績(jī)效管理案例分析-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 案例分析2：某公司生產(chǎn)部門主管李某的績(jī)效考核 李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。 李某平時(shí)很少與員工就工作中的問題進(jìn)行交流，只是到了年度獎(jiǎng)金分配時(shí)才對(duì)所屬員工進(jìn)行打分排序。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行考評(píng)，而不能混在一起互相打分。 ⑤、考評(píng)周期不合理。 案例3：硬性分配法績(jī)效考評(píng)的難題 某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候了，從主管人員到員工每個(gè)人都忐忑不安。去年，小田因家里有事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。 其原因是： ①、強(qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。 案例4：通達(dá)公司員工的績(jī)效管理 通達(dá)公司，成立于20世紀(jì)50年代初，目的公司有員工1000人左右。人事部在原有的考評(píng)制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考評(píng)辦法》。 考評(píng)的內(nèi)容主要包含3個(gè)方面：被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理倩況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況4管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面；被考評(píng)者的德、能、勤、績(jī)及管理工作情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。盡管考評(píng)的方案中明確說考評(píng)與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。 請(qǐng)回答下列問題： (1)績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)? (2)通達(dá)公司的績(jī)效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?案例4：通達(dá)公司員工的績(jī)效管理 參考答案(1)績(jī)效管理在人力資源管理中有何作用?這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)?績(jī)效管理可以幫助企業(yè)提高績(jī)效；可以保證員工的努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性；有利于提高員工的滿意度。(2)、通達(dá)公司的績(jī)效管理存在哪些問題?如何才能克服這些問題?①、公司似乎未對(duì)高層進(jìn)行考核。被考核者的“德”似乎不很重要；考核被考核者的“績(jī)”似乎與“被考評(píng)單位的經(jīng)營(yíng)管理倩況，包括該單位的財(cái)務(wù)情況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等方面”重復(fù)；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向不應(yīng)該作為考核內(nèi)容。⑤、中層考核完之后結(jié)果未與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤⑥、子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考評(píng)通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的，似乎考核內(nèi)容單一了些。將績(jī)效考核僅當(dāng)作資金分配的手段。
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