【正文】 要。　　 　　假如這一切均給客人留下了美好的印象，那么客人一定會由衷地說聲“下次再見”。所有這些必要的推銷工具或為顧客提供了方便，或密切了顧客與酒店關(guān)系，在整個酒店營銷中都將發(fā)揮重要的作用。這些法則有些簡單明了，但往往被我們忽視，有些類似于黑色幽默，更讓人哭笑不得。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯 　　對一個組織而言，一旦組織中的相當(dāng)一部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。 　　習(xí)慣上，我們往往認(rèn)為所有顧客一樣重要；所有生意、每一種產(chǎn)品和每一分利潤都一樣好，都必須付出相同的努力；所有機(jī)會都有近似價值。酒與污水定律是指，如果把一匙酒倒進(jìn)一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒中，你得到的還是一桶污水?！盃€蘋果”的可怕之處在于它那驚人的破壞力。 四、水桶定律。強(qiáng)弱只是相對而言的，無法消除。美國一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認(rèn)為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意說了句笑話：“如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做一定會弄糟。而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴(yán)重。社會的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與“零和游戲”類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。但從“零和游戲”走向“雙贏”，要求各方要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則“雙贏”的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是合作者自己。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做得最好，而是避免內(nèi)耗過多。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。 　　九、不值得定律。不僅成功率小，而且即使成功，也不會覺得有多大的成就感。同時要加強(qiáng)員工對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，讓員工感覺到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情營銷可借力側(cè)重不相同　　 服務(wù)人員是“兼職營銷員”“借力”從飯店內(nèi)部開始，管理人員首先要使內(nèi)部資源釋放應(yīng)有的能量。 　　 發(fā)展一個新顧客的成本是保持老顧客的五倍。事實上，服務(wù)人員的本職工作是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，創(chuàng)造美好的顧客體驗。忠誠的顧客是“義務(wù)營銷員”有關(guān)調(diào)查顯示，有超過 40% 的顧客是通過他人的口頭宣傳來獲得有關(guān)飯店的信息的。其次，口碑宣傳是以一種集束式的方式傳播的，因此它具有傳播面廣、速度快的特點。因此，為了讓普通顧客轉(zhuǎn)變?yōu)轱埖甑闹覍嶎櫩?，飯店必須整合?nèi)部的資源，超越顧客的期望，創(chuàng)造真正高質(zhì)量的服務(wù)體驗。飯店利用網(wǎng)絡(luò)與顧客溝通，增加相互的了解和信任，繼而在關(guān)系的維護(hù)中實現(xiàn)銷售。 　　 公關(guān)助銷售飯店公共關(guān)系是指飯店運用信息傳播手段，與公眾建立起相互了解和信賴的關(guān)系，樹立良好的企業(yè)形象和信譽，以促進(jìn)飯店總目標(biāo)之實現(xiàn)的一種管理職能。 　　 另一方面，公共關(guān)系所采用的與目標(biāo)受眾的溝通方式比起促銷宣傳等方式來說要有效的多。顧客有時會對不同飯店的不同產(chǎn)品有特殊的好感，飯店通過聯(lián)合促銷就可以把各方的力量與優(yōu)勢通過組合之后推出有利于各方的組合產(chǎn)品。