【正文】 其對(duì)戰(zhàn)略的關(guān)注、對(duì)傳統(tǒng)的以層級(jí)組織為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系提出了挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)新的組織形式的管理要求，用一種以流程為導(dǎo)向、以作業(yè)為基本單位來構(gòu)建新的預(yù)算組織，成為預(yù)算組織構(gòu)建的新問題。全面預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的組織機(jī)構(gòu)和人員；預(yù)算執(zhí)行組織是指預(yù)算執(zhí)行過程中的責(zé)任單位構(gòu)架，即各層責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行主體。預(yù)算執(zhí)行組織的生成 l責(zé)任中心的種類。根據(jù)不同責(zé)任中心的控制范圍和責(zé)任對(duì)象的特點(diǎn)，可將其分為三種基本中心：成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。通常，標(biāo)準(zhǔn)成本中心的典型代表是制造業(yè)工廠、車間、工段、班組等。因此它不但要對(duì)成本和收入負(fù)責(zé)，也要對(duì)收入與成本的差額即利潤(rùn)負(fù)責(zé)。正因?yàn)槿绱?，只有具備?jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位才能成為投資中心。2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任中心的建立。投資中心定期向全面預(yù)算管理委員會(huì)匯報(bào)情況。 經(jīng)過戰(zhàn)略整合之后的企業(yè)組織分為戰(zhàn)略層、經(jīng)營(yíng)層和作業(yè)層三級(jí)，根據(jù)各層級(jí)的權(quán)責(zé)，可以將戰(zhàn)略層界定為一個(gè)投資中心，由流程小組組成的經(jīng)營(yíng)層為各個(gè)利潤(rùn)中心，流程中的作業(yè)中心為成本費(fèi)用中心。戰(zhàn)略層的預(yù)算工作相對(duì)簡(jiǎn)單，其核心任務(wù)就是提出企業(yè)的預(yù)算總目標(biāo)，即將明確了的戰(zhàn)略意圖量化為幾個(gè)可分解、可操作、可衡量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、投資報(bào)酬率，并設(shè)定應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)等；同時(shí)還將審核、批準(zhǔn)下兩層級(jí)的流程預(yù)算和作業(yè)預(yù)算，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致性。企業(yè)只有在整個(gè)流程上，快速高效地組織符合顧客需要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，履行計(jì)劃、控制和決策等預(yù)算職能，最大限度地發(fā)揮每位員工在每個(gè)流程業(yè)務(wù)處理過程的工作潛能與責(zé)任心，才能有效提高運(yùn)作效率并在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種單一結(jié)構(gòu)存在明顯的缺陷：首先，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能完整、準(zhǔn)確地詮釋企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使預(yù)算的決策管理功能削弱。企業(yè)中各項(xiàng)工作的財(cái)務(wù)后果很難及時(shí)計(jì)量，員工不能將自己的工作與企業(yè)戰(zhàn)略建立起直接的關(guān)系，從而使無論管理者還是員工自己都很難將行為控制在貫徹戰(zhàn)略的軌道上。作業(yè)預(yù)算是指針對(duì)作業(yè)中心進(jìn)行的全面的計(jì)劃、控制、評(píng)價(jià)工具。在此要特別注意通過作業(yè)分析，完善整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，盡可能徹底地消除不增值作業(yè)。所以已進(jìn)行了第一層次作業(yè)分析的企業(yè)或無條件進(jìn)行第一層次作業(yè)分析的企業(yè)，均可按第二思路進(jìn)行作業(yè)分析。成品與訂單的一致性：100％，等等。這一專門機(jī)構(gòu)的設(shè)置是預(yù)算機(jī)制運(yùn)行所必不可少的，預(yù)算管理的組織、協(xié)調(diào)工作將由該委員會(huì)全面負(fù)責(zé)。 通常，預(yù)算目標(biāo)的確定、預(yù)算審批和下達(dá)、預(yù)算調(diào)整、內(nèi)部仲裁等需要“集權(quán)”的預(yù)算決策和調(diào)控職能，均由預(yù)算管理委員會(huì)承擔(dān)。④收集、研究、分析有關(guān)預(yù)算與執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定相關(guān)控制政策和獎(jiǎng)罰制度。 