【正文】 是滿足顧客要求的工作，他們要隨時帶著挑剔的目光對過程和產(chǎn)品品頭論足，因此在公司內(nèi)部有些時候不太受歡迎。如前所述，質(zhì)量管理是一門綜合學(xué)科，而且是一門實踐性很強的科學(xué)，沒有既定的模式，公司各有千秋，產(chǎn)品技術(shù)各不相同，所以我們沒現(xiàn)成的版式可以照搬，這就要求每一個質(zhì)量工作者要結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的實際情況，在實際的七大手法QCQCQC七大手法推行并獲得成功之后，1979之所以稱之為“QCB、QCQC客戶，都會把統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用情況作為審核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA新七大手法指的是：關(guān)系圖法、KJD七大手法而得到解決。就某角度針對調(diào)查事象分類(分層)，并收集各類資料(數(shù)據(jù))以為相互比較?！駥觿e分類需符合「周延」「互斥」原則。：2.4.5.柏拉圖六、QC；特性要因圖1）、何謂特性要因圖、推移圖1）、何謂推移圖：也叫時間序列圖,是以時間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖。七大手法三散布圖1）、何謂散布圖和易于理解的特點.管制圖1）、何謂管制圖：設(shè)定有管制上下限來管理,如果有點超出管制界限,必須調(diào)查原因,采取行動,使制程恢復(fù)正常2）、制程變動的原因 ：一般由制造所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，不論其品質(zhì)特性為何，它都一定會有變動，絕無法作出完全一樣的產(chǎn)品，而其所以會產(chǎn)生如此的變動，是受到很多因素的影響，而且工廠和內(nèi)在做制程管制是地，通常很難把握這些因素?！　、谫|(zhì)檢：檢驗原材料物理，化學(xué)等特性是否符合相應(yīng)原材料檢驗規(guī)定，一般采用抽檢方式。　?、谔幹茫和素浕蛘{(diào)貨或其他特采。需留樣檢驗，并對所放行物資進(jìn)行特殊標(biāo)識并記錄，以便需要時進(jìn)行追蹤?！　?　　②生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)，損失成本為100的檢驗范圍包括：　?、佼a(chǎn)品：半成品、成品的質(zhì)量?！　、莪h(huán)境：環(huán)境是否適宜產(chǎn)品生產(chǎn)需要。工作量較大，合格的即準(zhǔn)許轉(zhuǎn)序或入庫，不合格則責(zé)成操作員工立即返工或返維。　　員工互檢：下道工序操作人員對上道員工的產(chǎn)品進(jìn)行檢驗，可以不予接收上道工序的不良品，相互監(jiān)督，有利于調(diào)動積極性，但也會引起包庇、吵執(zhí)等造成品質(zhì)異常現(xiàn)象?！　　　③成品外觀檢驗：外觀是否被損、開裂、劃傷等。SIGMA）　　　　“推行六西格瑪管理法是CEOWelch）如此說道。六西格瑪?shù)墓芾矸ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的顧客滿意度。年首創(chuàng),經(jīng)過十多年的發(fā)展逐漸被眾多一流公司采用,作為全面滿足顧客需求的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略。個是全球化和服務(wù)業(yè))6σ在統(tǒng)計學(xué)中常用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。σ因此，六西格瑪管理是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理方法。事實上，六西格瑪管理法幾乎利用了所有的統(tǒng)計方法　　　　　　基于對過程本質(zhì)的深刻理解，六西格瑪用DMAIC的方法體系對過程進(jìn)行改進(jìn)?！　　　y量(Measure)：找出關(guān)鍵評量，就是要為流程中的瑕疵，建立衡量基本步驟。對于復(fù)雜的演算問題，可提供自動計算工具，減少復(fù)雜計算所需的時間?！　∷\用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具，包括相關(guān)回歸分析、方差分析、假設(shè)檢驗、各種圖形分析工具等等?！　∫蚨刂齐A段的主要任務(wù)就是對前幾個階段所取得的改善成果進(jìn)行保持，確保過程不再回復(fù)至改善前的狀A(yù)QLAQLAQL另一方面，通過調(diào)整檢查的嚴(yán)格度也可以促使生產(chǎn)方改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)最。QUALITY，AQL0。AQL65，AQL100，AQL150，AQL250，AQL400，AQL650，AQL1000。