它有利于各飯店優(yōu)化資源配置，樹立良好的企業(yè)形象，并建立起強(qiáng)有力的市場地位。我們知道，對于五星級酒店而言，其服務(wù)規(guī)范要求：客人坐定要撤去所有多余餐具，客人餐畢離去都要更換臺布，重新擺臺。 質(zhì)疑一：顧客真的是上帝？ 　　一個簡單的例子，在嚴(yán)禁吸煙的公共場所，難道可以因為顧客就是上帝而破例讓他（她）吸煙不成？同樣，拒絕衣冠不整者進(jìn)入高級場所也是世界各地的慣例。后者往往被國內(nèi)的高檔酒店所忽視，而恰恰是這一點對于酒店的品牌建設(shè)來說至為重要。 　　筆者認(rèn)為應(yīng)該這樣處理：我們可以容忍老者的幾次偶然行為，然而絕不能無條件的遷就使其成為習(xí)慣。 　　這樣做的結(jié)果，酒店可能會失掉一個或幾個客戶，然而它會贏得大多數(shù)客人的理解與認(rèn)同。佩珀斯先生與馬莎情況往往如此：掉下的面包片往往是涂有果醬的一面著地；當(dāng)一個錯誤發(fā)生時，往往緊跟著另一個錯誤。按以往經(jīng)驗，以酒店的名義送給客戶特別是 VIP 客人一些禮物，便于融洽彼此關(guān)系。 　　身份認(rèn)知錯位 　　以筆者理解，問題出在酒店公關(guān)人員對身份認(rèn)知的錯位。然而，它同樣反映出酒店對自己最有價值顧客認(rèn)知的極為不足，從而就難以談起提高最有價值顧客的忠誠度。然而戰(zhàn)術(shù)層面的高水準(zhǔn)卻并沒有避免與解決營銷過程中產(chǎn)生的這一系列問題，所以我們只能從戰(zhàn)術(shù)之外也就是酒店的營銷戰(zhàn)略方面尋找原因。企業(yè)的營銷戰(zhàn)術(shù)不可不謂之精，謀略不可不謂之奇，然而我們看到的卻是一個個品牌與企業(yè)相繼倒下；即便是同一種戰(zhàn)術(shù)，由不同的人運用，其效果也截然不同。 因為按照新的邏輯，不管你采取什么樣的差異化手段，競爭者都會很快的拷貝跟進(jìn)，因而你的優(yōu)勢只能是暫時的，你必須不斷提出與炒做新的概念，這與定位策略所要求的產(chǎn)品與服務(wù)的相對穩(wěn)定是相違背的。佩珀斯先生與馬莎實際上消除這一習(xí)慣思維誤區(qū)并不難。 80% 的酒店沒有利潤，是什么原因造成的呢？這些酒店存在哪些無利潤區(qū)？無利潤區(qū)是酒店行業(yè)的“黑洞”。2. 非建筑物成本非建筑物成本的內(nèi)容包括家具、固定裝置、設(shè)備、室外娛樂活動設(shè)施、停車場、環(huán)境美化、管道鋪設(shè)、路面修筑等。 4. 土地成本土地成本高低，和酒店建造所在的城市、選擇的具體地段有關(guān)。根據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國近幾年建造的不同星級的酒店，投資成本都大大超出國際行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 　　 按照如此的投資平均成本，以國際酒店業(yè)“千分之一法” 　　 估價原理進(jìn)行換算，五星級酒店的房價，要賣到平均美元 200 元以上，酒店才能得到正常的投資回報；以此類推，四星級酒店的房價要賣到平均美元 180 元以上；三星級酒店的房價要賣到平均美元 70 元以上；而經(jīng)濟(jì)型酒店的平均房價要賣到平均美元 25 元以上。在各類星級酒店中，數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店狀況最好，投資回收期最接近原來預(yù)算的水平。 　　 二、從籌建周期看酒店利潤的“黑洞” 　　建造一個酒店，屬于比較大和比較復(fù)雜的一項工程，籌建的周期相對其他工程而言會比較長。這一時期，籌建方和土建單位以及設(shè)計單位的配合，是這一周期時間的保證。在酒店建筑結(jié)構(gòu)完成的情況下，定購的設(shè)備、設(shè)施隨著內(nèi)裝修的進(jìn)程而逐步進(jìn)行安裝。這些因素大體如下：籌建人員的專業(yè)化管理水平，項目的資金保證，設(shè)計單位、施工單位的資質(zhì)及管理水平，供應(yīng)商的資質(zhì)和實力。另外一些酒店的項目，已經(jīng)到了內(nèi)裝飾、營業(yè)準(zhǔn)備期，聘請的管理公司的人員也已經(jīng)到位，又由于部分資金的缺乏，開業(yè)期一拖再拖，最長有拖了 2 到 3 年的。這種數(shù)額的投資，資金的結(jié)構(gòu)往往是多元的。 2. 自籌資金酒店立項以后，自行招商引資，投資者根據(jù)投入的資金多少，確定在整個酒店占有的股份的比例。貸款當(dāng)然采用多種組合，有長期的、短期的，有外資的、人民幣的。