2．預(yù)算編制機(jī)構(gòu)。由于這些基礎(chǔ)資料主要是關(guān)于各該部門歷史的、尤其是未來的業(yè)務(wù)狀況，屬各部門分內(nèi)之事，因此不必專門設(shè)置機(jī)構(gòu)或人員，責(zé)成各部門按時(shí)、按要求提供即可。既然如此，各預(yù)算資料供給機(jī)構(gòu)的資料供給也應(yīng)相互聯(lián)系、配合，并具有不同層次。 3．預(yù)算監(jiān)控與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。預(yù)算協(xié)調(diào)也涉及各個(gè)方面：既有各項(xiàng)資源內(nèi)部的協(xié)調(diào)，又有各項(xiàng)資源之間的協(xié)調(diào)；既有各部門內(nèi)部的行為協(xié)調(diào)，又有各部門之間的行為協(xié)調(diào)，等等。預(yù)算反饋組織即預(yù)算信息流組織，亦即預(yù)算執(zhí)行過程的報(bào)告體系，它是預(yù)算下達(dá)過程的逆向信息流動(dòng)，是預(yù)算執(zhí)行情況的自下而上的層層匯集和向上報(bào)告過程，因此它因預(yù)算執(zhí)行組織的設(shè)立而異，有什么樣的預(yù)算執(zhí)行組織就會(huì)有與之相應(yīng)的信息流組織。其中，戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)作為一種目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)的確定；年度預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)則應(yīng)強(qiáng)調(diào)可操作性，必須能通過預(yù)算的編制體現(xiàn)出來。 1。在這一邏輯下，以市場(chǎng)為基礎(chǔ)確定的預(yù)算目標(biāo)一方面必須關(guān)注市場(chǎng)銷量和售價(jià)，另一方面也必須關(guān)注企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品成本。經(jīng)過總部營(yíng)銷部門的銷售預(yù)測(cè)，確定其產(chǎn)品在全國(guó)市場(chǎng)占有率30％為其營(yíng)銷目標(biāo)。 再次，在收入不可能增長(zhǎng)的條件下，實(shí)現(xiàn)1．2億元的利潤(rùn)總額，只能借助于成本與費(fèi)用的降低。 最后，經(jīng)過協(xié)調(diào)，集團(tuán)公司總部與分部按上述測(cè)算將最終目標(biāo)明確下來，即：目標(biāo)銷售額5億元，目標(biāo)綜合成本率54％，目標(biāo)費(fèi)用總額1。由此，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以從兩方面表達(dá)：一方面，從特定期間來看，國(guó)有資本要求保值增值，利潤(rùn)最大符合股東財(cái)富最大的目標(biāo)。另一方面，從長(zhǎng)期來看，作為國(guó)有大型企業(yè)，要求通過競(jìng)爭(zhēng)地位的增強(qiáng)來保證國(guó)有資本在這一領(lǐng)域的控制作用。綜合指標(biāo)體系如圖3口1所示：該目標(biāo)指標(biāo)體系包括四部分：基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)和否決指標(biāo)，其構(gòu)建以集團(tuán)追求利潤(rùn)最大化、兼顧規(guī)模的基本發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過綜合指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)體現(xiàn)效益與規(guī)模的兼顧、短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展能力的均衡、內(nèi)部效率和外部市場(chǎng)開拓的并重，以及過程與結(jié)果的結(jié)合。營(yíng)業(yè)收入反映了公司發(fā)展和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)規(guī)模的要求。 否決指標(biāo)包括各種可能發(fā)生的、對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)效益和競(jìng)爭(zhēng)地位有重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)，由于它是不可觸犯的“天條”，在考評(píng)時(shí)往往是“一票”否決，因此，在目標(biāo)體系中它同樣是作為不可觸犯的“戒律”目標(biāo)。 在本案例中，考慮到該集團(tuán)的籌資權(quán)由集團(tuán)統(tǒng)一控制，我們遵循資金來源管理與資金運(yùn)用管理相對(duì)獨(dú)立的基本管理原則，采用了息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)概念，其理由有以下三方面： 首先，資金來源管理包括目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)的確定和優(yōu)化、籌資方式的選擇等，屬于財(cái)務(wù)管理范疇。 