲勝后，他們獲得的快樂和興奮會更多。托爾顯然善于駕馭對球隊進行區(qū)別考評。然而，人們還是知道自己的同事工作干得怎么樣，難道不是嗎？所以，當他們發(fā)現(xiàn)，自己部門里的工作只有少數(shù)幾個人在干，但所有的人卻得到了同樣的獎勵時，他們一定會憤怒，感到自己受了欺騙，并驚訝為什么管理層就不能夠看見明顯的事實—在團隊里，并不是每一個成員都是生而平等的。一個公平的環(huán)境能夠提升團隊精神?！　^(qū)別考評制度最早在GE推行的日子里，我就聽到過這樣的評論。我們也聽到了從法國傳來的類似說法。在GE的時候，我們知道，不可以有這樣一家公司，它只能在美國的業(yè)務(wù)部門推行區(qū)別考評制度。　　接著，令人驚奇的事情發(fā)生了。　　我曾提到過，許多經(jīng)理人提出“區(qū)別考評制度不能在我們的國家里推行”，而這些人自己往往是支持這種做法的。因為區(qū)別考評制度一旦得到推行，無論在什么樣的語言環(huán)境里，它都可以為自己產(chǎn)生前進的推動力。而且最大的問題出現(xiàn)在70%的最上層，因為他們知道，同最好的20%的人相比，他們的差距并不大，而同自己的同一個“等級”中最差勁的人相比，自己又要優(yōu)秀得多。還有，它要求公司建立能真正產(chǎn)生效果的員工培訓中心。我們把克羅頓維爾變成了一個交流平臺，把全公司最好的20%的員工和中間70%里最好的員工集中到這里，讓他們談?wù)撚^點、商討工作方法，讓他們相互認識和了解。為了保持自己所處的高位，他們需要在每天的工作中開足馬力，必須不斷做得更好—那將是多么緊迫的事情??！終究，大多數(shù)人都希望每天有提高，每天能成長。這可以使工作更具挑戰(zhàn)性，也更有樂趣。無論是在小學、教堂、大學、俱樂部，甚至通常是在家里，這樣的印象還會不斷得到加強?！　∥疫€想補充一句：在商業(yè)生活中，積極向上和性格外向的人通常能做得更好。這個制度并不是完美的，但區(qū)別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都能運轉(zhuǎn)得更好。你成了一名老板?！　‘斈愠蔀轭I(lǐng)導以后，成功都同別人的成長有關(guān)。蓋茨，微軟公司那位溫和的開創(chuàng)人—由此你就能明白，領(lǐng)導者有各種各樣的類型。但在我把它們付諸實踐的時候，感覺上它們并不像是什么準則，而只是關(guān)于如何帶領(lǐng)別人做事的正確程序。過去三年中，在我與學生、經(jīng)理人和企業(yè)家們交談的時候，總會被問到有關(guān)領(lǐng)導力的問題。幾十年來，我經(jīng)歷了千差萬別的各種情況，從負責三個人組成的團隊，到領(lǐng)導有三萬人的部門。實際上，做領(lǐng)導總是要碰到許多自相矛盾的情況的。他們認為你有足夠的智慧、經(jīng)驗和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的矛盾。但另一條說，你應(yīng)當不斷地質(zhì)疑自己的人，不要把他們說的太當回事。　　是的，如果領(lǐng)導力只是一串簡單的規(guī)定，那么事情將變得容易很多。在擔任領(lǐng)導的時候，你無論如何都不可能達到盡善盡美，而只能爭取做得更好。戴蒙的發(fā)型到月蝕的出現(xiàn)！　　然而，大多數(shù)人卻一致認為，贏得冠軍的理由一點都不神秘。非常簡單，這也就是為什么，作為一個領(lǐng)導，你需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越自己夢想的勇氣?！　T工的成長應(yīng)當是每天都要關(guān)注的事情，包含在日常工作中的方方面面。如果在會議中，只有領(lǐng)導者嚴肅地訓話，其他人只能圍著桌子靜靜地僵坐，那你就需要做一些費勁的指導工作了?！　∮脩魜碓L可以給你提供檢驗自己銷售隊伍素質(zhì)的機會。即使對那些已經(jīng)有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續(xù)不斷地繼續(xù)鼓勵他們。偶爾，你需要去除一些雜草，但是大多數(shù)時候，只要澆水施肥、細心呵護就可以了。作為一位領(lǐng)導，你必須讓大家的夢想變得真實、鮮活起來。你指引的方向必須具體、旗幟鮮明。Rice 公司做顧問，為他們發(fā)起建立的一筆投資基金做宣傳。然而就在大家關(guān)于投資業(yè)務(wù)的聊天過程中，他還談?wù)撈鹆俗约核诘尼t(yī)院，他說，他們醫(yī)院的使命是提供“卓越的醫(yī)療服務(wù)—要設(shè)身處地地為病人著想”。可以說，史蒂夫?qū)τ谧约涸趯崿F(xiàn)企業(yè)夢想的過程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激動人心的熱情，以至于在同他交談了 15 分鐘以后，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目標說得一清二楚！　　很明顯，西北紀念醫(yī)院的領(lǐng)導們把自己組織的夢想以令人驚異的清晰度和一致性傳遞給了全體員工，這就是問題的要點。因此，你需要不斷地重復?！　〔恢喂?，他們并沒有聽說過公司有那樣的使命。如果你希望自己的員工能實踐和擁抱公司的夢想，那么在他們采取行動之后，就要“拿出真金白銀來”，那可以是薪水、獎金或者其他某種有意義的認同。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。最終，每個人都會受到感染。　　令人感到不愉快的團隊要想獲勝是很艱難的。這并不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱巨挑戰(zhàn)，而是說你要呈現(xiàn)出一種克服困難的、積極的、無所不能的態(tài)度。我曾見過幾個非常有能力的經(jīng)理人，在管理公司時，他們與自己的員工保持著足夠的距離。　　如果有更好的態(tài)度，他們本來可以得到多得多的收獲。因此，他們會保守秘密，不透露自己對員工及其業(yè)績的想法，把自己關(guān)于公司未來發(fā)展的想法儲藏起來?！　∧愕膯T工始終應(yīng)當知道，自己的業(yè)績表現(xiàn)如何，公司的業(yè)務(wù)進展怎么樣。他們絕不能霸占自己手下的成就，把別人的好主意竊為己有?！　‘斈愠蔀橐幻I(lǐng)導以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成績。在有的公司里，作為老板意味著有一個特殊的停車位或者出行時能坐頭等艙