【正文】 水平。 重視經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)律。經(jīng)驗(yàn)曲線在不同性質(zhì)的工作之間的作用程度和積累效應(yīng)是不同的，一般而言，技術(shù)含量高的工作經(jīng)驗(yàn)曲線的積累效應(yīng)大，反之則小。因此，薪酬增加應(yīng)該尊重經(jīng)驗(yàn)曲線規(guī)律的作用，主要體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)較強(qiáng)的工作，隨時(shí)間的推移，從事這些工作的人員的薪酬需要上漲，而且在曲線上升期間，薪酬不僅應(yīng)該增加，而且應(yīng)該按照遞增的比例增加；到經(jīng)驗(yàn)曲線下降或者不起作用之時(shí)，可以適當(dāng)?shù)亟档托匠暝鲩L幅度或者采取其它激勵(lì)方式。181?！獪p少薪酬等級：減少薪酬等級就是將等級結(jié)構(gòu)“矮化”，是薪酬管理的一種流行趨勢。公司可以在薪酬等級結(jié)構(gòu)不變動的前提下，定期對每個(gè)等級的人員數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，即調(diào)整不同薪酬等級中的人員規(guī)模和比例，實(shí)質(zhì)是通過崗位和職位等級人員的變動進(jìn)行薪資調(diào)整的。因?yàn)橐粋€(gè)高級管理人員的收入往往是低級和中級員工的數(shù)倍，甚至是數(shù)十倍。如在激烈的市場競爭中，一些采取經(jīng)營者年薪制的企業(yè)，之所以不惜花重金雇傭高級經(jīng)理人員是因?yàn)槠髽I(yè)的競爭力主要取決于，一是高級管理人員具有長期的戰(zhàn)略眼光；二是高級管理班子具有穩(wěn)定性。一般是通過變化員工的薪酬要素降低員工的薪酬水平，例如，壓低浮動薪酬，升高獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使得員工在一般情況下，只能獲得基本薪酬，很難獲得獎(jiǎng)金和浮動薪酬；或者在薪酬水平不變或增加幅度不大的情況下，延長工作時(shí)間，減少帶薪休假，提高工時(shí)利用率等。相比之下，后一種方式比較靈活，引起的波動也小。但需注意的是報(bào)酬調(diào)整往往具有“不可逆性”。某一特定崗位的薪酬調(diào)整指導(dǎo)表現(xiàn)有薪酬 在該崗位薪酬等級中的位置（占平均值的百分比） 80%以下 80%90% 90%100% 100%115% 115130%業(yè)績 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度% 周期（月） 幅度%優(yōu)異良好 6121215 1012810 9121518 81169 9151518 6937 12181824 375 24* 5*或參照以下方式以年度進(jìn)行，更利于操作：工資增長額（占崗位工資的百分率） 員工考核強(qiáng)制分等百分率業(yè)績表現(xiàn) 員工工資水平在該系列的位置 低于系列平均工資 等于或高于系列平均工資 優(yōu)異 10——13 9——11 5%良好 7——9 6——8 20%合格 0 0 70%差 6——8 7——9 5%職位晉升（技術(shù)等級晉升）：崗位調(diào)換：試用期滿調(diào)薪：工齡調(diào)整。如實(shí)行年薪制的企業(yè)，每年年末應(yīng)對下一年度經(jīng)營者的年薪重新審定和調(diào)整，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場因素適時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的報(bào)酬以留住人才等。有些公司一談到能力只是指的技能，這也是建立能力模型的障礙。核心能力反應(yīng)了公司的價(jià)值觀、文化和經(jīng)營準(zhǔn)則，是所有員工應(yīng)該具備和展示的。能力模型因其廣泛而有效的作用近幾年在人力資源管理中得到很高重視，也得到很多企業(yè)的運(yùn)用，并取得良好的效果，在國內(nèi)華為等也采用了能力模型。 招聘和選拔優(yōu)秀的員工；216。 協(xié)助薪酬管理程序等。