【正文】 開始，長虹開始出現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績滑坡。公司1994年在上交所上市，1997年經(jīng)營到達巔峰時期。時至2004年，長虹的經(jīng)營狀況不僅沒有改變，還陷入了巨大的國際債務糾紛中?！壁w勇這篇堪稱是啟動改革宣言的文章，揭開了2004長虹又一次變革的序幕。公司總部將退出具體的產(chǎn)品經(jīng)營，由過程管理轉向目標管理，各職能部門也將以規(guī)劃、監(jiān)控、服務為重點。然而4年已過，物是人非，昔日的競爭對手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等國內(nèi)大型家電企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模上、在產(chǎn)品的多元化與升級換代上、在國際化的運作上都到達了新的高度，而當時被國產(chǎn)品牌的價格戰(zhàn)打得節(jié)節(jié)敗退的國外家電廠商，現(xiàn)在又卷土重來。彩電業(yè)務占了銷售貢獻的絕大部分，但隨著彩電市場需求與競爭結構的變化，客觀上需要廠商的營銷體系有很大的靈活性來適應各地不同市場的消費習慣。為了消化產(chǎn)能和強占市場，1998年，長虹開始了后來在家電業(yè)界頗受爭議的彩管囤積，庫存1998年年末達到77億元，比上年整整翻了一倍。不難看出，彩電業(yè)務依然占公司銷售額和利潤額的絕大部分。銷量增長速度放緩，與競爭對手的差距正在縮小。1998年前后是彩電行業(yè)的競爭態(tài)勢急劇變化的一年，市場環(huán)境發(fā)生了非常大的結構性變化，主要表現(xiàn)在城鎮(zhèn)市場競爭難度的加大和農(nóng)村彩電市場的迅速發(fā)展。從表面上看，各大廠商不約而同地采取營銷總部、大區(qū)、省級、地區(qū)級、縣級等5級營銷體系（見圖5）。彩電方面，1998年后進入產(chǎn)業(yè)升級時代，市場越來越理性，廠家僅僅靠生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量已不足以獲得成功，而融聚品牌、技術、質(zhì)量、價格、服務等諸多因素的競爭優(yōu)勢才能有所作為（見表2）。圖6清楚地表明，長虹彩電和空調(diào)的終端客戶重合率非常低，圖7則表明了長虹當時4大系列產(chǎn)品的銷售渠道也不盡相同。具體概括為以下幾點：1. 在管理層次上：營銷組織的各個層面有清晰的核心職能，在管理的各個層次之間合理的集分權，建立上下相互信任的關系。5. 在專業(yè)化服務上：針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃，針對不同產(chǎn)品的研究和推廣。上述種種問題并沒能通過調(diào)整解決，內(nèi)憂外患使長虹舉步維艱。管理的各個層次不清楚自己的職能和權力到底是什么，總部同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術性問題，甚至某一個客戶的具體問題。多重領導造成一定的混亂，令客戶強烈不滿。某商場家電部經(jīng)理對比幾家廠商的反應速度，得出如此結論：“TCL的反應在一二天之內(nèi)，康佳在三四天之內(nèi)，長虹至少十天以上。在大區(qū)、管理處、分公司缺乏專業(yè)策劃人員配置，與主要競爭對手形成鮮明的對照。信息管理職能分散在不同部門，缺乏良性的信息共享和反饋機制，缺乏嚴格的信息保密機制，信息研究分析和利用無法有力支持營銷決策，有關工作也沒有明確的考核和獎懲機制。在支持機制上，產(chǎn)銷銜接缺乏科學的市場預測信息的支持，銷售計劃和生產(chǎn)計劃的調(diào)整尚未形成規(guī)范的管理機制，存在一定的隨意性。第五，由于專業(yè)化分工過細，缺乏對策劃等職能的重視，缺乏科學的、目標統(tǒng)一的考核體系，組織內(nèi)存在部分職能重疊、沖突、空白的現(xiàn)象。品牌策劃功能也沒有承擔主體。第三部分：備選組織架構方案的論證本節(jié)概要：在選擇變革方案時，把如何提高長虹營銷系統(tǒng)的綜合競爭能力作為主要的訴求。l 在財務上，有各項費用使用權，招待費用實報實銷。（圖11）TCL銷售一線隊伍擁有不同產(chǎn)品的專業(yè)營銷策劃和業(yè)務人員來推動各個產(chǎn)品的銷售，這樣，對不同產(chǎn)品有針對性的政策和策略，并能夠快速執(zhí)行，營銷策劃人員可以充分考慮到地區(qū)的特點，針對性強，信息收集功能強大，形成完善的營銷平臺，并可以和總部相互支持。矩陣型的多產(chǎn)品營銷體系的基本框架（圖13）如下：（圖13）采用矩陣型多產(chǎn)品營銷體系的前提與直線型的多產(chǎn)品營銷體系的前提有諸多不同：在產(chǎn)品事業(yè)部制的總體框架下，各產(chǎn)品事業(yè)部成為利潤中心，相應各產(chǎn)品的營銷組織成為利潤實現(xiàn)中心；各個產(chǎn)品事業(yè)部擁有獨立的營銷預算，并獨立核算；各產(chǎn)品事業(yè)部獨立承擔產(chǎn)品經(jīng)營的功能；各產(chǎn)品事業(yè)部負責事業(yè)部內(nèi)的產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)；股份公司負責監(jiān)控各產(chǎn)品事業(yè)部的運作，并控制各產(chǎn)品事業(yè)部的總體預算。無疑，這將使長虹總部的組織與流程變得過于復雜，這與長虹當時變革所追求的效率的提升格格不入。