【正文】 44分銷體系5廣告宣傳投入力度55售后服務(wù)44生產(chǎn)能力市場分析應(yīng)變能力44總得分1相關(guān)描述：可口可樂的分銷渠道多樣化，包括專柜、超市等22種方式（詳見附錄），產(chǎn)品分銷方式靈活，產(chǎn)品能夠及時轉(zhuǎn)移到銷售流通領(lǐng)域。結(jié)合以上表格，我們會發(fā)現(xiàn)，可口可樂和百事可樂由于自身強(qiáng)大的實力，在中國飲料市場始終處于最為領(lǐng)先的位置，切兩者之間相差不多。不過我們應(yīng)客觀全面地看待問題，在認(rèn)清公司光明的發(fā)展前景和機(jī)會的同時，正是其劣勢和威脅，對其進(jìn)行SWOT分析具體如下： Strength 優(yōu)勢：(1)全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強(qiáng)大之全球競爭力(2)強(qiáng)勢行銷能力,體系及企業(yè)廣告(3)品牌形象深植人心,已成為消費者生活之一部分(4)核心產(chǎn)品之神秘配方處于極度保密,使其流行100年后而不衰(5)通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機(jī)之設(shè)置),并擁有速食業(yè)(以麥當(dāng)勞為首)的強(qiáng)大銷售通路(6)可口可樂公司的作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化(7)具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,一上市即造成風(fēng)潮(8)市占率高,產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌(9)產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得),獨特風(fēng)味(神秘配方)及價格公道等特色(10)產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅Weakness劣勢：(1)組織龐大,控制不易(2)消費者刻板印象——不健康飲料,因可樂內(nèi)含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題(3)主要消費族群(年輕族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,略遜于百事可樂(4)桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用之產(chǎn)品品質(zhì)較難掌控(超過保存期限或變質(zhì)等情形)Opportunity機(jī)會：(1)一般軟性飲料業(yè)進(jìn)入障礙低,然要作到跨國行銷則高(2)碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者之商機(jī)頗高(3)飲料之品牌形象影響銷售狀況頗深(4)美國速食文化與碳酸飲料頗為契合Threat威脅：(1)非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低(2)消費者追求健康之意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料之飲用(3)飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰(zhàn)者)百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當(dāng)中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前之情形,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當(dāng)中(4)受到全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)等不利因素影響,全球總體對可口可樂產(chǎn)品消費量可能受到?jīng)_擊SCA可長久之競爭優(yōu)勢：(1)品牌優(yōu)勢及良好之企業(yè)形象(2)產(chǎn)品擁有神秘配方(3)市場占率高且為產(chǎn)業(yè)優(yōu)先進(jìn)入者,領(lǐng)導(dǎo)者及防衛(wèi)者(4)研發(fā)能力及行銷能力強(qiáng)(5)強(qiáng)勢廣告及通路（六）業(yè)務(wù)組合分析（波士頓矩陣）明星產(chǎn)品（stars）代表：雪碧 芬達(dá) 它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲取更多利潤，為其它產(chǎn)品提供資金。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。因此，對問題產(chǎn)品的改進(jìn)與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。（七）公司的使命及目標(biāo)公司使命可口可樂公司在創(chuàng)建的頭100年中，始終全力關(guān)注兩件事：保護(hù)公司獲得專利的糖漿配方秘密，密集營銷。公司生產(chǎn)的可口可樂自1886年起在美國銷售以來，至今已在135個以上的國家銷售，并成為這些國家中軟飲料產(chǎn)品的領(lǐng)先者。公司在軟飲料業(yè)、娛樂業(yè)、食品業(yè)三個市場上經(jīng)營，這三個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都是客戶導(dǎo)向的，并能提供誘人的利潤率。公司在20世紀(jì)最后10年中也取得了不少成功。主要內(nèi)容如下： “我們的機(jī)會：公司獨特的機(jī)會是為干渴的世界和所有的朋友帶來清涼，為股東創(chuàng)造價值。我們的品牌資產(chǎn)將因此而能在全球范圍內(nèi)得到提升，股東財富也能增加。其中，人員是最重要的。 共享的遠(yuǎn)景可口可樂系統(tǒng)確實是一個特殊的業(yè)務(wù)。邁向2000年，這是我們將為之作出貢獻(xiàn)的誘人目標(biāo)，也是我們集合在一起共同奮斗的目標(biāo)。為了更恰當(dāng)?shù)乩闷放菩?yīng)，必須認(rèn)識到公司處于服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)之中，滿足他們現(xiàn)實的和期望的需要是第一位的?？煽诳蓸饭境丝煽诳蓸吠猓渌齻€主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽(yù)出品”字樣。