【正文】 ing)、制定決策(Deciding)和展開行動(dòng)(Acting)，把相關(guān)決策速度作為在戰(zhàn)斗中取勝的關(guān)鍵決定因素。 在我們所列出的這一長串機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)實(shí)踐者名單中，時(shí)間最近的是美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)，他們一直為引領(lǐng)戰(zhàn)術(shù)革新而自豪。 但直至20世紀(jì)80年代末，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的高級將領(lǐng)們才在格雷將軍的帶領(lǐng)下，逐步意識到了他們的組織需要重新審視其作戰(zhàn)方針。而隨著《作戰(zhàn)》一書在1989年的出版，一度曾因耗費(fèi)甚巨而臭名昭著的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)搖身一變，正式皈依了機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)哲學(xué)。這造就了一種新的戰(zhàn)爭形式，即電子戰(zhàn)。無可否認(rèn)，及時(shí)做出正確的決定變得前所未有的重要和緊迫。這并不是美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的故事，但可以確定的是，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員們肯定全面地學(xué)習(xí)了以色列人在這一役中的致勝絕招，并且從中受益匪淺。第二章 協(xié)同作戰(zhàn)：1967年阿以之戰(zhàn)背景整個(gè)西奈半島盡在我們掌握之中。 正當(dāng)炮彈落在埃及飛機(jī)場上遍地開花之時(shí)，以色列國防軍（Israeli Defense Force, IDF）將領(lǐng)們一聲令下：“朝著敵人，進(jìn)發(fā)！”以色列國防軍發(fā)動(dòng)了地面總攻，對西奈半島三面包抄，突破了埃及的防御線，而埃及部隊(duì)損失慘重、風(fēng)雨飄搖。西奈半島將會成為這場戰(zhàn)爭的主要戰(zhàn)場。哪怕動(dòng)用全國所有的預(yù)備役力量，其所能召集的也不過是區(qū)區(qū)20萬陸戰(zhàn)部隊(duì)、800輛坦克，外加262架戰(zhàn)斗機(jī)。為了保衛(wèi)國土安全、在戰(zhàn)斗中取得主動(dòng)權(quán)，以色列制定出了一個(gè)傾巢出動(dòng)、先發(fā)制人、對埃及發(fā)動(dòng)攻擊的計(jì)劃。加維什將他的軍隊(duì)一分為三，分別聽命于伊斯瑞這四人都是經(jīng)歷過1956年阿以戰(zhàn)爭的老兵，在西奈半島上可謂輕車熟路。經(jīng)過縝密的考慮，以色列認(rèn)定：取得制空權(quán)不僅對于捍衛(wèi)國土意義重大，更關(guān)系到能否保存實(shí)力，獲得陸戰(zhàn)勝利。但如果行動(dòng)成功，則可能一舉搗毀地面基地上的埃及空軍力量。為了保證不會被埃及的雷達(dá)通訊系統(tǒng)偵測到，以色列飛行員偷偷降至低空飛行極限，并且嚴(yán)禁使用無線電。當(dāng)6月5日那天埃及雷達(dá)檢測到有一批數(shù)量大得不同尋常的以色列飛機(jī)自基地起飛時(shí)，空軍防御將領(lǐng)們錯(cuò)把它當(dāng)成了尋常的軍事演習(xí)——只是在規(guī)模上大一些罷了，對此并沒有引起警惕。 這場突襲造成了毀滅性后果。 地面總攻埃及的陸軍布陣為三道固若金湯的防線，并且裝備了強(qiáng)勁密集的火力。沒有上級的批準(zhǔn)，埃及的前線士兵無權(quán)開火，也無權(quán)做出任何決定。他沒有正面與實(shí)力遠(yuǎn)比自己強(qiáng)大的對手展開全面對峙，而是集中兵力有選擇地對埃及防線中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行攻擊。當(dāng)他抵達(dá)阿里什時(shí)，那里的埃及士兵們既無法與其后援部隊(duì)取得聯(lián)系，又被切斷了同上級部門的聯(lián)絡(luò)，軍心渙散混亂不堪，逐漸開始逃離自己的崗位。