對營銷總部、大區(qū)、管理處、分公司的核心職能進行明確的定位，執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配。建立獨立的市場部門，強化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能。強化針對彩電、空調(diào)、視聽產(chǎn)品、電池等不同產(chǎn)品的營銷策劃，根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務出自于.... 中國最大的資料庫的需要，實施業(yè)務人員專業(yè)化。管理文化傳統(tǒng)的突破表現(xiàn)在：要實現(xiàn)營銷能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破長虹目前過分強調(diào)條塊管理，缺乏溝通的管理文化，應該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神；營銷人員意識的突破表現(xiàn)在：要實現(xiàn)銷量和利潤的“雙贏”，必須突破長虹目前許多銷售人員的銷售意識，強化營銷意識，加強經(jīng)營意識；管理能力的突破表現(xiàn)在：新組織結構和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風格，必須具有一定超前性，也應該促進管理能力的提高。4. 更靈活的控制手段：采取“全國一刀切”的模式，根據(jù)區(qū)域的重要程度，運用利潤中心、模擬利潤中心、費用中心三種模式來進行控制。營銷組織的市場營銷功能有選擇地按產(chǎn)品分開，充分整合銷售及銷售功能。產(chǎn)品策劃中心負責產(chǎn)品策劃和產(chǎn)品管理，產(chǎn)品策劃主要是促銷策劃、產(chǎn)品營銷策略、營銷計劃等功能，產(chǎn)品管理主要是負責組織新產(chǎn)品開發(fā)、賣點提供、產(chǎn)品業(yè)務計劃。有一個部門對即將下放的權力起到控制和管理，張弛有度，以避免出現(xiàn)大的漏洞和風險。重新定位后的管理處和分公司建立起完善的營銷管理和執(zhí)行功能，而大區(qū)則主要發(fā)揮營銷監(jiān)控的作用。大區(qū)基本框架和功能如圖18所示：（圖18）管理處成為區(qū)域決策中心，對下屬各分公司的銷量和利潤負有直接責任，可以作為模擬利潤中心來運作。A類分公司業(yè)務和推廣的功能按產(chǎn)品分開；B類分公司業(yè)務不分開，推廣按產(chǎn)品分開；C類分公司業(yè)務和推廣都不分產(chǎn)品。A類公司主要的適用范圍主要在重點分公司和部分省會城市。B類分公司適用于部分省分城市和地級市。C類分公司為費用中心，公司對其實施費用控制和業(yè)務指導與管理，主要適用與地級市。C類公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷售上，業(yè)務隊伍不分開，分公司經(jīng)理對所有產(chǎn)品的銷售量負責；在營銷上，促銷推廣不按產(chǎn)品分開。l 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍：分公司的職權范圍形成梯度，可以激勵分公司經(jīng)理相互競爭，建立明確的升、降級制度，增強營銷人員的憂患意識。l 每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程，因此決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長。要獲得在市場上的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須準確把握整體市場/區(qū)域市場的實際動態(tài)，并作出正確的反應；必須有能力對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動做出快速反應；必須在面對客戶時有充分的權限滿足客戶的合理要求（而不是客戶經(jīng)?！霸郊墶钡礁邔哟稳藛T處尋找答案）；必須有能力應付市場出現(xiàn)的緊急事件。靈活應對市場的代價，可能是面對組織臃腫、管控風險管理壓力的增大，但這對搶占市場份額會起到很大作用。再加上產(chǎn)品價格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結果。當企業(yè)從一種產(chǎn)品經(jīng)營到多元化產(chǎn)品和業(yè)務經(jīng)營的時候，由于各種產(chǎn)品各自的專業(yè)化特點不一樣，總部的職能會逐步把采購、銷售、人事等權力下放到各個產(chǎn)品事業(yè)部，總部的職能模式會相應地改變。因為，如果總部職能部門的不完善將會影響企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有效實現(xiàn)，總部角色的轉變不到位將會妨礙事業(yè)部運作的獨立性及其運作效率，如果副總的分工如果仍舊按照職能進行劃分，將會強化總部職能部門的權利意識，阻礙其角色轉變，同時會造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無法推動其獨立運作進程。如果企業(yè)違反了這個規(guī)律，即如果不應該統(tǒng)一經(jīng)營的幾個產(chǎn)品或業(yè)務統(tǒng)一經(jīng)營了，或者本應該統(tǒng)一經(jīng)營的幾個產(chǎn)品和業(yè)務分拆開了，企業(yè)將會在成本、客戶、競爭三個方面做出糟糕的決策。電池產(chǎn)品更不會與彩電、空調(diào)產(chǎn)品在成本、客戶和競爭對手上有太大的共