如果酒店的經(jīng)營凈利潤只有 6% — 7% 的話，那么酒店經(jīng)營 10 年，可能酒店就是為銀行打工 10 年。這也是目前銀行有了許多酒店不良資產(chǎn)的原因。如果結(jié)構(gòu)不當(dāng)，貸款比例過高，這無疑又為酒店日后的經(jīng)營埋下了一個“黑洞”。 　　 貸款是籌資的一種有效途徑，但貸款的比例最好不要超過 60% 。 七、從人員配置和勞動生產(chǎn)率看酒店利潤的“黑洞” 　　隨著勞動力成本的提高，越來越多的酒店看到這一塊的成本在不斷地侵吞著酒店的利潤。原因有幾個： 以經(jīng)營部門組成的利潤中心，利潤中心由客房部、餐飲部、娛樂部、商場及其他經(jīng)營部門組成。辦公室的工作有一名行政助理就全部解決了。 2. 政府部門有關(guān)規(guī)定沒有考慮酒店實際情況目前酒店中自動化的設(shè)備，根據(jù)國家勞動局的規(guī)定，需要有人三班看管，這一規(guī)定，使酒店耗費了不少無為的勞力。這個規(guī)定，使得酒店需要配備額外的人員，否則，前臺工作人員，都可以在有此項業(yè)務(wù)時，為顧客提供服務(wù)即可。 3. 專業(yè)化配套服務(wù)公司沒有形成在國際上，有眾多的和酒店業(yè)務(wù)配套的專業(yè)化公司，可以隨時為酒店提供各類服務(wù)。 　　 勞動生產(chǎn)率，是另一個到目前為止，并沒有引起多數(shù)酒店重視的考核指標(biāo)。這一簡單的例子告訴我們，目前太多的酒店只專注研究如何降低客房 200 元勞動力成本，而沒有研究如何使客房的售價從 300 元提高到 500 元，甚至到 800 元。在現(xiàn)實中，有太多的酒店有太多的面積沒有做到有效產(chǎn)出，這樣酒店的利潤就發(fā)生了問題。 　　 有特殊功能的酒店，在設(shè)計中的配比更為重要。這個事例，從一個城市的角度來說，利潤沒有流失，但從一個投資主體來說，利潤又流入了“黑洞”。餐廳的設(shè)計，與之相配套的廚房面積，餐廳、廚房進(jìn)出入門的流向，都會對餐廳的經(jīng)營服務(wù)產(chǎn)生直接的影響。有的酒店，經(jīng)過長期的籌建，到了開業(yè)前夕，會發(fā)現(xiàn)有不少部門，競沒有 1 平方米的辦公場地，只能在昂貴的經(jīng)營面積中占用，這種狀況在不少酒店發(fā)生。大堂的空余面積，會經(jīng)營一個小小的、十分溫馨的鋼琴酒吧，電梯旁、走道邊的 1 、 2 平方米面積，都會考慮用做書報亭、禮品店、小餅房，而且每一個角落都布置的十分得體，這些角落的輔助性經(jīng)營項目，即滿足了顧客的需求，又有客觀的經(jīng)濟(jì)效益的產(chǎn)出。有的酒店，大堂大到可以開車，空空如也，什么也沒有利用，要論氣派可能可以，但要論平方米的產(chǎn)出，就很難列示了。如果已經(jīng)存在“黑洞”的酒店，需要有一段時間、花大力氣的調(diào)整才得以贏利的話，新建酒店千萬不要再為以后的經(jīng)營管理者留下任何的“黑洞”。降價行為一旦過度，就演變成惡性價格競爭。例如，香格里拉飯店集團(tuán)在其 2000 年“通向成功之路”戰(zhàn)略計劃中，就把建立客人的忠誠感放在核心地位，并制訂了一個具有戰(zhàn)略意義的旨在酬謝回頭客的金環(huán)計劃。顧客對飯店服務(wù)評價的高低取決于他對飯店服務(wù)的期望與他實際感受到的服務(wù)水準(zhǔn)之間的差距。顧客期望的形成受以下幾個因素的影響：市場溝通、飯店形象、顧客口碑和顧客需求。一旦在實際購買飯店的服務(wù)產(chǎn)品時發(fā)現(xiàn)它并不像所宣傳的那樣好，顧客對飯店的服務(wù)質(zhì)量的評價就將大打折扣，甚至產(chǎn)生不滿，進(jìn)而投訴。顧客的需求有其共性，如，熱情禮貌的員工、干凈舒適的客房，飯店的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)就是用來滿足這些共同的需求。如何識別并滿足不同顧客的需求，讓客人在飯店住得舒心滿意，并非易事，這需要飯店員工在工作當(dāng)中以自己的常識及經(jīng)驗去用心琢磨。殊不知，并不是每個不滿的客人都會向飯店訴說自己所受到的不周待遇。著名酒店集團(tuán)里茲酒店有一條 1 ： 10 ： 100 的黃金管理定理，就是說，若在客人提出問題當(dāng)天就加以解決所需成本為 1 元，拖到第二天解決則需 10 元，再拖幾天則可能需要 100 元。只要飯店處理得當(dāng)，不滿的客人也能夠變成滿意的客人甚至是忠誠的客人。通過顧客的個人檔案，記錄下顧客的消費偏好、禁忌、購買行為、住店行為等特征。