【正文】 的遲緩、甚至吃力。 我們所分享的價(jià)值觀幾乎全是鼓舞性的、催人奮進(jìn)的、有積極意義的?！　∥覀?cè)谶^去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭(zhēng)并且總體是成功的，我們從中創(chuàng)造出一種我們稱之為“無邊界”的行為?！盁o邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的，在GE，“不拘形式”的含義遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是指直接稱呼大家的名字，或者經(jīng)理不穿西裝，不打領(lǐng)帶，或者取消預(yù)留車位以及其他表示官職的服飾。GE在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天都去尋找更好的主意，更好的方法。 我相信杰夫和他的優(yōu)秀班子將把GE帶到一個(gè)我們?cè)诮裉爝€只能夢(mèng)想的發(fā)展高度和優(yōu)秀水平。本文為該書的后記。　　筆者記得曾經(jīng)去福特公司采訪的時(shí)候，走進(jìn)其中國(guó)總部的大門，迎面而來的一張巨幅的圖片，鑲在玻璃里面，這張圖片正是GE人奔走相告的“六個(gè)西格瑪”的解說示意圖。比如有人認(rèn)為它的成功是以成千上萬(wàn)的員工失去工作為代價(jià)的，這使韋爾奇得了一個(gè)“中子彈杰克”的惡名；也有人認(rèn)為它的“達(dá)爾文主義式”（適者生存）的人力資源評(píng)價(jià)體系近乎殘酷，缺乏人情味。在這里，筆者只想利用本書最后的筆墨，將自己親眼所見、所聽告訴給讀者，至于如何去理解和領(lǐng)悟，就見仁見智了?！　∵@就是GE所講的誠(chéng)信原則，在公司上至高層主管，下至臨時(shí)工，從進(jìn)入GE的那一刻起，就必須學(xué)習(xí)公司制定的“誠(chéng)信原則”（針對(duì)不同的部門還有更詳細(xì)和具體的規(guī)定），之后還要不定期地進(jìn)行考試。否則，脫離了誠(chéng)信的“人情味”就被認(rèn)為是不切實(shí)際、虛妄甚至是殘忍的。然后陳啟付只休息了4個(gè)小時(shí)，到早上6點(diǎn)半鐘，又開始趕往東莞。連講解帶討論直到下午3點(diǎn)鐘。在北京香山飯店的會(huì)議室里，魏家?？偨?jīng)理帶領(lǐng)著中遠(yuǎn)集團(tuán)最高層的60多個(gè)二級(jí)公司總經(jīng)理和黨組書記，坐在下面仔細(xì)聆聽，并時(shí)時(shí)發(fā)問。公司里面所有部門，無論是公關(guān)部、市場(chǎng)部還是業(yè)務(wù)部，以及所有員工的工作，就是除了將公司所有的側(cè)面呈現(xiàn)出來，還要把里面的內(nèi)容傳播出去，實(shí)際都是在推銷企業(yè)的文化和價(jià)值理念?！　∵@樣你就會(huì)明白，為什么說任何一種商業(yè)“模式”都無法帶給一個(gè)企業(yè)恒久的生命力以及創(chuàng)新的原動(dòng)力。政策的簡(jiǎn)要介紹印刷成冊(cè)，GE員工人手一本，并每年定期簽署“員工個(gè)人的誠(chéng)信承諾”。再如，公司要求員工“防范任何公司利益沖突”，不得從供應(yīng)商、客戶或競(jìng)爭(zhēng)者處接受超過一般價(jià)值的禮物。韋爾奇在不同的場(chǎng)合一而再、再而三地強(qiáng)調(diào)GE對(duì)誠(chéng)信政策的堅(jiān)定承諾。他說：“常常有人問我‘在GE你最擔(dān)心什幺？’‘什幺事會(huì)使你徹夜不眠？’其實(shí)并不是GE的業(yè)務(wù)使我擔(dān)心，而是某人在某個(gè)環(huán)節(jié)作出了從法律上看非常愚蠢的事，而這些蠢事給公司的聲譽(yù)帶來污點(diǎn)并且也把他們自己和他們的家庭毀于一旦。它指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。－韋爾奇　　韋爾奇先生所說的“黑帶”就是全職的六個(gè)西格瑪工作人員。任何一個(gè)工作程序或工藝過程都可用幾個(gè)西格瑪表示?！　E在六個(gè)西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于它不僅象其它公司那樣把六個(gè)西格瑪理論用于生產(chǎn)領(lǐng)域，還把這一理論應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，應(yīng)用于公司所經(jīng)營(yíng)的一切業(yè)務(wù)，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時(shí)間租賃、法律合同設(shè)計(jì)等等，從而全面提高生產(chǎn)及服務(wù)水平。