為此，可口可樂展開了大規(guī)模的融合行動。 同時選擇性地擴(kuò)大飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長，與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率?？煽诳蓸饭菊J(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象非常重要，但是產(chǎn)品本身也十分關(guān)鍵。作為首席創(chuàng)新及技術(shù)官開始負(fù)責(zé)零度可口可樂研發(fā)的斯特里克蘭說，研發(fā)做的是基礎(chǔ)性的工作，但我們從來不離開真正的商業(yè)世界。 （2） 重視人才的培訓(xùn)可口可樂公司在世界各地建立有訓(xùn)練中心、管理學(xué)院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練?！￠L期以來，可口可樂公司始終擁有一支全球性的管理骨干隊伍。由最優(yōu)秀的主管來招收和培訓(xùn)最優(yōu)秀的人員，隨著這些最優(yōu)秀人員的成長，他們將成為下一代主管，具備開發(fā)新人員的能力和責(zé)任，公司的優(yōu)勢將持續(xù)下去，公司決不容忍自滿和停滯不前?？煽诳蓸饭句N售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財富的哲學(xué)。然后，可口可樂會將當(dāng)?shù)氐钠垦b商賣給它的幾個主要瓶裝商，而主要瓶裝商在裝瓶與配送的管理作業(yè)中，將完全對可口可樂公司負(fù)責(zé)。可口可樂的主要瓶裝商制度，是全球化營運的一個骨干，也是它相對于百事可樂的一項競爭優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，幾十年來，可口可樂已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。總體來說，可口可樂公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面： （1） 可口可樂公司成功的特約經(jīng)營模式巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營造出了一個世界級的可口可樂“紅色世界”。 以可口可樂進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。可口可樂公司通過與這些其他行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場機(jī)會和進(jìn)入高增長的市場。利用歷屆奧運會指定飲料的地位，可口可樂舉辦了多種公益活動，既弘揚(yáng)了奧運精神，同時也使自己始終保持了全球軟飲料銷量冠軍的地位，品牌價值已達(dá)694億美元。這無疑對擴(kuò)大其品牌影響和促進(jìn)產(chǎn)品銷售有著十分積極的作用。物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出?？煽诳蓸饭驹谧⒅禺a(chǎn)品質(zhì)量的同時，信奉“成功在于廣告”。在全球，其廣告主題采用一致性的方式，每一時期的廣告都有一個基本的主題思想，不同時期的廣告主題雖不盡相同，但都分別針對時下消費者的心理趨勢，符合其消費需求，并在廣告創(chuàng)意、構(gòu)圖、文字和音樂上不斷創(chuàng)新，力求獨特，通過有號召力的明星代言及媒介的著力渲染，強(qiáng)化自身特色，以取得消費者的信任。為了獲得更多的市場份額，可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃“阿?！?、十二生肖、剪紙等這些代表中國文化的東西成為促銷的主題，令中國人備感親切。下面即為可口可樂一組較有代表性的平面廣告，體現(xiàn)其主題性及創(chuàng)作型?？煽诳蓸芬餐ㄟ^與各地優(yōu)秀飲料企業(yè)合資，簽訂特許經(jīng)營合同，再由其在特定領(lǐng)域里銷售產(chǎn)品，共同維護(hù)產(chǎn)品品牌發(fā)展。在資助教育的同時，可口可樂還參加了中國保護(hù)母親河行動。雖然國家相關(guān)部門考慮到市場份額及反壟斷問題未予以批準(zhǔn)，但可口可樂公司的這一動作一定程度上體現(xiàn)了其公司發(fā)展的戰(zhàn)略選擇，也符合其發(fā)展的趨勢和根本利益，具體分析如下： 　　中國果汁市場增長勢頭強(qiáng)勁多年以來，中國果汁飲料的消費量一直處于較低水平，只是世界平均水平的1/10，人均年消費量還不到1公斤。正是基于這樣的背景，可口可樂今年以來迅速調(diào)整了其在華的市場戰(zhàn)略，全方位發(fā)展碳酸飲料、果汁、茶飲料、水等業(yè)務(wù)，誓做中國飲料市場第一極。　　9月份，可口可樂又宣布以高價收購果汁巨頭匯源。　　收購匯源可與可口可樂現(xiàn)有果汁品牌形成良好的互補(bǔ)在100%果汁和中濃度果汁市場，匯源多年來一直穩(wěn)居市場第一，與此相對應(yīng)，可口可樂目前已有美汁源果粒橙和酷兒兩個低濃度果汁品牌，一旦收購成功，可口可樂將在果汁飲料市場擁有匯源（純果汁）、美汁源果粒橙（低濃度果汁飲料）和酷兒（主打青少年）三個品牌，三大品牌優(yōu)勢互補(bǔ)，全方位占據(jù)了果汁市場各個層級。在追求健康之時代潮流中,可口可樂公司勢必須運用強(qiáng)大之研發(fā)能力適度改良產(chǎn)品成份,除保留可樂之原味(神秘配方)外,應(yīng)剔除會影響健康之成份(或以其他成份代替),強(qiáng)調(diào)健康產(chǎn)品。通過不斷發(fā)現(xiàn)他們所喜歡的生活方式和習(xí)慣，例如體育、音樂、旅游、時尚還有網(wǎng)絡(luò)這個新興媒介，可口可樂公司可以加強(qiáng)與目標(biāo)客戶群之間的互動，這將對其產(chǎn)品銷售有著極其積極的影響。 注意子母品牌的延伸戰(zhàn)略運用品牌延伸策略，須是在自身市場、管理、技術(shù)、人才、資金等綜合條件成熟的情況下，才能實施企業(yè)擴(kuò)張進(jìn)行多元化經(jīng)營，并且要經(jīng)過科學(xué)的市場調(diào)查研究，認(rèn)真衡量自身實力，要不然，就會遭遇“株連九族”的厄運。湖南商學(xué)院北津?qū)W院課程論文評審表姓 名楊 婷鄭景文系部會計系專業(yè)班級 人管1421學(xué) 號140242006140242002聯(lián)系方式：15707484226 15773181561題 目：可口可樂戰(zhàn)略案例分析評審意見成 績指導(dǎo)教師職稱簽名評審時間： 年 月 日 專業(yè)整理分享