曼德勒（Averham Mendler）的任務(wù)是帶隊(duì)南下昆地拉上演這場聲東擊西的好戲，卻沒有接到對敵作戰(zhàn)的命令。 沙龍的部隊(duì)穿越沙塵暴與敵軍的密集炮火，最終突破了邊防線，對早已暈頭轉(zhuǎn)向的埃及軍隊(duì)來了個(gè)四面包抄，準(zhǔn)備全力以赴背水一戰(zhàn)。就在這整場戰(zhàn)爭爆發(fā)的第二天清晨到來之前，沙龍的部隊(duì)攻克了安卡特夫。為了完成這一艱巨任務(wù)，約非決定穿越哈瑞丁旱谷（Wadi Haridin）。沙龍的部隊(duì)在掃平了安卡特夫的殘余反抗力量后，向庫賽馬進(jìn)發(fā)。截至第二天中午，雖然還有半數(shù)的戰(zhàn)斗力量完整無缺，并未受到攻擊，但埃軍的最高指揮部卻似乎已喪失了繼續(xù)戰(zhàn)斗的意志，下令自西奈半島全面撤退。他們的反應(yīng)越來越慢，最后完全跟不上戰(zhàn)勢的發(fā)展，早在他們的決策被傳達(dá)至前線之前，它就已經(jīng)不適合當(dāng)時(shí)早已改變了的戰(zhàn)斗局勢了。約非則要兵分兩路分別前往密特拉與杰第隘口（Mitla and Giddi Passes）阻截?cái)⊥说陌＼?，并在那里設(shè)下埋伏，等候沙龍和塔爾將埃軍趕進(jìn)埋伏。 在密特拉這一役中，以色列人使用了綜合手段進(jìn)行攻擊。 開戰(zhàn)第三天，以色列終于占領(lǐng)了整個(gè)西奈半島，還剩下的就是追擊撤退中的埃及部隊(duì)以及保證遠(yuǎn)在沙漠那一端，一些最近空缺出的前哨崗位的安全。雖說在戰(zhàn)爭中犧牲的任何生命都是一場悲劇，但他們的傷亡人數(shù)與預(yù)期中相比，已經(jīng)少得太多太多了。他們綜合運(yùn)用“奇”與“快”兩點(diǎn)，在埃及陣內(nèi)營造出了混亂與不確定的氣氛?，F(xiàn)在，讓我們先一一地講解和定義這些原則。有一次，我正專注地看著老版《野外勤務(wù)規(guī)則》中列出的“作戰(zhàn)原則”，這時(shí)軍事長走到了我的面前。當(dāng)你單獨(dú)應(yīng)用這些原則中的一項(xiàng)時(shí)，它會相當(dāng)有效；而當(dāng)你對它們一一加以運(yùn)用，或?qū)⑺鼈儏f(xié)調(diào)成一個(gè)整體付諸實(shí)踐時(shí)，你將戰(zhàn)無不勝。這是為我們在后文中建議您該使用何種方式在貴公司訓(xùn)練機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)而打下的伏筆。但在這一章節(jié)，讓我們先從最基礎(chǔ)的講起。 同樣的，在20世紀(jì)80年代早期，后起之秀MCI公司發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)在一統(tǒng)電信市場的美國電話電報(bào)公司（ATamp。T大幅度提高了長途電話服務(wù)價(jià)格。T的訴訟并且勝訴，這使其獲得了使用ATamp。由于瞄準(zhǔn)了ATamp。 海軍陸戰(zhàn)隊(duì)對瞄準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)的重視也許會對您將該原則運(yùn)用于商戰(zhàn)有所啟發(fā)。 當(dāng)以色列全體空軍幾乎傾巢出動(dòng)突襲埃及空軍基地時(shí)，只留下了12架飛機(jī)保衛(wèi)本土領(lǐng)空，其本國安全也處于危險(xiǎn)的境地。在20世紀(jì)50年代，為了進(jìn)軍民用噴氣式飛機(jī)市場，波音公司斥巨資開發(fā)波音707的原型機(jī)，所耗資金約相當(dāng)于其法人總資本的25％。這次冒險(xiǎn)造就了波音747的誕生，它使得每位乘客的飛行成本下降了30％，令更多階層的乘客能夠負(fù)擔(dān)得起空中交通，徹底改寫了民用航空業(yè)市場。當(dāng)走投無路時(shí)，他們歷來默認(rèn)“請求寬恕勝過乞求允許”——只要他們的行動(dòng)與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的。他們采用超低空飛行模式避過了埃及雷達(dá)的偵測——直至他們希望被發(fā)現(xiàn)的那一刻。 20世紀(jì)90年代中期，航空公司紛紛設(shè)立網(wǎng)站，向乘客提供基本信息。