預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。按預(yù)算涉及的內(nèi)容劃分，企業(yè)預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算?？紤]到籌資活動(dòng)的被動(dòng)性，有時(shí)也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算共同構(gòu)成企業(yè)的全面預(yù)算。(一) 通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)各職能部門和生產(chǎn)車間責(zé)任和權(quán)限的劃分，以此協(xié)調(diào)各職能部門和生產(chǎn)車間的目標(biāo)和活動(dòng)；(二) 通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)機(jī)制化和程序化管理，預(yù)算內(nèi)的活動(dòng)完全授權(quán)，預(yù)算外的活動(dòng)嚴(yán)格審批；(三) 通過(guò)預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)管理過(guò)程與管理結(jié)果相結(jié)合，對(duì)公司管理過(guò)程進(jìn)行控制、對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。預(yù)算管理的市場(chǎng)導(dǎo)向，體現(xiàn)在一切預(yù)算都以市場(chǎng)銷售為預(yù)算編制前提。三、預(yù)算管理的原則企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)按照內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的責(zé)任權(quán)限進(jìn)行，并遵循以下基本原則和要求： 第三章 預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略的關(guān)系預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，預(yù)算管理為公司整體戰(zhàn)略服務(wù)，不同發(fā)展時(shí)期，不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，管理重點(diǎn)不同，預(yù)算管理的重點(diǎn)也會(huì)不同。因此，投資決策是市場(chǎng)進(jìn)入期的關(guān)鍵決策事項(xiàng)。資本預(yù)算管理成為這一時(shí)期的管理重點(diǎn)。3. 項(xiàng)目投資總額預(yù)算和各期現(xiàn)金流出總額預(yù)算。對(duì)于非金融企業(yè)而言，投資活動(dòng)決定了融資活動(dòng)。這是資本預(yù)算發(fā)揮作用的關(guān)鍵步驟。(二) 市場(chǎng)成長(zhǎng)期——以銷售預(yù)算為核心成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理重點(diǎn)是通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)潛力和提高市場(chǎng)占有率，并在此基礎(chǔ)上理順內(nèi)部組織的管理關(guān)系。(三) 市場(chǎng)成熟期——以成本預(yù)算為核心進(jìn)入成熟期，企業(yè)的市場(chǎng)份額趨于穩(wěn)定，資本支出較低，企業(yè)保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，但潛在的壓力卻非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩方面：一是成熟期長(zhǎng)短變化所導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營(yíng)壓力與風(fēng)險(xiǎn)；二是成本下降壓力與風(fēng)險(xiǎn)。以成本預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式必然成為企業(yè)預(yù)算管理的主導(dǎo)模式。二、不同層級(jí)的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級(jí)的預(yù)算重點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部不同層級(jí)組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)存在明顯的差異，戰(zhàn)略管理重點(diǎn)的不同決定了預(yù)算管理的重點(diǎn)不一：決策層次戰(zhàn)略——其主體通常是董事會(huì)，它主要負(fù)責(zé)制定整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策，確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，劃分主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，配置資源等，其預(yù)算管理往往是更為宏觀、更為全面；執(zhí)行層次戰(zhàn)略——其主體通常是以總經(jīng)理為核心的管理層，它主要解決如何在一個(gè)特定的市場(chǎng)環(huán)境下競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題，是將企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展方向具體化，預(yù)算管理也應(yīng)相對(duì)具體。二、全員參與全面預(yù)算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預(yù)算的編制、下達(dá)、記錄、考核等都不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，而要求公司全部員工共同參與，因此，公司必須對(duì)員工進(jìn)行適當(dāng)形式的培訓(xùn)，以提高其全面預(yù)算管理的意識(shí)。成功的預(yù)算要求經(jīng)由技術(shù)分析的數(shù)據(jù)具有正確性和相當(dāng)?shù)木_性，否則它是不會(huì)被接受和實(shí)施的。二、組織體系及控制制度需要磨合預(yù)算管理作為一種嚴(yán)密的控制系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，并由企業(yè)各有關(guān)部門共同參與編制和控制，而目前北興特鋼管理組織剛剛建立，各種控制制度剛剛健全，組織的有效運(yùn)行需要一定的磨合期。銷售預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)，銷售預(yù)算的不準(zhǔn)確將導(dǎo)致預(yù)算管理的編制不精確，預(yù)算編制的不精確將使得預(yù)算的執(zhí)行與考核失去意義，從而導(dǎo)致預(yù)算管理的失敗。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程。預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。第六章 北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃預(yù)算管理應(yīng)在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合考慮，選擇最有效率的預(yù)算管理模式。而對(duì)于市場(chǎng)情況比較確定的企業(yè)，則采用固定預(yù)算更為合適。公司預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該委員會(huì)主任由公司董事長(zhǎng)擔(dān)任，成員包括公司董事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理。公司預(yù)算管理工作組職責(zé)：1) 組織公司預(yù)算編制；2) 組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算；3) 跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；4) 修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和偏差。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。采購(gòu)部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制采購(gòu)預(yù)算、采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算。（2）預(yù)算指標(biāo)體系預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)。否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。四是對(duì)照資本支出預(yù)算，評(píng)價(jià)資本支出項(xiàng)目的實(shí)際支出效果。（3） 初步進(jìn)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算的編制，形成預(yù)算管理的指導(dǎo)性
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