大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 制帶來(lái)沖擊而改變規(guī)則。在新的戰(zhàn)略形成后，組織是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵。景城集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略提出：到2010年，把景城集團(tuán)建設(shè)成為以工程總承包為主，房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)并舉的，產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)模化、管理現(xiàn)代化和跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。從國(guó)際上來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)組織通常采取兩種運(yùn)行模式：一是母子公司體系。（2）不符合新戰(zhàn)略下實(shí)施集團(tuán)功能建設(shè)要求。主要表現(xiàn)在兩方面：一是機(jī)構(gòu)不健全；另一方面是職責(zé)劃分不清晰。（6）集團(tuán)總部、子公司職責(zé)分工不清，經(jīng)營(yíng)和管理職能并存。委員會(huì)設(shè)專職秘書一名，編制設(shè)在董事會(huì)辦公室，具體負(fù)責(zé)有關(guān)會(huì)議通知、文件的準(zhǔn)備、會(huì)議記錄、對(duì)外聯(lián)絡(luò)及有關(guān)材料的保管，負(fù)責(zé)工作程序的擬訂、工作計(jì)劃的制定和與相關(guān)職能部門的聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)。母公司對(duì)子公司主要通過(guò)資本紐帶關(guān)系進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理（集團(tuán)作為子公司的出資者，主要行使公司法中第四條規(guī)定：“公司股東作為出資者按投入公司的資本額享有所有者的資產(chǎn)收益、重大決策和選擇管理者等權(quán)利”）。建議方案提出后，經(jīng)過(guò)與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多次溝通，考慮到實(shí)際情況，將建議方案中的“綜合辦公室”又調(diào)整為總經(jīng)理辦公室與行政保衛(wèi)部(本部門完全是為了適應(yīng)政府有關(guān)主管部門而設(shè)置的,不設(shè)則認(rèn)為“不重視這些工作”:安全、計(jì)劃生育等)，這樣，形成了新的組織結(jié)構(gòu)（見下圖）。因此咨詢組大膽調(diào)整，將以前涉及集團(tuán)主業(yè)的市場(chǎng)開發(fā)、工程、質(zhì)量、技術(shù)等方面職能的部門進(jìn)行撤并，成立新的工程部，既是事業(yè)部又具有集團(tuán)管理職能，便于更好地對(duì)外開展工程業(yè)務(wù)的承攬活動(dòng)，以集團(tuán)職能部門的名義可以直接利用集團(tuán)的特級(jí)總承包資質(zhì)，同時(shí)賦予原工程管理部的職能，這樣集團(tuán)公司負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)的部門就更加集中了。由現(xiàn)行的行政管理為主向以資本為紐帶的母子公司體系為主的運(yùn)作模式轉(zhuǎn)變。一是由行政命令運(yùn)作轉(zhuǎn)向母子公司間契約關(guān)系運(yùn)作；二是集團(tuán)由管制為主轉(zhuǎn)向營(yíng)造環(huán)境和提供服務(wù)為主。但隨著主要領(lǐng)導(dǎo)的更換，加上內(nèi)部的各種對(duì)調(diào)整潛在抵抗，2003年初新的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)對(duì)新的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了微調(diào)。這種擔(dān)心果然出現(xiàn)，在集團(tuán)新的領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生后，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，在新的思路下，2003年初,對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了再調(diào)整—主要是重新劃分了工程部的職能，加大業(yè)務(wù)開發(fā)力度，重新成立了市場(chǎng)營(yíng)銷部，恢復(fù)了原生產(chǎn)指揮系統(tǒng),工程部與總承包部分離，回歸了建筑行業(yè)集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)的主流模式。我們認(rèn)為，這次調(diào)整可能是一次利益調(diào)整的反彈，也是對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的一次挑戰(zhàn)。從國(guó)營(yíng)企業(yè)到國(guó)有企業(yè)，再到國(guó)有資產(chǎn)，表明中央對(duì)國(guó)企的改革在層層推進(jìn)。那么，如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式的突破？大型國(guó)有建筑集團(tuán)公司要避免在行業(yè)低端開展價(jià)格戰(zhàn)（見下圖），就必須盡早規(guī)劃未來(lái)，在外資企業(yè)進(jìn)入時(shí)，能在行業(yè)的高端占領(lǐng)一席之地，這是我們未來(lái)不至于出局的關(guān)鍵選擇。他們?cè)诮M織機(jī)構(gòu)的建設(shè)上走在行業(yè)的前面，建立了適應(yīng)市場(chǎng)的組織機(jī)構(gòu)，下面是中建一中集團(tuán)公司與上海建工集團(tuán)的2001年組織機(jī)構(gòu)，供大家參考。對(duì)于大型國(guó)有施工集團(tuán)，由于企業(yè)歷史較長(zhǎng)，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，調(diào)整難度大。很多集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)都是“市管干部”，過(guò)去各管一攤，今天要取消這些業(yè)務(wù)，那他有想法的，因此還必須做好思想工作。有人說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)管理的“基因密碼”，企業(yè)管理者如果不能解開這個(gè)“基因密碼”，就難以理解企業(yè)管理過(guò)程中許多現(xiàn)象，如組織機(jī)構(gòu)為什么剛變了又回調(diào)，工資提高了許多但積極卻不見提高？等等。建筑行業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新，業(yè)務(wù)模式、贏利模式需要不斷創(chuàng)新，從施工承包到工程總包，從項(xiàng)目制到BOT，從建造到營(yíng)運(yùn)維護(hù)，從承包到設(shè)計(jì)、融資、運(yùn)營(yíng)一體化，等等。
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