由于旅行社沒有注意到網(wǎng)絡(luò)帶來的格局變化，根本沒有為此準(zhǔn)備有效的應(yīng)對策略。 從戰(zhàn)略層面上來說，為了達(dá)到擊垮阿拉伯聯(lián)軍的目的，以色列選擇了集中攻擊其為首的埃及，而不是冒險(xiǎn)將其原已有限的兵力分散至三條戰(zhàn)線分別迎戰(zhàn)阿拉伯各國。而其中利潤額最高的就數(shù)電信公司使用的高端中樞鏈路路由器了。它雇用了頂級網(wǎng)絡(luò)程序員進(jìn)行設(shè)計(jì)研發(fā)，并且專門派遣研究員打入電信操作員“內(nèi)部陣營”，從操作性的角度來確定顧客的真正需求。 美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)對于集中力量原則的高度精通也許能指引您如何發(fā)掘商業(yè)良機(jī)，并控制相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)整資源全力以赴。 分散決策權(quán)級級授權(quán)的制度，賦予了最接近一線戰(zhàn)事的階層所需的行動(dòng)自由，使其能夠充分利用其上級無從獲取的第一手信息并相應(yīng)采取行動(dòng)，而無須等待批示。早在1967年阿以戰(zhàn)爭開始以前，以色列就通過嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練，在其軍隊(duì)中培養(yǎng)出在信息不全面的情況下果斷決策的意愿以及主動(dòng)進(jìn)攻的傾向。此舉具有象征性意義，在顧客服務(wù)的過程中，給予了員工一定做出臨時(shí)決定的自由。根據(jù)顧客服務(wù)手冊上固有的條文，建議機(jī)組人員在足夠的顧客用餐被送達(dá)之前就關(guān)上機(jī)門，以確保能按時(shí)起飛。 學(xué)習(xí)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的決策權(quán)下放技巧，有助于您釋放員工的創(chuàng)造力、獲取最大化的利潤，而與此同時(shí)又能將組織失控的危險(xiǎn)降至最低。而作為個(gè)人，每位將領(lǐng)的心里都深深明白：“可以下放的只能是權(quán)力，而永遠(yuǎn)不會是責(zé)任。埃及人還沒意識到自己的空軍已經(jīng)全軍覆滅，而以色列國防軍卻早已展開了地面總攻?？巳R格（Jenny Craig）連鎖瘦身中心就曾借助快速戰(zhàn)法一舉擊敗其勁敵Nutri System公司。 由于Nutri System主要是由特許加盟店構(gòu)成的，產(chǎn)品每進(jìn)行一點(diǎn)點(diǎn)改動(dòng)都需要經(jīng)過無數(shù)加盟店的首肯?？巳R格便當(dāng)即斥重資購買該產(chǎn)品生產(chǎn)線及所需的庫存場地。 海軍陸戰(zhàn)隊(duì)將速度視為一種必不可缺的武器，而在商場實(shí)戰(zhàn)中，您也同樣可以將它作為致勝法寶之一。他們很清楚過多的爭論會貽誤戰(zhàn)機(jī)，所以海軍陸戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)員一旦接到上級的指令，將會把它當(dāng)成自己的決定一樣立即執(zhí)行。隘口兩邊的峭壁限制了埃及部隊(duì)橫向移動(dòng)的可能性，而約非用報(bào)廢汽車堆成的人造通道則限定了他們前進(jìn)的方向。而其他電腦雖然有些更適合科研使用，有些在作為商用電腦進(jìn)行多任務(wù)操作時(shí)表現(xiàn)得更為出色，卻沒有一部能像360系統(tǒng)這樣做到面面俱到?？哲姟⑴诒?、步兵、裝甲部隊(duì)、通訊部隊(duì)——海軍陸戰(zhàn)隊(duì)集所有重要功效于一身。機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)不是將這些原則一一生搬硬套，而是或先后或同時(shí)地將他們?nèi)跁炌?、一同?yīng)用，以達(dá)到用最小的成本獲取最大的收益的目的。若不是出動(dòng)了所有空中力量，若不是埃及人對這場攻擊毫無戒備，以色列人都不可能如此一擊便中，大獲全勝。在缺乏足夠信息的情況下，以色列人充滿自信地做出了無數(shù)臨時(shí)決策，而就是這些臨時(shí)決策，使他們能一直保持著旺盛的進(jìn)攻勢頭。