其次，資金運(yùn)用管理屬于經(jīng)營(yíng)管理范疇。這一措施與伴隨業(yè)務(wù)預(yù)算的現(xiàn)金流量預(yù)算相結(jié)合，有利于促進(jìn)基層單位如實(shí)編制預(yù)算。我們按集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、戰(zhàn)略要求與市場(chǎng)預(yù)測(cè)相結(jié)合的原則來確定集團(tuán)的總目標(biāo)，如圖}—2所示。為了保證集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)權(quán)重可占70％—90％。這種回報(bào)以投資必要報(bào)酬率的方式來體現(xiàn)。 (1)財(cái)務(wù)資本必要報(bào)酬率的確定。目標(biāo)人均利潤(rùn)是以業(yè)務(wù)和管理人員為基礎(chǔ)，考慮非財(cái)務(wù)資本占用而核定的、為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)而要求的人均利潤(rùn)額。在集團(tuán)內(nèi)部各子公司目標(biāo)利潤(rùn)的核定中，要考慮這些因素的差異，按目標(biāo)人均利潤(rùn)調(diào)整系數(shù)調(diào)整人均利潤(rùn)。這一分解模式避開對(duì)投資報(bào)酬率的直接調(diào)整，而采用確定資源差異的方式來確定所要求回報(bào)的差異，不僅使目標(biāo)利潤(rùn)方案更容易為子公司經(jīng)營(yíng)者所接受，而且更直觀地列示了不同利益相關(guān)者所投入的資源以及價(jià)值，促使經(jīng)營(yíng)者對(duì)于非財(cái)務(wù)資本以及股東以外的利益相關(guān)者引起關(guān)注。2． 營(yíng)業(yè)收入目標(biāo)值的確定。計(jì)算過程從略。在此基礎(chǔ)上，各子公司及各職能部門還應(yīng)將成本費(fèi)用目標(biāo)具體化。然后根據(jù)各費(fèi)用項(xiàng)目的前三至五年歷史平均構(gòu)成比率，確定各費(fèi)用項(xiàng)目的目標(biāo)金額，即：項(xiàng)目費(fèi)用額：預(yù)算費(fèi)用總額X該項(xiàng)目費(fèi)用比率。需要說明的是，為了簡(jiǎn)便否起見，權(quán)數(shù)可以不分費(fèi)用項(xiàng)目?jī)H按部門確定；但若想提高其準(zhǔn)確性，則應(yīng)區(qū)別各費(fèi)用項(xiàng)目分別確定其權(quán)數(shù)。它需要全員的參與，并且應(yīng)全方位的包括、涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程。我們知道，企業(yè)經(jīng)營(yíng)包括三大基本要素：人、財(cái)、物。顧名思義，基本業(yè)務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)基本業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)算，它因不同業(yè)務(wù)類型而異。 財(cái)務(wù)預(yù)算旨在綜合反映各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)成果的影響，從而規(guī)劃企業(yè)的現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)成果，通常包括：現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表?，F(xiàn)金流作為其中的“主動(dòng)脈”，在整個(gè)“血液循環(huán)”系統(tǒng)中又處于核心地位。同時(shí)，通過對(duì)預(yù)計(jì)損益表與上期實(shí)際或業(yè)內(nèi)先進(jìn)指標(biāo)的比較分析，還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)或預(yù)算的不實(shí)之處，從而使預(yù)算或經(jīng)營(yíng)更趨完善，可見，預(yù)計(jì)損益表也具有非常重要的意義。比如，當(dāng)我們以銷售預(yù)算為起點(diǎn)時(shí)，各項(xiàng)預(yù)算的相關(guān)系如圖41所示： 圖41雖然不能代表所有的預(yù)算連接關(guān)系，它卻是最為典型和普遍的一種模式。責(zé)任預(yù)算是全面預(yù)算按權(quán)責(zé)關(guān)系進(jìn)行的責(zé)任分解，是全面預(yù)算的延續(xù)及具體化。 理論上說，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。顯然，彈性預(yù)算的適用性更強(qiáng)，但其工作量也較大。其具體運(yùn)用將在第七章介紹。單軌制。成本核算有全部成本法、變動(dòng)成本法、作業(yè)基礎(chǔ)成本法等多種核算方法，單軌制反饋系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)預(yù)算信息反饋可與它們中任意一種相結(jié)合，但由于變動(dòng)成本法和作業(yè)基礎(chǔ)成本法能夠提供更符合企業(yè)內(nèi)部管理信息質(zhì)量要求的成本信息，所以應(yīng)盡可能以變動(dòng)成本法或作業(yè)基礎(chǔ)成本法為基礎(chǔ)設(shè)置賬簿進(jìn)行核算。