這是六個(gè)西格瑪能成為最有效的質(zhì)量手段的原因，也是它在GE這個(gè)以反對(duì)官僚主義為文化的企業(yè)中能備受重視和發(fā)揚(yáng)光大的原因。對(duì)于實(shí)施“六個(gè)西格瑪”會(huì)取得的成績(jī)，已沒有人持懷疑態(tài)度。二十年管理經(jīng)驗(yàn)的精華杰克韋爾奇概括總結(jié)了他二十年來領(lǐng)導(dǎo)GE的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，作為臨別贈(zèng)言留給了大會(huì)成員。關(guān)于“誠(chéng)信”　　我們公司和員工最關(guān)注的就是“誠(chéng)信”。誠(chéng)信不僅僅是法律術(shù)語(yǔ)，更是廣泛的原則，它是指導(dǎo)我們行為的一套價(jià)值觀－指導(dǎo)我們?nèi)プ稣_的事情，而不僅僅是合法的事情。充分利用變革，領(lǐng)導(dǎo)變革，這樣你的企業(yè)組織才不會(huì)因?yàn)樽兏锒c瘓！許多企業(yè)組織視變革為猛虎，怕得要命。大公司常常在公司內(nèi)部花費(fèi)大量的時(shí)間。我們?cè)谶^去幾年在這方面已經(jīng)有很大的進(jìn)步，但是在新的領(lǐng)導(dǎo)班子下，GE會(huì)有長(zhǎng)足的變化，長(zhǎng)足的改進(jìn)，這是因?yàn)樾骂I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)真正了解客戶。這就是我們的強(qiáng)項(xiàng)所在。痛恨官僚主義－不要害怕用“痛恨”這個(gè)字眼－時(shí)時(shí)刻刻痛恨它！去掉無所謂的層次，嘲笑那些無謂層次的設(shè)置。但是你也可以幫助人們樹立信心。把自信源源不斷地注入到員工身上是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。所以領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是使員會(huì)做黑帶工作，起碼兩年。關(guān)于人才　　你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。如果失去最好的20%的員工，是領(lǐng)導(dǎo)的失職。我們不能容忍自命不凡的家伙?！安痪行问健笔窃S多大公司所沒有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，絕不要失去它。世界上精華才智在我們手中，這是因?yàn)槲覀儫o時(shí)不在追尋。我們每天早上起來的時(shí)候，不要忘記要找出一種新的方法。韋爾奇于1月17日宣布，GE公司2000年度銷售收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流量再次創(chuàng)歷史新高。利潤(rùn)率的增長(zhǎng)反應(yīng)了公司的產(chǎn)品服務(wù)、六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及電子商務(wù)等措施帶來的效益； 　　■ GE各個(gè)工業(yè)部門銷售收入較1999年增長(zhǎng)14％。在1999年12月召開的董事會(huì)上，全體董事批準(zhǔn)了將股票回購(gòu)額從170億美元增加到220億美元的計(jì)劃。 　　韋爾奇先生說：“公司的全球員工在2000年又一次創(chuàng)造了創(chuàng)紀(jì)錄的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。剛剛走馬上任的通用電氣CEO伊梅爾特告訴你怎樣當(dāng)好CEO美國(guó)通用電氣公司新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰夫伊梅爾特是9月初上任的。也就是說，你要知道怎樣有效地吸取并傳播思想。我想每個(gè)公司的首要目標(biāo)，包括像GE這樣的大公司，必須是增長(zhǎng)。我可以將一個(gè)1億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到10億美元規(guī)模；我可以把一個(gè)10億美元規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展到100億美元；我可以在中國(guó)把業(yè)務(wù)做得非常好，我知道怎樣開發(fā)新技術(shù)。首先要集中在增長(zhǎng)這個(gè)目標(biāo)上，同時(shí)也有一個(gè)非常好的約束自己、規(guī)范自己的機(jī)制。所以每年、每月、每天我們都有一個(gè)非常規(guī)范的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，來支持不同部門的發(fā)展。