【正文】 值、信仰和習慣的系統(tǒng)。它與企業(yè)文化緊密相關(guān)?？偛每赡苁且晃幻半U者并想在市場中勇于進取，但董事會可能更傾向較保守的方法。人力資源管理的特點：每一門學(xué)科都有其特殊的研究對象，而人力資源管理的特點，來自于人力資源管理特殊的研究對象。人力資源管理是一門實踐性很強的管理科學(xué)人力資源管理的理論，來源于實際生活中對人力資源管理經(jīng)驗的概括與總結(jié)，反過來，它又指導(dǎo)實踐并接受實踐的檢驗。因此，我們應(yīng)該從中國實際出發(fā)，借鑒發(fā)達國家人力資源管理的研究成果，解決我國人力資源管理的實際問題。多民族的美國能容忍、包納多民族的文化、多種意識形態(tài)和宗教信仰，人們的思想觀念是完全開放型的。這是一種個人之間高度競爭的“壓力型”勞動制度。又例如：中國和日本同為東方民族，都具有以儒家文化為主的民族文化傳統(tǒng)。任何一家成功的企業(yè)都十分重視人力資源的管理。”他深刻地說明了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。高等學(xué)校設(shè)立了人力資源開發(fā)系（科），并建立了一些培養(yǎng)人力資源開發(fā)專職人員的培訓(xùn)學(xué)校。由于文化與歷史的影響，我國長期存在著某種程度的閉關(guān)自守傾向，盡管一些發(fā)達國家早就把人事管理學(xué)納入大學(xué)課程體系，我們也難以看到有關(guān)的資料。改革就是要創(chuàng)造這種環(huán)境。（四）人力資源管理實踐及特點人力資源管理活動的分類主要包括以下三個方面；一是人力資源的招募和選擇，主要包括人力規(guī)劃、人員甄選、調(diào)配和安置；二是人力資源的工作績效評估和管理；三是人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，主要包括員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃以及員工溝通；四是人力資源的保留和激勵，主要包括報酬與福利、勞資關(guān)系、安全與衛(wèi)生以及良好的工作環(huán)境。通過有效的人力資源評估系統(tǒng)，對優(yōu)秀的員工進行及時的獎勵，包括利用其他各種留人的措施如提供優(yōu)厚的報酬及福利、良好的工作環(huán)境等。然而，并非只由這個部門承擔公司人力資源管理實踐的責任。一個公司的績效評估系統(tǒng)成功與否依賴于雙方正確地完成其工作的能力。然而，正如我們在以后所討論的那樣，人力資源專業(yè)人員與一線經(jīng)理所起作用之間的區(qū)別正在變得越來越不清楚。人力資源專業(yè)人員的作用：人力資源專業(yè)人員一般承擔以下四個領(lǐng)域的責任：第一，建立人力資源管理的程序。建立人力資源管理的程序。為貫徹一個公司的人力資源管理實踐，人力資源專業(yè)人員通常要開發(fā)或選擇專門的方法。這項責任包含評價和監(jiān)控。這也許是大多數(shù)公司中人力資源專業(yè)人員的主要責任領(lǐng)域。一線經(jīng)理的作用：一線經(jīng)理們指導(dǎo)雇員們的日常工作。例如，一線經(jīng)理們可能會完成以下這些任務(wù)：會見面試求職者；提供上崗、在職培訓(xùn)和教練；提供和傳達工作績效評定；薪酬評定；懲戒程序；調(diào)查事故；解決投訴問題。在人力資源專業(yè)人員確定某個組織的培訓(xùn)需要時，經(jīng)理們經(jīng)常建議：需要哪種類型的培訓(xùn)以及特別是需要培訓(xùn)絕大多數(shù)經(jīng)理定期地在某種程度上涉及到各種主要的人力資源職能。許多中型甚至一些大型組織都使用人力資源通用型人才。然而，在大型組織中，雖然它所設(shè)置的人力資源部門擁有許多人力資源通用型人才和專家，但絕大多數(shù)運營經(jīng)理也必須經(jīng)常地履行和涉及到許多人力資源職能。人力資源部門的基本職能是向運營經(jīng)理在全部人力資源事務(wù)上提供支持。與人力資源有關(guān)的所有職能如何在運營經(jīng)理和人力資源部門之間準確地劃分，在不同的組織中是不一樣的。表1－2展示了人力資源部門或人力資源通用型人才可能起到的不同作用。表12 人力資源部門提供的輔助性工作的例子咨詢顧問協(xié)調(diào)保持員工記錄處理員工上崗引導(dǎo)初期階段上的問題懲罰問題平等就業(yè)機會問題績效評價報償問題人力資源管理在西方發(fā)達國家經(jīng)歷了由功能性到戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，促使其在企業(yè)經(jīng)營當中扮演了四種角色。