【正文】 因是現(xiàn)在整體經(jīng)濟(jì)形勢下滑，造成整個行業(yè)出現(xiàn)了這個問題，而不是公司內(nèi)部的問題；銷售部認(rèn)為，主要是公司對競爭對手的了解太少，競爭對手變得越來越強大，而公司卻沒有行動；研發(fā)部認(rèn)為，主要是因為公司不給錢，研發(fā)經(jīng)費過少，結(jié)果很多技術(shù)問題由于沒有資金，沒有能力，沒有人力而無法解決，所以公司的技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)開始落后，如果研發(fā)部有運作經(jīng)費，這個問題就能解決了。K公司的難題有：銷售額不斷下降，產(chǎn)品的成本增加很快，貨物積壓，關(guān)鍵性零部件的存量偏低，市場的競爭壓力增加，公司缺乏先進(jìn)的技術(shù)，一共有六個問題。例如問題具體是什么？到底還有沒有其他的問題在后面？有什么證據(jù)說明這是一個問題？到底是什么偏差造成了這個問題呢？只有通過不斷的提問，才能夠找到真正的問題在什么地方，找到問題的本原。 貨物積壓198。對這些問題進(jìn)行不斷的澄清、分解，最后變成一張表格。第三，半夜經(jīng)常有人找他出去，也有兩個可能：一是公司里面工作忙，二是有女人晚上找他。 嚴(yán)重性問題198。在對問題的級別進(jìn)行評估時，不管是公司的問題還是家庭的問題，道理都一樣。（三）計劃行動步驟在查明問題，排出輕重緩急之后，就必須設(shè)計分析步驟來解決難題。這場戰(zhàn)役輸就輸在軍長沒有預(yù)估到出現(xiàn)的新情況，沒有做潛在的問題分析，因而也就沒有解決問題的措施?，F(xiàn)在它又面臨第三個選擇，一家德國液壓件生產(chǎn)廠家在中國尋找合作伙伴，這時公司就需要決策，到底要不要把握這個機會。計劃的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包含到底需要做什么，什么時候做，誰來做。 第三步是進(jìn)行創(chuàng)造性的思考，去面對和解決問題；198。 最后，要事先設(shè)定合理的獎懲激勵機制，事后設(shè)定會使獎懲激勵機制失去權(quán)威性。 確定輕重緩急程度；198。狀況評估的用途就在于以正確的方法收集、分析和評估這些信息，為制定工作計劃提供依據(jù)，幫助確定公司內(nèi)部跨部門的工作目標(biāo)等。制定分析和解決緊急問題的計劃時，主要有三種方法：198。三種分析方法的作用完全不同。而這又取決于分析的質(zhì)量，參與這項工作的人的承諾，以及時間的安排。 安排實施計劃所需要的足夠時間這三個因素，每一個都獨立存在，有不同的含義，但又互相關(guān)聯(lián)?！景咐繌V東油荒的真正原因最近廣東以及其他一些地區(qū)在鬧油荒，低質(zhì)量分析的結(jié)論可能就是，油荒是因為沒有油，國家趕快把油供上就行了，但這并不能解決問題。 承諾承諾在以下情況下顯得特別重要：① 在要求執(zhí)行者做出額外的努力、承擔(dān)額外的風(fēng)險時；② 在需要執(zhí)行者充分發(fā)揮創(chuàng)造性才能完成任務(wù)時；③ 在需要決策者批準(zhǔn)建議時。最后期限的確定必須依據(jù)企業(yè)投資及成本的實際承受能力。時間既是壓力，也是投資的源泉，投資時間就是要對時間因素進(jìn)行分析。如果失去平衡，時間和質(zhì)量都會出問題。這首先需要了解這一過程中存在哪些誤區(qū)，應(yīng)該怎樣克服，又有哪些可以采用的技巧。孫子曰“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；夫戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也；多算勝，少算不勝，何況無算乎。但是，當(dāng)問題出現(xiàn)時，人們往往總想快速找到解決辦法，結(jié)果總是會遇到一些意想不到的事情，妨礙了問題的解決，并產(chǎn)生了新的問題，又進(jìn)入下一個循環(huán)。信息不足，卻認(rèn)為已經(jīng)把握了問題；而且只把支持自己觀念的信息用來論證結(jié)論，對與自己的假設(shè)不相符的信息，則故意忽略，甚至進(jìn)行攻擊，最終造成問題無法正確解決。而錯誤定義問題則是因為信息過多，看到很多信息似乎都跟問題有關(guān)，使得人們難以分辨哪些是真正重要的信息，從而對問題做出錯誤的定義。這時，第一個說這個產(chǎn)品不能賣的恰恰就是公司的銷售部。