一般我在一個(gè)月里或者一個(gè)星期里，差不多30％到40％的時(shí)間我都是跟人打交道，跟人交流、溝通，在克勞頓村，我們的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心里傳播我們的企業(yè)文化?！　∽詈笫Ｏ碌臅r(shí)間用來跟外部溝通。所以，一方面是公司的未來，公司宏觀的目標(biāo)，公司的形象等等方面的工作是很重要的；另一方面做一些具體的工作，比如公司的運(yùn)營(yíng)，計(jì)劃的執(zhí)行等等，也非常重要。大家并不期望你知道每一個(gè)問題的答案，但是他們期望你能夠不斷地學(xué)習(xí)，不斷地發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意，不斷地找到人才。我看到一些CEO經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是，他們不學(xué)習(xí)、不溝通。也就是說，我一直積極參加培訓(xùn)來提高我的技能。在領(lǐng)導(dǎo)技能方面投資將會(huì)給公司帶來新的面貌，這些都是管理培訓(xùn)，它們給我新的工具、新的技術(shù)，怎么樣跟上技術(shù)和管理的最新趨勢(shì)。我是沒有聘期合同的，我惟一的合同是跟業(yè)績(jī)掛鉤的。在這樣一種危機(jī)的時(shí)刻，我想最重要的一點(diǎn)就是有一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)，很好的人才，能夠幫助你做出各種決定。我并不知道未來會(huì)帶給我們什么。了解GE，一步到位?！　E全球的員工有34萬(wàn)人?！?通用電氣在中國(guó)　　通用電氣在中國(guó)有悠久的歷史，通用電氣（中國(guó)）有限公司是GE在中國(guó)開展項(xiàng)目的投資者，并為GE在中國(guó)的合資企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)提供服務(wù)，包括貨幣管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、采購(gòu)和售后服務(wù)等?！?公司排名　☆ 世界最受推崇的公司 － 《財(cái)富》雜志　☆ 世界上最受尊敬的公司 － 《金融時(shí)報(bào)》　☆ 美國(guó)最大財(cái)富創(chuàng)造者 － 《財(cái)富》雜志　☆ 第一位 － 《福布斯》雜志世界超級(jí)100家公司　☆ 第一位 － 《商業(yè)周刊》最大1000家　☆ 第五位 － 《財(cái)富》雜志500家公司。1999年公司凈利潤(rùn)達(dá)107億美元，銷售額1120億美元，通用股票市值高達(dá)5170億美元，是世界上市值最高的公司。然而，韋爾奇從市場(chǎng)變化中看到了挑戰(zhàn)，意識(shí)到在經(jīng)濟(jì)全球化的形勢(shì)下，二流的產(chǎn)品與服務(wù)將不能生存，只有那些堅(jiān)持第一、低成本高品質(zhì)以及在市場(chǎng)定位中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝?！　?．消除界限。公司實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CE0和他的副手匯報(bào)。他們讓供貨商參與設(shè)計(jì)與生產(chǎn)過程，如發(fā)展新的超聲系統(tǒng)時(shí)請(qǐng)醫(yī)生參加。1989年，GE只用了三天就完成了與英國(guó)GEC集團(tuán)的聯(lián)盟就是一例。為此，GE視產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)為生命，而且在六個(gè)西格瑪（6 sigma）管理中找到了提高質(zhì)量的有效途徑?，F(xiàn)在的大多數(shù)美國(guó)公司處于這個(gè)水平，較好的美國(guó)公司能夠達(dá)到三點(diǎn)五個(gè)西格瑪，即每百萬(wàn)次操作中存在2275個(gè)失誤。為實(shí)現(xiàn)這一極限目標(biāo)，GE把六個(gè)西格瑪標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到全球各公司，所有員工必須接受相關(guān)培訓(xùn)。他們對(duì)“管理者”重新進(jìn)行了定義：過去的管理者是“經(jīng)理”，表現(xiàn)為控制者、干預(yù)者、約束者和阻擋者；現(xiàn)在的管理者應(yīng)該是“領(lǐng)導(dǎo)”，表現(xiàn)為解放者、協(xié)助者、激勵(lì)者和教導(dǎo)者。用他自己的話說，就是“傳達(dá)思想，分配資源，然后讓開道路”?！　?．群策群力。所有人的潛力和熱情都能調(diào)動(dòng)起來。