企業(yè)遠(yuǎn)景要回答的是企業(yè)將是什么或成為什么的問題，對企業(yè)遠(yuǎn)景的確認(rèn)是建立能力模型的基礎(chǔ)，也是能力模型需要達(dá)到的長遠(yuǎn)目標(biāo)。即達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在那里領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等，這些對企業(yè)需要什么樣的具體能力來實(shí)現(xiàn)等。建立核心能力所表現(xiàn)出行為模式，即某一能力在那些方面表現(xiàn)出關(guān)鍵行為，并對關(guān)鍵行為進(jìn)行分級描述。過程方法是我們?nèi)绾芜\(yùn)用這些工具方法的問題。預(yù)先編制一組能力并進(jìn)行清晰定義，然后要員工按照這些能力對崗位的重要性進(jìn)行排序?！獑T工行為準(zhǔn)則：(1)、以一種積極的態(tài)度自動自發(fā)地嘗試新觀念、新目標(biāo)、新變化。——員工行為準(zhǔn)則：(1)、為了讓其他人能更好的理解和合作，運(yùn)用邏輯思維和推理的方法向他人清楚的分析和解釋所提議的想法的可行性，應(yīng)包括以下方面：收益、風(fēng)險(xiǎn)、需要的時(shí)間。(5)、對偶發(fā)事故做好準(zhǔn)備，有備無患。 ——員工行為準(zhǔn)則：(1)、以謙虛的態(tài)度，開放、積極地傾聽他人的觀點(diǎn)，主動為他人提供幫助。 (5)、根據(jù)約定的時(shí)間和質(zhì)量水平，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部完成指派的任務(wù)是第一位的，不論該任務(wù)是否符合個(gè)人的利益。(8)、和團(tuán)隊(duì)的同事一起就進(jìn)展和存在的問題開放地交流，只要能更快地達(dá)到目標(biāo)，盡可能地尋求幫助。 (2)、合理分配時(shí)間，確認(rèn)是否滿足了工作結(jié)果對精確性和必備條件的要求，使花到下一步的處理流程上的工作減少。(5)、為了達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，堅(jiān)持不懈地主動付出加倍的努力。(9)、開誠布公地討論技術(shù)和管理上的問題，而不是將想法藏在心里或小范圍地討論。——員工行為準(zhǔn)則：(1)、制定學(xué)習(xí)目標(biāo)和計(jì)劃，學(xué)習(xí)和掌握工作要求的必要的知識和技能。 (4)、積極地對其他觀點(diǎn)發(fā)表反饋意見，專注地傾聽和積極地尋求進(jìn)步。通過增加客戶價(jià)值使客戶滿意，從而打下長期合作和雙贏的基礎(chǔ)。(4)、向客戶提供咨詢服務(wù)，事先幫助客戶解決他們的問題 (讓客戶自己選擇而不是急切的向客戶推銷解決方案)。如有必要，追蹤抱怨的處理結(jié)果。 工作中，企業(yè)管理層經(jīng)常要面對稀缺資源的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)增長最稀缺的資源其實(shí)不是財(cái)務(wù)資源，而是那些有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者。 盡管人力資本沒有在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表中明確列示，然而它的確是決定企業(yè)成敗、推動業(yè)績改善的核心資產(chǎn)之一。 這種體驗(yàn)不僅能幫助他們了解企業(yè)業(yè)務(wù)，加強(qiáng)運(yùn)營管理人員對人力部門的信任，還能幫助他們應(yīng)對一系列的人力資源挑戰(zhàn)。 員工管理挑戰(zhàn) 對人力資本的培育是企業(yè)在資本市場競爭中取勝的前提，企業(yè)對員工的投資是其能夠?qū)嵤┑淖钣袃r(jià)值的長期舉措之一。 人力資源經(jīng)理在制定員工管理和發(fā)展策略之前，要先了解企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)措施，以及企業(yè)投資、發(fā)展進(jìn)程和目標(biāo)等，這些因素確立了企業(yè)人力資本管理的需求。 爾后，人力資源管理者應(yīng)找出企業(yè)內(nèi)部已有人才和戰(zhàn)略規(guī)劃所需人才間的差距。