在后面跟的數(shù)值越小，允許的瑕疵數(shù)量就越少，說明品質(zhì)要求越高，檢驗就相對較嚴(yán)。）=使用箭頭上面的第一數(shù)值 ，抽樣數(shù)量是以一般檢驗是產(chǎn)品內(nèi)最大的疵點積分?jǐn)?shù)，它是根據(jù)抽樣檢查后，達(dá)到合格判定數(shù)Ac(件)，認(rèn)為此產(chǎn)品批量(件)平均加工水平為滿意。達(dá)到產(chǎn)品的表現(xiàn)性能，影響產(chǎn)品的外觀和內(nèi)在。貨前一定要做當(dāng)消費者購買時，看到這類疵點不會再買這件成品，或者這類疵點將導(dǎo)致消費者會退回成品。.三步檢查法（生產(chǎn)前檢查、開始生產(chǎn)線上檢查、最后成品檢查）1).生產(chǎn)前檢查這是產(chǎn)前的查看，對特定規(guī)格或?qū)酒胀ㄒ蠛藢?，第一次會面非常重要，目的是為了同工廠一起建立質(zhì)量保證系統(tǒng)，80%產(chǎn)品已經(jīng)完成，并包裝好等待出口，被查樣品須從完成的成品中拿出來。最終驗貨報告確定:,1990研究報告《改變世界的機器（Thetheworld）》一 工業(yè)制品多樣化消費時代的到來 僅僅使股東滿意還不夠，使顧客、股東和員工一致滿意才是經(jīng)營的目標(biāo)　　　　MIT把工人組織起來，集體地對產(chǎn)品負(fù)責(zé)，生產(chǎn)線一旦出現(xiàn)問題，每個工人都有權(quán)把生產(chǎn)線停下來，以分析問題，解決問題。在豐田的生產(chǎn)中要求以現(xiàn)場里有兩種可能的情況存在：流程在控制狀態(tài)下或是在控制狀態(tài)之外。這些要素包括了從企業(yè)整場的問題要讓它能看得出來。了，生產(chǎn)出不合格品又無人知道的話，那不久就會生產(chǎn)出堆積如山的不合格品。再如供應(yīng)商送貨到倉庫，要求在列出供應(yīng)商對倉庫、采購、財務(wù)的要求事項，這樣公司的管理人員就能知道我們還有哪些沒做好的地方，這就是可視管理：使任何員工、經(jīng)理以及作業(yè)員，都能然而，在實施可視管理的場一旦檢測到異常時，生產(chǎn)線就能立即停止生產(chǎn)。如果生產(chǎn)線一旦停止，那么我們每一個人都能認(rèn)識到發(fā)生了問題，然后會追求確保此生產(chǎn)線，不會再因相同的原因停止下來。的主觀因素。當(dāng)可視管理發(fā)揮功能時，現(xiàn)場每個人就能做好流程管理及改善現(xiàn)場，實現(xiàn)方法在現(xiàn)場管理人員必須管理任何與5席，由誰替代他的工作？這些事項要在現(xiàn)場做成“可視化”。機器方面你如何知道機器正在制造良好質(zhì)量的產(chǎn)品？是否附有自動化及防錯裝置：一有錯誤發(fā)生時，機器能立即自動停止下來。別，都必須標(biāo)示出來。為前后流程之間生產(chǎn)指令的溝通工具，就可使異?，F(xiàn)象看得見?？梢岳眯盘枱艋蚍澍Q器，突顯異?，F(xiàn)象，例如供料短缺。感溫貼紙要貼在發(fā)動機上，以感測出是否產(chǎn)生過熱的現(xiàn)象。CS5S地面上的標(biāo)線，是否正確地標(biāo)示清潔(保持個人的干凈以及每天做上述三個5S管理階層可以要求作業(yè)員，在下班前每天將數(shù)據(jù)資料填妥，作為養(yǎng)成自律習(xí)慣的手段。、公布標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)我們走入現(xiàn)場，可視管理即能顯現(xiàn)出現(xiàn)場績效的成果。作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)張貼在工作站的正前方，就是可視管理。當(dāng)日的生產(chǎn)目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)要可視化。場所有的墻壁，可以轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢暪芾淼墓ぞ摺這些不合格品，經(jīng)常被用來當(dāng)做訓(xùn)練交期的信息：每日生產(chǎn)圖表。質(zhì)量圈活動。假想我們受到外界的要求必須在首先，將現(xiàn)在的換模時間6月份為小時)。予他們特別的訓(xùn)練。無論何時，一旦換模時間數(shù)值跳到目標(biāo)線之上，他們就知道有異常(工具遺失等)發(fā)生了，然后采取行動，以避免往后再次發(fā)生這樣的錯誤，這經(jīng)那我們工廠來說，我們又是如改善的終極目標(biāo)，就是要實現(xiàn)公司經(jīng)營的方針。處、餐廳以及現(xiàn)場。可視管理有助于認(rèn)定(改善的功能)的一種工具。高層領(lǐng)導(dǎo)的決策，需要通過基層去貫徹、去班組長在工作中的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力和決策能力等。