對(duì)外，GE采納了克萊斯勒公司和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù)；采用了GM和豐田的高效原料供應(yīng)技術(shù)；學(xué)習(xí)了摩托羅拉的六個(gè)西格瑪管理方法?！暗靡陨娴牟皇亲顝?qiáng)大或最聰明的物種，而是最善應(yīng)變的物種”，達(dá)爾文這段話給了GE很大的啟發(fā)?！　《E管理文化變革對(duì)中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的啟示　　1．要重視企業(yè)文化特別是管理文化的建設(shè)。我們從GE發(fā)展的軌跡中不難看出，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)發(fā)展有著根本的作用。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝敗，已不再單純?nèi)Q于財(cái)富的增加，而在人才、在人的觀念的變化以及由此導(dǎo)致的企業(yè)文化的深刻變革。企業(yè)文化是企業(yè)精神的一種表現(xiàn)，但更深層的因素是體制和機(jī)制。除了股東大會(huì)和董事會(huì)外，華爾街每天有成百上千的分析員在研究、分析、點(diǎn)評(píng)GE的功過是非，從而左右著GE股票的漲落。在GE，所有人分為三類：一類是德才兼?zhèn)涞?，留用或提升；二類是德好才不足的，再給一次機(jī)會(huì)，培訓(xùn)后再試；三類是德不好即使有才也要解雇。企業(yè)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體，必須真正面向市場(chǎng)。二是責(zé)任到位。市場(chǎng)機(jī)制本質(zhì)上是一種利益機(jī)制。不同企業(yè)有不同的文化，充滿活力的企業(yè)文化應(yīng)該是獨(dú)具特色的。離開社會(huì)文化的背景，對(duì)企業(yè)文化是難以理解的。文化是企業(yè)的靈魂，而它的核心是“價(jià)值觀念”。在激勵(lì)與懲罰之間，企業(yè)文化的價(jià)值取向應(yīng)該是以激勵(lì)為主。當(dāng)然這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是在ＧＥ工作較長(zhǎng)的員工和骨干員工。四組人員根據(jù)對(duì)被考核人的了解來看他符合不符合價(jià)值觀的相關(guān)內(nèi)容，除了劃圈外，再給出被考核人三項(xiàng)最強(qiáng)的方面。設(shè)計(jì)出３６０度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。 二是有團(tuán)隊(duì)精神。 另外，我感到在ＧＥ要想成功，要學(xué)會(huì)平衡，要有承受壓力的心態(tài)。這是不矛盾的。伊梅爾特在中央電視臺(tái)《對(duì)話》節(jié)目與中國(guó)IT業(yè)、家電業(yè)以及其它行業(yè)的CEO們進(jìn)行了一場(chǎng)精彩的對(duì)話，其間伊梅爾特就CEO的定位和作用，接班的心路歷程，GE的企業(yè)文化價(jià)值觀，以及GE的發(fā)展戰(zhàn)略特別是大中華戰(zhàn)略發(fā)表了精辟的見解?！　≡谶@樣的時(shí)刻，GE的商業(yè)模式發(fā)揮了作用。因?yàn)槿虻暮娇諛I(yè)會(huì)受到重創(chuàng)。我們知道怎么樣來衡量公司的業(yè)務(wù)，我們可以研究數(shù)據(jù)的情況，而且可以非常迅速地去做?！　〉谌覀冇蟹浅?yōu)秀的人才。我并不知道未來會(huì)帶給我們什么?！　E－技術(shù)領(lǐng)先　　我希望GE真正成為一個(gè)技術(shù)領(lǐng)先的、以科技為中心的公司。我們也在看能源方面的機(jī)會(huì)，在能源科技方面也在發(fā)展。我每天都在關(guān)注技術(shù)，技術(shù)的變化、新的技術(shù)等。但是多元化最重要的一個(gè)方面，就是把每個(gè)業(yè)務(wù)用不同的方式來運(yùn)作，而不是用一個(gè)方法來運(yùn)作所有的事情。我們能夠把它們放在一起，是因?yàn)槲覀冇泄餐膬r(jià)值觀，讓員工在共同的價(jià)值觀下都有同樣的發(fā)展機(jī)會(huì)。我確實(shí)相信中國(guó)的企業(yè)還在成長(zhǎng)，還在發(fā)展，我覺得公司做多元化在中國(guó)還是有機(jī)會(huì)的，也許業(yè)務(wù)開發(fā)和收購(gòu)只是其中的一種方法。實(shí)際上在過去二十年中，GE差不多退出了一百多項(xiàng)業(yè)務(wù)。我們并不是什么都做得好，我們找到我們能做好的業(yè)務(wù)，就集中精力把它做好。這樣最終能夠使業(yè)務(wù)成功。