然而，在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于同事間缺乏共事經(jīng)驗(yàn)、不了解對方的工作風(fēng)格，無法建立起順利決策所需的必要信任，會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團(tuán)隊(duì)的危機(jī)。 通用電氣（GE）也許是全球培養(yǎng)總經(jīng)理最好的學(xué)校，為此，人們對傳奇人物杰克伊梅爾特被定為韋爾奇的接班人時(shí)，其他大公司馬上挖走了其余候選人。 在培育人力資本上，GE的管理者非常主動。他還花了不少時(shí)間對3000名高級管理人員進(jìn)行‘C會議’式的年度評估。 員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展還要求人力資源管理者注重營造企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍，讓管理者在不同崗位間輪換，以獲得各種工作經(jīng)驗(yàn)，并讓其中最優(yōu)秀的人承擔(dān)一部分總經(jīng)理的職責(zé)。 韋爾奇常感分身乏術(shù)，但他始終將培養(yǎng)員工成功作為自己的首要責(zé)任之一。當(dāng)市場繁榮、人才緊缺時(shí)，很多企業(yè)通常都能認(rèn)識到培養(yǎng)員工的重要性；然而到了經(jīng)濟(jì)不景氣的年景，由于員工跳槽機(jī)會減少，企業(yè)管理者往往會放松對員工的管理。 這種觀點(diǎn)在主流財(cái)務(wù)報(bào)刊上尤為常見。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)比較適合業(yè)績穩(wěn)定、有固定現(xiàn)金流，但業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)。 盡管，加大可變薪酬的比例會給管理者帶來更多風(fēng)險(xiǎn)，但它也向管理層提供了獲得更高獎(jiǎng)金的機(jī)會。尤其，它可以將企業(yè)人力資源引入良性循環(huán)：企業(yè)通過可變薪酬結(jié)構(gòu)贏得學(xué)習(xí)、創(chuàng)新聲譽(yù)，吸引來優(yōu)秀人才；這些優(yōu)秀人才又能增強(qiáng)企業(yè)競爭力，而后吸引來更多人才。 管理者的薪酬結(jié)構(gòu) ”然后記者追問：“那么，球員們執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)的情況呢？”“問得好。這些市場數(shù)據(jù)被人力管理部門作為確定基本薪資和獎(jiǎng)金機(jī)會的基礎(chǔ)，以及用做回答企業(yè)管理高層和董事會相關(guān)疑問的依據(jù)。 可見，這種調(diào)查方法不夠科學(xué)。這種薪酬結(jié)構(gòu)很合理。 企業(yè)最高管理者的基本薪資必須具有市場競爭力。 當(dāng)外部因素，例如，商品價(jià)格或經(jīng)濟(jì)周期的波動對企業(yè)業(yè)績有重要影響時(shí)，設(shè)立目標(biāo)獎(jiǎng)金對鼓勵(lì)管理者創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績顯得尤為必要。 現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)都是把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)業(yè)績與獲得目標(biāo)獎(jiǎng)金相掛鉤，但這樣的薪酬激勵(lì)機(jī)制存在明顯不足：企業(yè)高層常常通過預(yù)算來體現(xiàn)其期望，他們制定的目標(biāo)業(yè)績一般實(shí)現(xiàn)起來都有難度。巴菲特指出：“一旦企業(yè)轉(zhuǎn)移期間利潤，隨后發(fā)生的經(jīng)營失誤會使之進(jìn)一步陷入更為‘勇敢’的會計(jì)操縱。 計(jì)算結(jié)果既能反映風(fēng)險(xiǎn)收益情形，消除意外情況，還可以避免調(diào)整原計(jì)劃的尷尬局面。 中國加入WTO后，意味著企業(yè)對人才的爭奪將更為激