【正文】 ，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。1951年，斯坦福大學(xué)副校長特曼教授創(chuàng)建了斯坦福研究園區(qū)，成為世界上第一個研究園區(qū)。這些舉措的根本意義和實質(zhì)所在，是建立起激發(fā)全民族創(chuàng)新精神的制度保障，必將大大地激發(fā)全民族的創(chuàng)新精神，促進中國經(jīng)濟蘊含的巨大經(jīng)濟潛能的釋放，成為社會經(jīng)濟發(fā)展和民族復(fù)興的根本制度保障。當(dāng)時，特曼教授兩名得意門生休利特和帕卡德以538美元起家，創(chuàng)建了今天聞名世界的惠普公司。江澤民主席曾經(jīng)指出，創(chuàng)新是一個民族進步靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。—個成功的企業(yè)家決不能因循守舊、墨守陳規(guī)，而應(yīng)當(dāng)有廣闊的視野，適時看到國內(nèi)外的各種變化，以應(yīng)變、善變的精神，去思考企業(yè)的生存和發(fā)展，洞察消費者的潛在需求，開發(fā)新的市場，拓展新的事業(yè)。計算機的發(fā)明在提高人類智力的延伸，造就了像微軟這樣的信息技術(shù)“王國”，改變著人類的思維。這些實踐與彼得德魯克在彼得而在這本書中，對我觸動比較大的就是第一部分，那么下面我將詳細(xì)的談下我的感受。前蘇聯(lián)著名經(jīng)濟學(xué)家康德拉杰耶夫的“經(jīng)濟發(fā)展過程必然出現(xiàn)周期性的經(jīng)濟危機”論斷在資本主義社會的經(jīng)濟發(fā)展過程中已經(jīng)在不斷出現(xiàn)，但是到了20世紀(jì)末期，人類開始進入信息化社會，這種論斷似乎不那么靈驗了，資本主義社會發(fā)展由于受周期性的經(jīng)濟危機困擾，掙扎著尋找一條理想的持續(xù)增長之路，企業(yè)家在經(jīng)濟發(fā)展過程中也被企業(yè)受到周期性經(jīng)濟危機的打擊在尋找突破之路。德魯克看來，創(chuàng)新是唯一能造就一個持續(xù)和健康發(fā)展的經(jīng)濟。看一下沒有創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式，首先是企業(yè)生產(chǎn)一種社會需求產(chǎn)品，這種產(chǎn)品在一個階段有利可圖，從而引發(fā)其他企業(yè)效仿，產(chǎn)品市場投放競爭加劇，企業(yè)生產(chǎn)這種產(chǎn)品的利潤減少，企業(yè)管理者只能通過增加產(chǎn)量維持利潤絕對值水平，生產(chǎn)這種產(chǎn)品的企業(yè)的生產(chǎn)能力在不斷擴展的過程就是企業(yè)利潤增長接近于0的過程，這時企業(yè)的資金鏈斷裂，企業(yè)要面臨倒閉的過程。德魯克找到了解決辦法，就是企業(yè)要“創(chuàng)新”。也就是說創(chuàng)新并不局限于科技創(chuàng)新，它還包含了社會創(chuàng)新或市場創(chuàng)新，這也是彼得德魯克所推崇的。價值是客戶得到的，價格是客戶付出的。創(chuàng)新”是指系統(tǒng)化創(chuàng)新，彼得如同樣在餐飲業(yè)，麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，無論是私人企業(yè)還是公共部門（包括政府部門），無論是高科技企業(yè)還是非高科技企業(yè)都可以有企業(yè)家，也可以具備企業(yè)家精神。企業(yè)家精神與創(chuàng)新是可以訓(xùn)練和學(xué)習(xí)的。這是所有偉大的創(chuàng)新者或企業(yè)家的真實寫照。曾有人問德魯克：如果要你用一句話描述一下企業(yè)家的特征，你會說什么？德魯克答到：企業(yè)家就是那些愿意過不舒服的日子，或者說不愿意過舒服日子的人。因為中國可以很容易地得到國外的技術(shù)，也容易吸引外資，但技術(shù)和資本僅是工具而已，它們必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。中國企業(yè)的職業(yè)化進程只是初級階段，在這個階段里無論是國有企業(yè)的決策者、管理者還是民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，都需要完成由積累階段到科學(xué)管理階段的演變。這就是德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》中為我們揭示的重點。為什么創(chuàng)新？創(chuàng)新固然可以令一個企業(yè)成功并贏得財富，但是創(chuàng)新的意義不僅限于此。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下次就是改善公共服務(wù)。德魯克說人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)對于什么人買什么以及購買的數(shù)量都有重大影響。在固定的思維模式下，“杯子是半滿的”與“杯子是半空的”是沒有什么差別的。新知識：德魯克告訴我們，基于知識的創(chuàng)新之所以不同于所有其他創(chuàng)新，是由于其基本特征與其他創(chuàng)新有不同之處：時間跨度、失敗率、可預(yù)測性以及它對企業(yè)家的挑戰(zhàn)?；诖耍卖斂讼壬o出了創(chuàng)新的原則。