我們將提出“偵察攻擊”的概念，它包含了瞄準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)、集中攻擊、自主決策和快速行動(dòng)。 第四章 瞄準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)想要找出能令對手一敗涂地的“死穴”，可以通過三種方法達(dá)到這一目的：其一，動(dòng)員組織中的所有成員，堅(jiān)持不懈地積極進(jìn)行搜索；其二，制定具有前瞻性的計(jì)劃；其三，進(jìn)行嚴(yán)格的自省自查。 ——阿基里斯（Achilles）的傳說 一個(gè)機(jī)動(dòng)戰(zhàn)術(shù)的身體力行者會始終觀察與分析自己的敵手，嘗試著找出對手的薄弱環(huán)節(jié)所在。攻擊對手薄弱環(huán)節(jié)的機(jī)遇轉(zhuǎn)瞬即逝，必須趕在對手發(fā)現(xiàn)自己存在弱點(diǎn)、并采取行動(dòng)加以彌補(bǔ)之前下手，不然便真是“機(jī)不可失，失不再來”了。隆美爾在依索羅大敗意大利；洛維氏五金（Lowe’s Hardware)在家飾裝潢零售領(lǐng)域一再對“家居倉庫”公司(Home Depot)提出挑戰(zhàn)；這兩個(gè)案例雖然一在戰(zhàn)場一在商場，但都是瞄準(zhǔn)對手薄弱環(huán)節(jié)并加以攻擊而獲取的經(jīng)典勝利。 海軍陸戰(zhàn)隊(duì)在尋找和攻擊對方薄弱環(huán)節(jié)方面的經(jīng)驗(yàn)，可以成為您在貴公司貫徹該原則時(shí)的指路明燈。他攻占了這條山路，粉碎了意大利人的戰(zhàn)斗意志，瓦解了意大利前線由數(shù)千個(gè)裝備精良的輕步兵連構(gòu)成的南部陣營。 1918年在谷頂處，他派遣出一支8人的巡邏小分隊(duì)，沿著一條不起眼的小徑向下。 到達(dá)防范嚴(yán)密的第三道防線前，隆美爾決定在德國主戰(zhàn)場以西1100米處發(fā)動(dòng)一次獨(dú)立的進(jìn)攻?，F(xiàn)在，他的終極目標(biāo)已經(jīng)近在咫尺，隆美爾選擇了繞道而行。他最后攻占下那條山路，顯示了機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)的第一條原則在心理上所能造成的影響。而他卻鞭策著他們連續(xù)52個(gè)小時(shí)馬不停蹄，直至占領(lǐng)山路為止——達(dá)到了體能的極限。他非常倚重其下屬來尋找對手的薄弱環(huán)節(jié)。 20世紀(jì)80年代初，洛維氏企圖在價(jià)格上與家居倉庫一競高下，結(jié)果以失敗告終。在這個(gè)戰(zhàn)略下，洛維氏迅速異軍突起，幾乎成為了新的行業(yè)領(lǐng)頭羊。這種布局對職業(yè)承包商和一些對裝潢頗知一二的人確實(shí)相當(dāng)有吸引力，而其價(jià)格之低、可選擇范圍之廣，更是重新定義了家飾品零售市場。 家居倉庫著重迎合承包商以及裝潢門內(nèi)漢的口味，而洛維氏則恰恰相反。 家居倉庫在銷售上輸給了洛維氏，而證券市場立即曉以顏色，它的股票價(jià)格節(jié)節(jié)下挫，這又帶來了一個(gè)連鎖反應(yīng)——員工士氣不振。原本為顧客提供愉悅購物環(huán)境的能力就已經(jīng)有限，如今越發(fā)是雪上加霜。由于洛維氏的不屈不撓，最初的失敗反而激勵(lì)著它在意識到自身薄弱環(huán)節(jié)所在的情況下，重新安排和組織了第二輪更具創(chuàng)新性、來勢更為兇猛的攻擊。 殼牌石油：預(yù)測規(guī)劃可能有人會認(rèn)為，想要在薄弱環(huán)節(jié)成形之前就瞄準(zhǔn)它（這是洛維氏獲取勝利的一個(gè)主要決定因素），需要超凡的洞察力來完成。由于它們是變量，你不可能知道它們的具體值是什么，又會發(fā)生些什么變化，所以你要取它們的兩個(gè)極值，并估計(jì)出在以不同的方式組合這些極值時(shí)，分別會導(dǎo)致怎樣的不同情形。當(dāng)石油價(jià)格穩(wěn)定在每桶不到4美元時(shí)，它的大多對手都致力于最優(yōu)化石油提煉程序中的原油配量，在每桶原油價(jià)格的基礎(chǔ)上上浮一到二美元，作為提煉油的定價(jià)。 