多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果你誠(chéng)信做得好，你的業(yè)績(jī)也會(huì)很好。但是管理那些業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但誠(chéng)信不好的員工，很有挑戰(zhàn)性。而且我相信這是任何一個(gè)好的公司的基礎(chǔ)，而且我知道在GE高級(jí)經(jīng)理人不光要注重自己的誠(chéng)信，而且還要管理他手下的這些員工，讓他們也能夠做到是有誠(chéng)信的員工。不論在中國(guó)，在印度，還是在美國(guó)，當(dāng)員工新加入公司時(shí)，他們進(jìn)入GE后的第一件事就是要進(jìn)行誠(chéng)信的培訓(xùn)，每年都是如此。所以你領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)公司必須要先尊重人，因此誠(chéng)信是非常重要的。但是我覺得最重要的一點(diǎn)是，在過去的五年里，在亞洲和中國(guó)，我們要求各部門的負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)誠(chéng)信的培訓(xùn)。誠(chéng)信政策必須符合法律，但是如果你把它交給律師去做，誰(shuí)也不愿意聽律師所說的話，所以你必須把它做成一個(gè)由業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主抓的事情。但是還有一些真正的挑戰(zhàn)。所以我們必須很慢地推進(jìn)，必須有條理地來做個(gè)事情，我們必須考慮這個(gè)事情的后果。實(shí)際上，在全球的法律基礎(chǔ)上來說，美國(guó)公司是和歐洲公司衡量的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，我們?cè)诤芏嗲闆r下會(huì)失去業(yè)務(wù)。而且很重要的是要成為本地的供應(yīng)商。 現(xiàn)在回到這個(gè)誠(chéng)信問題，我今天并不是來向大家布道，并不是說只有一種方法能夠有效。那時(shí)候我渾身冒汗，很緊張，但是他問了很多問題，花了很長(zhǎng)時(shí)間問數(shù)據(jù)、信息，問了很多問題。這是我早期職業(yè)生涯中碰到的一件事，可以說明GE的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于誠(chéng)信的重視，對(duì)于品牌的重視。所以我的全球化的哲學(xué)就是，首先客戶第一，世界各地都一樣，不管這個(gè)客戶是在什么地方，無論是在發(fā)達(dá)國(guó)家，還是在發(fā)展中國(guó)家，他們都具有同樣的價(jià)值，他們都必須得到同樣的尊重。也就是說，不光是從客戶那兒獲取東西，同時(shí)還要在那兒進(jìn)行投資。　　第三點(diǎn)就是在人才方面進(jìn)行投資，確保在中國(guó)的員工尊重本地的文化，但是同時(shí)我們要給他們進(jìn)行六個(gè)西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，事業(yè)發(fā)展方面的培訓(xùn)。所以全球化，我認(rèn)為首先就是要對(duì)全球的客戶一視同仁；第二就是提升所在國(guó)的能力；第三是人才，培養(yǎng)那些具有全球觀高素質(zhì)的人才，使他們?cè)谀銈兊墓纠锇l(fā)展自己的事業(yè)。你的這些衡量標(biāo)準(zhǔn)，都必須根據(jù)你在全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最高標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行衡量。我自己在中國(guó)發(fā)展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)是，如果你們要出口的話，你們的成本要很有競(jìng)爭(zhēng)力，你們需要做的是，如果出口到美國(guó)、日本、韓國(guó)等等，你們就要重視客戶服務(wù)，確保你們?cè)诮回浄矫?，在客戶服?wù)方面和處理與客戶的關(guān)系方面，跟韓國(guó)、日本、美國(guó)的公司一樣具有競(jìng)爭(zhēng)力。如果你有這樣的業(yè)績(jī)文化，有很好的人才，如果抓住每個(gè)機(jī)會(huì)，應(yīng)對(duì)每個(gè)挑戰(zhàn)，抓住每個(gè)變革，就會(huì)長(zhǎng)期地存活下來。我說GE，有GE的醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)，這是80億美元的業(yè)務(wù)，有GE中國(guó)的醫(yī)療系統(tǒng)公司，那個(gè)業(yè)務(wù)小一些，還