在行動時沒有核查行動是否對解決問題有利；偶爾問題解決了也不知道是怎樣解決的；如果問題沒有解決，則會給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。圖21 問題分析的作用【案例】K公司問題的分析前面我們說到，K公司發(fā)現(xiàn)客戶投訴越來越多，銷售額下降，公司需要解決這個問題，但是沒有人能夠確定導(dǎo)致問題的原因。如果參與者不花時間分析實際情況，而妄下結(jié)論，就只能讓問題更加復(fù)雜，更不明朗。各個部門都只站在自己的立場上想問題，沒有考慮潛在的隱患和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，如果草率實施那些并不成熟的計劃，只會讓K公司陷入更大的困境中。同時，要借鑒已有的經(jīng)驗和常識，提出導(dǎo)致問題的可能因素，詳細(xì)記錄實際和預(yù)期結(jié)果之間的偏差，承認(rèn)原因的多樣性和可能性，把這些可能的原因匯總并記錄在表格上，這樣可以避免妄下結(jié)論。在解決問題前對問題有清楚的認(rèn)識是非常重要的前提，所以清楚的陳述可以使解決問題有統(tǒng)一的切入點。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，問題實際上集中在兩個地方，一是液壓系統(tǒng)泄漏，二是吊臂不能收回。因此吊臂不能收回對問題的中心提供了一個基點，對問題的調(diào)查要緊緊圍繞著吊臂不能收回來展開。這時就需要描述詳細(xì)具體的問題，來幫助獲取相關(guān)的事實，也可以發(fā)現(xiàn)一些疏漏的或者需要進(jìn)一步澄清的事實?！昂蔚亍笔撬械匿N售地區(qū)，那么以前在所有的銷售地區(qū)是不是也普遍地存在這個問題？回答依然是沒有。如果這樣不能找到發(fā)生偏差的原因，則可以使用“問題分析”的技巧。明顯的區(qū)別在于，30噸位系列吊臂不能收回，液壓缸也壞了，然而這樣的情形在50噸位和25噸位系列里并沒有出現(xiàn)。預(yù)期結(jié)果產(chǎn)生問題，一定有變化導(dǎo)致問題發(fā)生，如果能夠有效地找到這些變化，就可以找到問題真正的原因。表22 識別原因描述問題分析可能的原因陳述問題（缺陷）：吊臂不能收回細(xì)述問題發(fā)生曾經(jīng)、可能或未發(fā)生不同點變化何事30噸起重機吊臂不能收回以前30噸起重機偶爾發(fā)生液壓缸、鋼材、吊臂間隙未知變化6個月前用新設(shè)計圖紙何地所有銷售地區(qū)個別銷售地區(qū)所有銷售地區(qū)未知變化何時3個月以來連續(xù)不斷以前很少程度200家客戶已有68家投訴數(shù)量上升以前不嚴(yán)重評估可能原因評估原因時要對照“發(fā)生”和“曾經(jīng)發(fā)生、可能發(fā)生而沒有發(fā)生”來進(jìn)行檢驗。要確認(rèn)K公司問題的真正原因，首先要核對客戶投訴的日期，如果客戶使用的起重機是按6個月前的新圖紙生產(chǎn)的，那么可以證實假設(shè)是正確的。第七講 方案決策（上）決策分析的準(zhǔn)備孫子兵法曰：“知勝有五，知可戰(zhàn)與不可戰(zhàn)者勝，識眾寡之用者勝，上下同欲者勝，以虞待不虞者勝，將能而君不御者勝。查明這些問題決策就會更加準(zhǔn)確。高層決策者首先考慮的是做正確的事情，而不是把事情做正確，沒有確定目標(biāo)，討論任何方案都毫無意義。這種片面的抉擇會妨礙最佳方案的選擇，最終導(dǎo)致失敗。198。決策失誤產(chǎn)生的原因是多種多樣的，但主要的原因有四種。原因四：信息在太多人群中無序傳播，沒有對企業(yè)進(jìn)行危機管理，當(dāng)出現(xiàn)危機時企業(yè)無法從容應(yīng)對。我們認(rèn)為，六帽思考法是一個比較適用的角色方法。198。198。198。正確使用決策方法，就能快速、有效地收集決策需要的信息，并全面、系統(tǒng)地分析這些信息。決策的目的一旦明確，所有的基本概念都會自動連接起來。決策目的應(yīng)該集中在決策的結(jié)果和現(xiàn)有的人、財、物、資源、時間等資源條件上，以便為今后評估、選擇方案提供標(biāo)準(zhǔn)。198。198。決策的第一件事情不是研究方案而是確定目標(biāo)。決策明示限定了供研究的信息范圍，明示層次對隨后的分析有重大影響，因此，花費時間和精力檢查明示層次是非常值得的。