1979年至1981年間，當(dāng)這些石油生產(chǎn)國的供應(yīng)真的發(fā)生問題，殼牌的原油來源和贏利水準(zhǔn)卻沒有受到嚴(yán)重影響。 彼得斯堡戰(zhàn)役我們在此提出美國南北戰(zhàn)爭中的彼得斯堡戰(zhàn)役作為一個(gè)反面教材，它是由于懶散遲鈍、計(jì)劃不周和猶豫不決而錯(cuò)失攻擊對方死穴良機(jī)的生動(dòng)典型。 第48軍日以繼夜地工作，在南方聯(lián)盟軍防線中心下方挖了一條500英尺長的地道，往其中填入了8000磅炸藥，然后在南方聯(lián)盟軍的防線中心炸出了一個(gè)深30公尺、長200英尺、寬70英尺的大洞。首先，聯(lián)邦軍的攻擊計(jì)劃實(shí)在拙劣，根本沒有想到需要把擋在自己壕溝面前的障礙物搬開，它減慢了軍隊(duì)的進(jìn)程。有些人停止了攻擊，反而幫忙挖掘救助被活埋的敵軍士兵；另一些人則干脆掉頭逃回了自己的陣營。 領(lǐng)導(dǎo)力課程 彼得斯堡，是北方聯(lián)邦軍與南方聯(lián)盟首都里士滿之間的最后一道防線。 案例綜合分析總體來說，我們給出這些例子，都是為了說明機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)的第一條指導(dǎo)原則的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。第四，殼牌獲得的成功意味著，想要擁有洛維氏那樣的“千里眼”，能夠趕在對手發(fā)現(xiàn)并采取行動(dòng)進(jìn)行彌補(bǔ)之前找出他們的薄弱環(huán)節(jié)，借助“預(yù)測規(guī)劃法”不失為一條上上之策。而且，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員們不僅關(guān)注別人的薄弱環(huán)節(jié)，更將這種對外界的關(guān)注與主動(dòng)的自省自查完美地結(jié)合在一起，對自身的薄弱環(huán)節(jié)時(shí)刻保持警醒。 通過巡視進(jìn)行指揮 通過巡視進(jìn)行指揮，這為借助最貼近戰(zhàn)事的士兵的眼睛來尋找對手薄弱環(huán)節(jié)創(chuàng)造了無可估量的機(jī)遇。無論身處戰(zhàn)場還是駐地，進(jìn)行這些巡視，使得軍官們真正能與他們的海軍士兵打成一片，了解他們的觀點(diǎn)從中獲益。開展這些行動(dòng)的目的，在于確定敵軍的位置與分布、探查其兵力密度，另外，也是最重要的一點(diǎn)，是要找出其薄弱五一節(jié)所在。在這一過程中，原計(jì)劃的不足之處往往會暴露出來，甚至有時(shí)運(yùn)氣會更好，還能發(fā)現(xiàn)對手的薄弱五一節(jié)所在。 商業(yè)應(yīng)用 以上這些訓(xùn)練，您都可以照搬到貴公司，來瞄準(zhǔn)對手的薄弱環(huán)節(jié)。但通過演練，你的團(tuán)隊(duì)會學(xué)會分享信息，而不再不斷地彼此揣測和試探。最后，正如我們在本章中曾經(jīng)提到的，商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人士可以運(yùn)用“預(yù)測規(guī)劃法”，確定未來可能會發(fā)生那些情況，并有針對地一一加以準(zhǔn)備和演練，在薄弱環(huán)節(jié)浮出水面前就瞄準(zhǔn)它。 麥克阿瑟，仁川戰(zhàn)役如果你畏畏縮縮小心翼翼地去觸碰薊草，它會扎痛你。 這類舉動(dòng)通常要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。 在本章中，我們將就大膽原則，給出五個(gè)真實(shí)案例及其主要史實(shí)，外加來自美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的最新經(jīng)驗(yàn)。張伯倫（Joshua Chamberlain）駐守小圓頂（Little Round Top），而南方聯(lián)盟少將喬治巴菲特（Warren Buffett）不愿對科技“泡沫經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行投資，說明面對撲朔迷離且前景堪憂的情景時(shí)，大膽有時(shí)也意味著堅(jiān)決地放棄