剖析股權(quán)激勵常用的四種模式-預(yù)覽頁
【正文】 的30%；第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%。 案例分析： 1） 激勵模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長性較好。該公司員工90%以上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中30%具有碩士以上學(xué)位。公司成立以來，國家沒有實質(zhì)性投入，只是投入品牌和少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價問題，被該公司的上級主管部門否決。該方案已獲上級主管部門批準(zhǔn)，目前激勵效果初步顯現(xiàn)。 3）授予數(shù)量：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進(jìn)行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員。 干股＋實股＋期權(quán)——民營科技企業(yè) 背景特點： 這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的Internet應(yīng)用平臺提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商?！ ≈饕獌?nèi)容： 1）授予對象：高管層和管理、技術(shù)骨干共20位。崗位干股的授予總額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的10%。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。通過多層次的股權(quán)激勵方案設(shè)計，一方面通過自愿原則實現(xiàn)員工主動參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位干股設(shè)置體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實貢獻(xiàn)；再通過股份期權(quán)設(shè)計反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建長期穩(wěn)定的核心團(tuán)隊，獲受股份期權(quán)的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。正值公司對內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。 2）授予條件：根據(jù)年度業(yè)績考核結(jié)果實施獎罰。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。在該公司的主營業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵力度偏小對股權(quán)激勵效果的影響不會太明顯。 9 /
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