面對這樣的情況，公司設(shè)定的基本目標(biāo)是，在銷售旺季，%的基礎(chǔ)上增加兩個百分點，%，為此公司拿出500萬元進(jìn)行手機旺季的促銷活動。要達(dá)到?jīng)Q策目標(biāo)，就要弄清楚為了達(dá)到?jīng)Q策需要的結(jié)果，哪些條件可以利用，哪些條件可以保留。 必須要求目標(biāo)指對決策成功具有關(guān)鍵作用的目標(biāo)，如果這些目標(biāo)達(dá)不到，決策就會失敗。198。表31 H公司愿望目標(biāo)分類愿望要求目標(biāo)在銷售旺季最大限度地提高市場份額旺季過后確?；謴?fù)正常的業(yè)務(wù)抗擊競爭的行為最大限度地提高市場的增長和成本率提高公司的品牌形象最小限度地使用成本分值9741063【案例】某軍隊接到命令。這兩個是愿望要求目標(biāo)。決策分析也可以為制定選擇方案服務(wù)，通過決策明示，可以標(biāo)明抉擇目的，規(guī)定可接受方案的范圍。如果在制定方案時發(fā)現(xiàn)范圍太窄，則需要對方案進(jìn)行改進(jìn)，可以列出決策明示范圍之外的一些方案進(jìn)行參考和選擇。如果必須要求目標(biāo)篩除掉了所有的方案，就要降低目標(biāo)，找出實際可行的選擇方案。通過必須要求目標(biāo)的篩選，四個方案只剩下三個，節(jié)約了決策的時間和成本。最后再對最高分和第二高分兩個方案進(jìn)行風(fēng)險對比，最終選擇最佳方案。表33 H公司備選方案的風(fēng)險評估選擇方案：廣告選擇方案：新包裝找出不利后果：評估威脅可能嚴(yán)重找出不利后果：評估威脅可能嚴(yán)重若廣告公司未按時準(zhǔn)備好，會錯過銷售旺季。如廣告公司評判不準(zhǔn)確，增長2%的目標(biāo)就難以實現(xiàn)。如需要持續(xù)廣告宣傳以支持銷售，利潤就會變得很小。 實施回報不那么高但比較保守穩(wěn)當(dāng)?shù)姆桨?。故兵無常勢，水無常形；能應(yīng)敵變化而取勝者，謂之神。這里有一個漏洞，沒有規(guī)定病的大小。詳細(xì)的陳述為分析提供了參考和重點。H公司將廣告刊登在專業(yè)雜志上，并由專業(yè)的權(quán)威人士對它進(jìn)行評論，就是它采取的行動。行動計劃要詳細(xì)，要按時間順序列出一系列達(dá)到目的需要采取的行動。198。在制定詳細(xì)計劃時，要辨別每個主要步驟的最后結(jié)果，根據(jù)具體目標(biāo)評估成績；每個步驟都應(yīng)有專人負(fù)責(zé)，尤其在多人參與或職責(zé)交叉的環(huán)節(jié)更要注意；要規(guī)定每個步驟完成的時間，與整體計劃的實施保持一致；還要設(shè)立信息收集系統(tǒng)，幫助回顧和檢查計劃實施的過程。計劃制定后，需要尋找哪些方面會發(fā)生問題，列出潛在問題，并判斷對最后結(jié)果產(chǎn)生危害的因素。【案例】通過分析發(fā)現(xiàn)，Ｈ公司的計劃也存在潛在問題。而每一個潛在問題都有多種可能的原因，這就要分清可能的原因，原因的數(shù)量，以及原因之間是否有固定關(guān)系。正確判斷發(fā)生的原因并為之付出努力是解決問題的關(guān)鍵。表43 H公司部分預(yù)防措施找出可能原因采取預(yù)防措施潛在問題市場總監(jiān)在最后一分鐘改變布局可能的原因預(yù)防措施總監(jiān)沒被邀請參與廣告設(shè)計讓總監(jiān)參與討論并得到他對第一次廣告設(shè)計的同意總監(jiān)有一個高明的想法承擔(dān)風(fēng)險最后布局有錯誤和代理一起監(jiān)控廣告布局增加在得到最后同意之間的時間計劃應(yīng)變措施任何預(yù)防措施都不可能把所有潛在問題發(fā)生的可能性降為零，因此還需要有應(yīng)變措施。 在預(yù)防措施成本昂貴時，不能對所有的問題都設(shè)預(yù)防措施，這時就需要應(yīng)變措施。那么制定多少應(yīng)變措施才是適宜的呢？這就需要為應(yīng)變措施設(shè)定預(yù)警信號。第二天就要正式簽署協(xié)議了，公司里的所有相關(guān)人員，包括未參與談判的技術(shù)人員都坐在一起，逐條審核合同條款。這時，作為總負(fù)責(zé)人的你應(yīng)該怎么做呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41參考答案11返回邏輯修女僅僅只是撩起了裙子，而強盜卻脫掉了褲子。參考答案21返回一般而言，解決問題的誤區(qū)有：妄下結(jié)論、錯誤定義問題和盲目行動。25 / 2