里茲飯店集團(tuán)已經(jīng)建立了近 100 萬份顧客的個人檔案，當(dāng)客人再次入住該集團(tuán)的任何一家成員飯店，該飯店都可以迅速地從信息中心調(diào)取他的資料，從而提供客人所需要的服務(wù)。 FP 策略的主要形式是積分制。飯店在推出 FP 策略時，應(yīng)加強(qiáng)同相關(guān)企業(yè)的合作關(guān)系，以取得雙贏效果。其實，飯店若能在與客人結(jié)束交易關(guān)系后，還能給予其繼續(xù)關(guān)注，將會獲得意想不到的效果。 1 與 17 是幼兒園小朋友都能搞明白的兩個數(shù)字。另據(jù)調(diào)查， 1 位滿意的顧客會引發(fā) 8 位潛在的生意，其中至少有 1 位光臨； 1 位不滿意顧客會影響 25 個人的光顧意愿；爭取 1 位新顧客所花的成本是保住 1 位老顧客所花費用的 6 倍。她剛從酒樓出來，正在大發(fā)雷霆。 　　 這家餐飲企業(yè)是個老字號，規(guī)模很大，連鎖店也不少。她每月在這里消費 300 元，一年就是 3600 元， 10 年就是 萬元。讓我們通過 計算損失程式 ，算出究竟有多少損失： 　　 李老太 1 人 　　 告訴其他 11 人 + 11 人 　　 這 11 人又告訴 5 人 + 55 人 　　 總計 67 人 　　 當(dāng)然，這些人是否都不會到這家酒樓就餐了呢？也可能不至于，讓我們假定，只有四分之一的決定不去，可能會有 17 人。酒店MBA案例（1）市場細(xì)分永不停息——來自萬豪酒店的啟示萬豪酒店（Marriott）是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子之一，總部位于美國。 萬豪酒店概況　　在美國，許多市場營銷專業(yè)的學(xué)生最熟悉的市場細(xì)分案例之一就是“萬豪酒店”。 　　在“市場細(xì)分”這一營銷行為上，“萬豪”可以被稱為超級細(xì)分專家。為了獲取較高的價格和收益，酒店使Fairfield Suite（公平套房）品牌逐步向Springfield（彈性套房）品牌轉(zhuǎn)化。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton（波特曼?麗嘉酒店，現(xiàn)在已經(jīng)被引入上海等國內(nèi)城市）經(jīng)營得非常好而且發(fā)展得很快，現(xiàn)在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott（萬豪）麾下的品牌?！叭f豪”也曾經(jīng)使用過這種策略，這兩種不同的方式反映了他們各自不同的營銷文化：一種是關(guān)注內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一種是關(guān)注顧客需求。比如說，顧客想找一個可以承受得起的旅館住上4個星期，“城鎮(zhèn)套房”可能就是其最好的選擇，他（或她）并不需要為“萬豪”額外的品質(zhì)付費，他可能并不需要這樣的品質(zhì)，而且這種品質(zhì)對他而言可能也沒有任何價值。 　　“萬豪”一直致力于尋找其不同品牌間的空白地帶?！　∪f豪公司宣布開發(fā)“彈性套房”這一品牌的做法是一個很好的案例。實際上，對于價格敏感的人來講，這些套房是“公平旅館”中比較寬敞的樣本房。但后來，萬豪發(fā)現(xiàn)對“公平套房”所做的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。對于價格敏感型顧客，你必須進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的提升以避免他們轉(zhuǎn)向競爭對手。 萬豪酒店給中國同行的啟示　　通常，酒店業(yè)的經(jīng)營收入可分為三部分，一是相對較穩(wěn)定的客房住宿收入，二是酒店所附帶經(jīng)營的餐飲收入，三是包括寫字樓、店鋪、公寓的租金及娛樂經(jīng)營在內(nèi)的各雜項收入。４個億，短短的４年時間，居然縮水了逾２４個百分點。４億，跌幅之大讓人震驚，而東方賓館及國際大酒店的業(yè)績同樣是大幅下降。５個百分點作為回報。萬豪的做法是不是能為我們提供一些新的思路呢？ 結(jié)語　　現(xiàn)在，酒店服務(wù)業(yè)也像消費品行業(yè)一樣正發(fā)生著劇烈的變化。 　　說到底，這其實就是營銷上的STP戰(zhàn)略，即市場細(xì)分（Segmentation）、選擇（Targeting）和定位（Positioning）戰(zhàn)略。 　　然而，目前全國7000家各星級酒店中