作為職能管理專家，人力資源管理部門不斷設(shè)計開發(fā)高效率的人力資源操作系統(tǒng)及優(yōu)化人力資源服務(wù)過程。作為變革推動者，人力資源管理者能夠在不斷變化的企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境中預(yù)測問題、診斷問題、分析問題、并解決問題。競爭優(yōu)勢是指為了成功，一個組織必須獲得和維持的某種對其競爭者的優(yōu)勢，也就是說一個公司必須形成一種競爭優(yōu)勢或相對于其競爭者的優(yōu)越市場位置。例如，餐館A和餐館B以相同價格銷售相同數(shù)量的漢堡包。這個比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。另一種降低單位成本的方法可以是：在不減少單位數(shù)目的情況下減少分子（即；減低總生產(chǎn)成本）。生產(chǎn)成本可以通過減少一般管理的成本而減少。（3）選擇一個高級地點——其顧客更容易接近的地點。（二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略（Strategy）一詞，來源于軍事學(xué)，是同戰(zhàn)術(shù)（Tactics）一詞相對而言的。戰(zhàn)略具有全局性、長期性、系統(tǒng)性、適應(yīng)性、風險性，體現(xiàn)出目的、目標、手段與方法構(gòu)成。但不是與今日現(xiàn)實無關(guān)緊要的空幻與夢想，它是在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上對未來發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。戰(zhàn)略架構(gòu)不是詳盡的計劃，它只列出必須建立的主要專長，但并不實際說明任何建立專長的進一步細節(jié)。比如在人員招募管理上，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管理觀念上有著很大的差異。因此客觀上要求具體領(lǐng)域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。這從局部說明了一個關(guān)鍵的道理：要構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應(yīng)是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設(shè)計行動，而應(yīng)是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動。與之相適應(yīng)，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應(yīng)演化。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎(chǔ)工作）、激勵機制（日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標準。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學(xué)習方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。國際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應(yīng)當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。在這種形勢下，以面向內(nèi)需為主的原有運營體系已不復(fù)所用。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進BBC的方式，實現(xiàn)由商家（及最終顧客）設(shè)計、廠家制造。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學(xué)習并運用與實踐）。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司（T252。按照20世紀90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(chǔ)（包括流程與行為及更多的內(nèi)容）則被認為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強烈追趕。