但是這個基本的心態(tài)轉(zhuǎn)變問題，對于創(chuàng)新者來說，卻又是不能不重視，不能不解決的。而是以循序浙進的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下次實施一項新政策，再下一次就是改善公共服務(wù)。一些需要通過革命實現(xiàn)的目標(biāo)，其實均可以通過創(chuàng)新與企業(yè)家精神實現(xiàn)。有見于此，政府提出“自主創(chuàng)新”的口號，希望中國的企業(yè)不再停留在引進和模仿國外的先進產(chǎn)品和技術(shù)上，中國的企業(yè)要以自己獨創(chuàng)的科技產(chǎn)品，成為世界范圍內(nèi)某些行業(yè)和領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者和標(biāo)準(zhǔn)制訂者。在書中德魯克批評了法國、德國和英國向“高科技創(chuàng)業(yè)”傾斜的國策，說這是對創(chuàng)新（包括科技創(chuàng)新）的一種誤解（我猜這也是為什么相對于美國，歐洲反而沒有出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟的原因）。日本在上個世紀(jì)后半葉崛起為世界第二大工業(yè)強國，并沒有走高科技自主創(chuàng)新的道路，相反它的策略是“創(chuàng)造性模仿”或“企業(yè)家柔道”。如果政府要引導(dǎo)，更重要的倒是出臺一些政策，去鼓勵形成一個中國的“創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟”——誠如德魯克所言：沒有刀（創(chuàng)業(yè)型經(jīng)濟），哪有刀刃（高科技創(chuàng)新）？在讀到一本好書時，用言語來表述總會顯得無力，很多的體會是無以言表的，德魯克的書總是給我一種精神的觸動，一種思維的顛覆，以及一種全新的認(rèn)知，并且德魯克的書適合反復(fù)讀，就如海爾總裁張瑞敏所說“常讀常新”，每次讀都會有新的感受。時隔多年，仍值得我們仔細(xì)閱讀和思考。造成這種現(xiàn)象的最主要原因，可能是人們普遍認(rèn)為創(chuàng)新必須與“實物”有關(guān)，必須以科技為基礎(chǔ)。此舉完全是為了避免重蹈印度與19世紀(jì)中國所遭受的命運。而且，從學(xué)校、大學(xué)、公職部門、銀行以及勞資關(guān)系等機構(gòu)的發(fā)展，我們可以看出，社會創(chuàng)新的實現(xiàn)遠(yuǎn)比制造火車頭和發(fā)明電報要困難得多。科技能夠以較低的成本從國外引進，并且不會帶來多少文化風(fēng)險；而體制相反卻需要有文化的基底才能茁壯成長?！　〖词谷毡救爽F(xiàn)在必須超越簡單模仿的階段，不僅僅是引進和適應(yīng)他人的技術(shù)，還要學(xué)會實施真正的技術(shù)自主創(chuàng)新，但需要謹(jǐn)慎的是，不應(yīng)低估他們的能力?！　∫虼耍皠?chuàng)新”是一個經(jīng)濟或社會術(shù)語，而非科技術(shù)語。鋼鐵廠從一體化的綜合煉鋼廠轉(zhuǎn)變成“迷你鋼鐵廠”(這種工廠以碎鋼為原料，而不是鐵礦石；生產(chǎn)出來的是最終產(chǎn)品，如橫梁和連桿，而不是需要再加工的粗鋼)，用供給術(shù)語加以描述和分析最為合適。此外，像亨利此書的邏輯十分清晰。創(chuàng)新一詞，遍地開花。四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(也即高科技)。5讀后感結(jié)語關(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。就近看，手機行業(yè)就如此。還是談手機。其二，形成創(chuàng)新的機制。如何打破這個悖論?德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。第四，注意禁忌。第四，確定創(chuàng)始人的角色。第四，重視機遇。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層次的需求。經(jīng)典的價值就在于此。最后，德魯克為我們指導(dǎo)了實施創(chuàng)新的戰(zhàn)略方法，如孤注一擲，攻其軟肋等。只有這個變化，在同等資源、同等條件下，產(chǎn)生更多的利益，也即，同樣的投入，更多的產(chǎn)出。四個外部來源：產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)、人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)、認(rèn)知的變化及新知識(也即高科技)?！　￡P(guān)于此書，總結(jié)成幾句話。就近看，手機行業(yè)就如此。還是談手機?！　∑涠?，形成創(chuàng)新的機制。如何打破這個悖論?德魯克就三種企業(yè)模式：新企業(yè)、服務(wù)機構(gòu)及現(xiàn)有企業(yè)，分別指導(dǎo)如何建立良好的機制，以保持企業(yè)的創(chuàng)新動力。第四，注意禁忌。第四，確定創(chuàng)始人的角色。第四，重視機遇。德魯克在書中的第三部分，詳細(xì)介紹了企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略。改變價值和特征，則從價格、客戶現(xiàn)時狀況及客戶價值等方面，由表及里，滿足客戶深層