首先，你應(yīng)該注意到你是班組長，你的一言一行、一舉一動代表著班組的形象，作為班組長要做到以身作則、身先士卒、與員工一起分享勞動的快樂，以此來調(diào)動員這時，你需要心平氣和地讓拋錨的汽車重新啟BC 提高自身素質(zhì)，善待每一位員工看一個班組長的管理水平，歸根到底是個人的修養(yǎng)問題。另外班組長要言而有信，對自己的行為負(fù)責(zé)。最為重要的是，你要懂得班組的工如：我要做先進(jìn)班組、我要在這周內(nèi)產(chǎn)量最高、我要在這月內(nèi)無質(zhì)量反饋等等計劃目標(biāo)，要做到透明化、簡單化，大家看了一目了然，都知道目標(biāo)，也明白了完成期限，努力有方向，工作有動力，那么每個人都會盡心盡力地去做。拍是組織大量流水生產(chǎn)的依據(jù)，是大量流水生產(chǎn)期量標(biāo)準(zhǔn)中最基本的期量標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是反映流水線的生產(chǎn)速度。B、表，協(xié)調(diào)整個流水線的生產(chǎn)。流水線作業(yè)指示圖表是根據(jù)流水線的節(jié)拍和工序時間定額來制定的。在制品是指從原材料投入到產(chǎn)品入庫為止，處良好的組織，要善用各種各樣的人，將其安排在最適當(dāng)?shù)奈恢茫l(fā)揮集體的功能，組織工作實際是計劃功能之一，因爲(wèi)組織工作要不斷的審核并修正公司的結(jié)構(gòu)，才能改善組織的效率。要考慮適當(dāng)?shù)目刂品?，每一個經(jīng)理應(yīng)當(dāng)監(jiān)督多少個下屬才會有效率，必須審慎安排。(B)必須適當(dāng)授權(quán)因爲(wèi)授權(quán)能使權(quán)責(zé)分明，主從關(guān)系明確，并使部屬建立自信，克服心理上的障礙。人事管理、檢驗或産品管理、采購、存貨控制、産品設(shè)計、過程設(shè)計、市場調(diào)查、財務(wù)、工具設(shè)計、動作時間研究、維護(hù)與生産控制，都是屬於管理層次的功能。、走近喜的是，它對于工業(yè)發(fā)展和管理的進(jìn)步起了巨大的推動作用。年代，美國MaintenanceCorrectiveMP）”，最后將以上Maintenance的雛形?！　《?zhàn)后，日本在向美國學(xué)習(xí)的過程中，將美國的在有著特別貢獻(xiàn)的日年導(dǎo)入生產(chǎn)保全，以此為母體開始探索日本式的PMPMPM，即“全員生產(chǎn)保全（TotalProductive活動所取得的巨大成果在全日本優(yōu)秀獎。果，引起了業(yè)界的轟動，與會教授和學(xué)者在仔細(xì)審查了該公司現(xiàn)場后發(fā)現(xiàn)，制造部門PM1971TPMTPM圍已經(jīng)完全擴展，理論上也有本質(zhì)的飛躍。理由很簡單，因為TPM下面以例年開始成功導(dǎo)入　　　　 有形成果：直通率：83%（1999年）平均無故障時間（MTBF）：30小時（200135倍（1997~199939%（1999~2002　　企業(yè)的文化方面：建立先進(jìn)的與國際接軌的革新文化；形成活性化的企業(yè)文化。1200內(nèi)部專家活動，使40%的巨大效果。因此，在推行也就得不到持續(xù)的支持。TPM繼而在汽車產(chǎn)業(yè)、機械、半導(dǎo)體等加工組裝產(chǎn)業(yè)也迅速推廣，1980TPM表1971~1992的數(shù)目。裝置/車)機械(6)(17)鋼鐵728)3塑料品藥)8(21)(23)石獲活動是以生產(chǎn)部門為中心來開展的，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是TPMTPM成功抵御亞洲金融危機的韓TPM各企業(yè)一般會制定劃，因此，TPM沒有國界年代在日本誕生后很快被世界大多數(shù)國家引進(jìn)。C、TPMTPM的九大活動。基石5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎(chǔ)，是推行TPM或任何新生事物都沒有經(jīng)驗，必須通過教育和摸索獲得，而且可以這么認(rèn)為，教育訓(xùn)練和TPM所以自主管理活動是　　第四,TPM設(shè)備支柱設(shè)備部門的專業(yè)保全活動將設(shè)備管理的職能進(jìn)行細(xì)分是必要的，設(shè)備的傳統(tǒng)日常管理內(nèi)容移交給生產(chǎn)部門推進(jìn)設(shè)備事務(wù)支柱管理間接部門的事務(wù)革新活動TPM　　第七,MP安全支柱安全部門的安全管理活動大支柱，并不是安全第七重要，事實上安全活動從這種事后管理活動與抓住源頭的事前管理的品質(zhì)活動是不同的。大活動是相互聯(lián)系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。TPM，就要幾個支柱活動并行來徹底推進(jìn)，應(yīng)將把生產(chǎn)線員工培養(yǎng)成操作能手。把技術(shù)人員培養(yǎng)成各方面的專家作為改善員工和企業(yè)體質(zhì)的根本目標(biāo)。完畢！