（一）人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢的相互聯(lián)系 （二）戰(zhàn)略性人力資源管理實踐與組織競爭優(yōu)勢的聯(lián)系 （三）人力資源管理實踐與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢（一）人力資源管理實踐與競爭優(yōu)勢的相互聯(lián)系一個組織的人力資源管理實踐可以是競爭優(yōu)勢的一個重要源泉。每個公司的那套人力資源管理實踐的質(zhì)量以下述事情的出現(xiàn)加以評定：吸引人才計劃、雇員投訴系統(tǒng)、正式的績效評估系統(tǒng)以及工人參與決策。與此相似，一項1993年的研究發(fā)現(xiàn)，具有健全人力資源管理實踐的組織（例如，“那些恰當?shù)販y驗和面試求職者、評價招聘和挑選程序的有效性的公司”）與那些具有較不健全實踐的組織相比，年利潤、利潤增長和總體績效的水平都比較高。16種提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐就業(yè)安全感：一種就業(yè)保證說，任何一個雇員都不會因為工作缺乏而被解雇。一個非常合格的雇員要比不太合格的雇員平均勞動生產(chǎn)率要高出兩倍。有吸引力的薪金：讓那些導(dǎo)致績效和贏利率水平提高了的雇員們分享津貼。如果恰當?shù)丶右詫嵤?，雇員所有權(quán)可以讓雇員們的利益與其他股東的利益密切地結(jié)合起來。參與和授權(quán)：鼓勵決策的分散化和在控制工人們自己的工作過程中擴大工人的參與和授權(quán)。通過設(shè)定關(guān)于恰當?shù)墓ぷ鲾?shù)量和質(zhì)量的規(guī)范，團隊對個體施加某種強烈的影響。工作輪換和交叉培訓(xùn)：培訓(xùn)人們?nèi)氖聨醉棽煌墓ぷ?。減少社會類別的體現(xiàn)有可能減少“我們”對“他們”的對立思想，并且提供一種每個人都為一個共同目標而工作的感覺。晉升增加培訓(xùn)和技能的開發(fā)，提供給雇員們一個“好好干”的誘因，并且能提供一種關(guān)于工作場所的公平和正義的感覺。1對實踐的測量：組織應(yīng)當測量諸如雇員態(tài)度、各種方案和首創(chuàng)精神的成功以及雇員績效水平等方面。例如，高級微設(shè)備（Advanced Micro Device，AMD）公司的貫穿性哲學(xué)是“持續(xù)快速改進、授權(quán)、無界限組織、高期望和技術(shù)卓越”。加深對戰(zhàn)略性人力資源管理的認識，有助于人力資源管理各個環(huán)節(jié)的銜接，有助于人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的銜接。例如，微軟建立中國研究院、海爾與許多外國企業(yè)合資并在美國設(shè)立工業(yè)園、許多股份公司在國外上市、許多國內(nèi)企業(yè)延請國際人士擔任高管（如我國的平安保險公司）……在一個全球性的公司中，任何一個部分對于知識和信息的流動與整合都是平等的。一個組織要維持生存和持續(xù)發(fā)展，就必須對這些壓力進行持續(xù)的適應(yīng)。正是信息經(jīng)濟和技術(shù)的飛速發(fā)展，使得企業(yè)愈發(fā)認識到創(chuàng)造發(fā)明技術(shù)的人的重要作用。戰(zhàn)略性人力資源管理可以被界定為企業(yè)的整體戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)架的中心，即構(gòu)造支持企業(yè)整體戰(zhàn)略的人力資源管理，統(tǒng)稱為戰(zhàn)略性人力資源管理。成功地戰(zhàn)略規(guī)劃不但要設(shè)計好企業(yè)的價值鏈體系，不但要識別價值，而且通過優(yōu)異的價值創(chuàng)造過程設(shè)計來提供優(yōu)勢價值。這樣一個過程涉及了人力資源管理各個方面的職能。首先，有助于樹立人力資源管理職能各個環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略要求或者說戰(zhàn)略標準。組織和崗位要適應(yīng)業(yè)務(wù)流程，如果組織和崗位設(shè)計不當割裂了業(yè)務(wù)流程，那必然造成價值生產(chǎn)的低效。其次，更重要的是，借助這樣的過程分析，我們可以強化各個管理職能之間的聯(lián)系，強化人力資源管理與戰(zhàn)略的聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理最大的區(qū)別就在于，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。鑒于以上人力資源過程的復(fù)雜性，即人力資源的管理是很難被模仿的，因此通過人力資源構(gòu)筑的企業(yè)競爭優(yōu)勢比通過其他手段獲得的優(yōu)勢更加長久。