新奧置業(yè)集團機構(gòu)調(diào)整-預(yù)覽頁
【正文】 置業(yè)集團具有如下特征： 有核心產(chǎn)業(yè)，核心產(chǎn)業(yè)所得收入占集團總收入的主要部分，其他業(yè)務(wù)依托核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。二、 組織機構(gòu)調(diào)整目的置業(yè)集團應(yīng)由管理型向經(jīng)營控股型轉(zhuǎn)變, 培育置業(yè)集團核心競爭能力，適應(yīng)外埠市場拓展和應(yīng)對市場競爭的需要，一方面集團本埠通過開發(fā)部拓展新項目，推行項目部方式管理開發(fā)項目，使集團管理部門與項目部信息通道縮短；另一方面，在置業(yè)集團規(guī)模擴張的初期，也就說3到5年內(nèi)，外埠項目還不足以形成獨立運行的分公司時，集團可通過開發(fā)部來實現(xiàn)向外拓展業(yè)務(wù)，形成外埠項目部，將來項目部成熟后， 逐步放權(quán)形成外埠公司。對外埠業(yè)務(wù)擴張，集團也不能直接指揮，造成決策反應(yīng)滯后，與市場領(lǐng)導(dǎo)者之間的差距在明顯拉大；置業(yè)集團機關(guān)部門與房地產(chǎn)公司相關(guān)部門重復(fù)設(shè)置，很多可以縮短的管理層次，而被機構(gòu)無形拉大，容易產(chǎn)生官僚主義，不能適應(yīng)當(dāng)前激烈的房地產(chǎn)市場競爭。機構(gòu)分為兩類，一類為業(yè)務(wù)部門，主要參與置業(yè)集團房地產(chǎn)項目運作，為房地產(chǎn)規(guī)模擴張而設(shè)置；另一類為管理職能部門，行使對成員企業(yè)的管理、溝通，通過控制要點管控成員企業(yè)。是一級利潤中心，能利用核心產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，在成員企業(yè)間配置資源。置業(yè)集團本部還要明確房地產(chǎn)、建安和物業(yè)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，促進它們相互間有效配合。 五、 置業(yè)集團機構(gòu)設(shè)置 根據(jù)上述原則，為突出主業(yè)，促進相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提升整個置業(yè)集團的競爭力，新的置業(yè)集團本部機構(gòu)與核心企業(yè)部門合二為一。每個在開發(fā)房地產(chǎn)項目設(shè)立相對獨立的項目部，項目部的地位類似于核心企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，項目部對其所負責(zé)工程的質(zhì)量、安全、進度及成本控制負責(zé),為工程建設(shè)的成本中心。集團對外埠公司管理控制要點主要有：投資、成本、利潤集團對外埠公司管理主線：人事、財務(wù) （二）對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理對非開發(fā)型成員企業(yè)的管理主要通過集團核心企業(yè)人力資源部、財務(wù)部、經(jīng)營管理部、工程技術(shù)部和總經(jīng)辦五個部門進行監(jiān)督、考核。 營銷中心 1）業(yè)務(wù)職責(zé)： （1）房地產(chǎn)產(chǎn)品定位、營銷策劃； （2）促銷活動的組織、安排； （3）本埠房地產(chǎn)銷售及銷售配套工作。九、實施方案置業(yè)集團本部部門設(shè)置可以一步到位，采用現(xiàn)有置業(yè)集團部門和新城房地產(chǎn)公司部門相整合的辦法，預(yù)計部門整合后人員有一定剩余，可調(diào)配至各成員企業(yè)和項目部。
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