在此我們著重探討在組織整合的基礎(chǔ)上，預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的具體構(gòu)建。凡是具備以上條件的單位或個(gè)人，均可構(gòu)成責(zé)任中心。正因?yàn)榇耍挥芯邆浣?jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位才能成為投資中心。利潤(rùn)中心屬于中層預(yù)算責(zé)任單位，是指需對(duì)成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，最終對(duì)利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。在預(yù)算執(zhí)行過程中，為了增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行人的成就感和責(zé)任感，通常以內(nèi)部結(jié)算價(jià)格在企業(yè)內(nèi)部相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的作業(yè)中心(如分步結(jié)轉(zhuǎn)式生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、公共服務(wù)式輔助生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門等)之間進(jìn)行“買賣”，從而使此類高層次成本責(zé)任單位上升為人為的利潤(rùn)中心，它在預(yù)算機(jī)制運(yùn)行中具有非常重要的意義?？梢?，各利潤(rùn)中心的預(yù)算執(zhí)行情況好壞，極大地影響著整個(gè)企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況。 依據(jù)可控性原則，在劃分成本費(fèi)用中心時(shí)主要應(yīng)注意區(qū)分可控成本和不可控成本。 成本可控與否是相對(duì)于特定預(yù)算責(zé)任單位而言的：此責(zé)任單位的不可控成本是彼責(zé)任單位的可控成本；高層次責(zé)任單位的可控成本未必是低層次責(zé)任單位的可控成本，但低層次責(zé)任單位的可控成本必定是高層次責(zé)任單位的可控成本。雖然它們只對(duì)某些或某項(xiàng)成本、費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)，但成本、費(fèi)用在企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)中具有非常重要的地位，尤其是外部市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)定的企業(yè)，其成本費(fèi)用更是企業(yè)預(yù)算管理的核心。比如企業(yè)最高決策層作為投資中心的責(zé)任人，需要對(duì)企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)。他們均應(yīng)與其他成本費(fèi)用中心一樣，承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，接受預(yù)算約束、監(jiān)督和考評(píng)。在上一個(gè)問題中，我們又介紹了：不同預(yù)算責(zé)任主體因其授權(quán)不同，因而承擔(dān)不同的責(zé)任。其具體內(nèi)容見預(yù)算反饋報(bào)告。同時(shí)，預(yù)算反饋報(bào)告還應(yīng)按照重要性原則對(duì)差異額和差異率較大的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)分析，并寫出文字說明。采用不同成本計(jì)算方法的成本(費(fèi)用)中心，其預(yù)算反饋報(bào)告的成本和費(fèi)用項(xiàng)目不完全相同。最后，根據(jù)變動(dòng)責(zé)任成本和固定責(zé)任成本的預(yù)算數(shù)、實(shí)際發(fā)生數(shù)和差異數(shù)，利潤(rùn)（貢獻(xiàn)毛益）中心的預(yù)算反饋報(bào)告。投資中心的預(yù)算反饋報(bào)告主要反映投資報(bào)酬預(yù)算的完成情況，包括責(zé)任利潤(rùn)預(yù)算的完成情況、投資報(bào)酬率預(yù)算目標(biāo)和資金周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的完成情況。特別報(bào)告是指非定期編報(bào)的、針對(duì)預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項(xiàng)所作的反饋報(bào)告。方式上可采用定期書面報(bào)告、臨時(shí)書面報(bào)告、例會(huì)、臨時(shí)碰頭會(huì)等。預(yù)算信息反饋的核心內(nèi)容即預(yù)算責(zé)任指標(biāo)的履行情況，包括其預(yù)算額、實(shí)際額、差異額及差異的原因分析說明。所謂價(jià)格差異，是指由于價(jià)格因素變動(dòng)而導(dǎo)致的差異額；所謂數(shù)量差異，是指由于數(shù)量變動(dòng)而導(dǎo)致的差異額。反之，則不應(yīng)影響下一期預(yù)算目標(biāo)的確定。