戰(zhàn)略性人力資源管理要求企業(yè)必須突破傳統(tǒng)的“人事”定位，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有戰(zhàn)略意義的管理職能。公司的價值創(chuàng)造主體，是公司的領(lǐng)導(dǎo)層和核心業(yè)務(wù)類員工。戰(zhàn)略性人力資源管理的核心就是要在企業(yè)戰(zhàn)略、組織和整個人力資源管理系統(tǒng)的層面系統(tǒng)安排各種人力資源的制度和具體措施。戰(zhàn)略性人力資源管理還要求企業(yè)打破人才流動中的體制障礙，保證人才市場主體充分到位。篇末案例：——“從總公司使命出發(fā)”ABC公司是世界上規(guī)模資產(chǎn)最龐大、歷史最悠久的工業(yè)企業(yè)之一。由于保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統(tǒng)將給予標準石油最優(yōu)惠的價格。公司對“最優(yōu)秀”的定義不是最大，而是指最佳的盈利能力。但是，在實踐中這一點又經(jīng)常被人遺忘或在決策時置于最不重要的位置。ABC公司致力于在各地可能的資源中聘用高素質(zhì)的人才，并在所有人力資源項目上提供平等的機會，包括聘用、工作分配、培訓(xùn)機會、調(diào)動和升遷等方面。學(xué)習方法在清晰把握以上基本概念的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)實企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析人力資源管理對其競爭優(yōu)勢的作用。二、教學(xué)方法：學(xué)生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學(xué)。因此，這些人必須清楚地了解各種人力資源管理的法律。作為林登?約翰遜在六十年代創(chuàng)造“偉大社會”嘗試的一部分，國會通過了一大批目的在于保證工作場所的平等就業(yè)機會（equal employment opportunity，簡稱EEO）的法律。例如，“男性”和“女性”是“性別”的被保護類別之中的被保護群體?！镀降染蜆I(yè)機會法》可以追溯到《1964年的民權(quán)法案》（Civil Rights Act，簡稱CRA）?！?964年的民權(quán)法案》是雇員們擁有的糾正工作場所歧視的最有價值的工具，因為它包括了最大數(shù)目的被保護類別。《1964年的民權(quán)法案》對許多公司的人力資源管理實踐產(chǎn)生過巨大影響。許多公司現(xiàn)在使用雇傭測驗方面更加謹慎，因為這些測驗限制了某些被保護群體的就業(yè)機會。對《1964年的民權(quán)法案》的另一項修正反映在《1978年的懷孕歧視法案》，它禁止出于某位婦女的與懷孕有關(guān)的情況而加以歧視。以上介紹了以美國為代表的具有完善法律體系國家有關(guān)人力資源管理的法律及其發(fā)展歷程。之后，國務(wù)院先后制定頒布了《國務(wù)院關(guān)于職工工作時間的規(guī)定》（修訂）、《社會保險費征繳暫行條例》、《失業(yè)保險條例》、《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》、《禁止使用童工規(guī)定》（修訂）、《工傷保險條例》等配套行政法規(guī)。其主要內(nèi)容包括：將促進就業(yè)作為國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的戰(zhàn)略任務(wù)，將控制失業(yè)率和增加就業(yè)崗位作為宏觀調(diào)控的主要目標，納入國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃；通過保持國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快的發(fā)展，擴大就業(yè)；調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、勞動密集型產(chǎn)業(yè)，實行靈活就業(yè)形式，積極創(chuàng)造就業(yè)崗位；完善和落實促進再就業(yè)的扶持政策，實施再就業(yè)援助；培育發(fā)展勞動力市場，完善公共就業(yè)服務(wù)體系。其次，職業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)資格證書制度基本確立。以上制度的建立實施，有力地促進了我國的就業(yè)再就業(yè)工