預(yù)算監(jiān)控主體的構(gòu)建 預(yù)算監(jiān)控主體是實(shí)施預(yù)算監(jiān)控職能的機(jī)構(gòu)。所以，預(yù)算監(jiān)控主體也應(yīng)該是與實(shí)行各項(xiàng)職能及各專業(yè)對(duì)應(yīng)的縱橫交錯(cuò)的監(jiān)控網(wǎng)?！豆痉ā芬?guī)定，監(jiān)事會(huì)是公司內(nèi)部最高層次的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，其職責(zé)包括：檢查公司財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職責(zé)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時(shí)股東大會(huì)等。顯然，財(cái)務(wù)總監(jiān)是受出資人或出資人代表的委托，對(duì)其重大決策落實(shí)和企業(yè)具體運(yùn)行情況進(jìn)行的全程監(jiān)控，必然也是預(yù)算運(yùn)行情況的高層監(jiān)控主體。 在全面預(yù)算管理體系中，財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算監(jiān)控負(fù)有主要責(zé)任，它應(yīng)該成為預(yù)算監(jiān)控中心和預(yù)算信息處理反饋中心，其主要監(jiān)控權(quán)責(zé)包括：(1)保證預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的正確構(gòu)成和實(shí)施。 (5)負(fù)責(zé)全面預(yù)算編制組織工作，對(duì)全面預(yù)算的準(zhǔn)確性進(jìn)行監(jiān)控。 (2)對(duì)預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組就預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算委員會(huì)委托組織調(diào)查。 人力資源部門應(yīng)該負(fù)責(zé)與預(yù)算相關(guān)的薪酬指標(biāo)體系的建立，組織對(duì)全體員工的期末綜合考評(píng)和獎(jiǎng)懲工作。 6．質(zhì)量管理部的預(yù)算監(jiān)控權(quán)責(zé)。當(dāng)然，其他各部門均應(yīng)以全面預(yù)算管理為核心，自覺承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算監(jiān)控職責(zé)。預(yù)算調(diào)整規(guī)則，就是為了解決“何時(shí)需要或能夠調(diào)整預(yù)算，預(yù)算調(diào)整的申報(bào)、審批程序”等問題所作的制度規(guī)范，它包括預(yù)算調(diào)整條件、預(yù)算調(diào)整程序和審批權(quán)限規(guī)定等。 如果需要修改調(diào)整預(yù)算，首先應(yīng)由預(yù)算執(zhí)行人或編制人提出申請(qǐng)。擔(dān)任審議的部門通常是預(yù)算工作組。審議人應(yīng)對(duì)審議意見負(fù)責(zé)。不同意的，應(yīng)簡(jiǎn)單說明理由；同意的，應(yīng)說明補(bǔ)充意見，然后下發(fā)給申請(qǐng)人遵照?qǐng)?zhí)行。預(yù)算責(zé)任網(wǎng)通常是一種縱橫交織的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)主觀上是要求各主體間必須要有清晰的權(quán)責(zé)利邊界，但企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體的權(quán)責(zé)利又存在著無法割裂的連帶、延續(xù)等相互影響關(guān)系，從而可能導(dǎo)致各預(yù)算主體之間、尤其是同級(jí)責(zé)任預(yù)算主體之間，在執(zhí)行預(yù)算過程中發(fā)生有關(guān)責(zé)任和利益分割的糾紛，甚至可能因此而影響預(yù)算的順利實(shí)施。因此，如前所述， 內(nèi)部仲裁機(jī)構(gòu)應(yīng)該由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，其成員通常由企業(yè)高層決策人員組成。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評(píng)信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過程中的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評(píng)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終控制，而預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。預(yù)算考評(píng)既然是對(duì)其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，因此預(yù)算考評(píng)指標(biāo)也應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任指標(biāo)相對(duì)應(yīng)。 21 / 21