【正文】 一些標準的商務(wù)模式，包括信息交換的標準之上，傳統(tǒng)的EDI在這方面經(jīng)過了多年的探索，但并沒有向最初預(yù)期的那樣迅速普及。　　與客戶關(guān)系相比較，供應(yīng)商關(guān)系是處于第二位的，然而在供應(yīng)鏈之中，它們永遠是并舉的兩端。供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的建立和保持摘要：貿(mào)易伙伴關(guān)系是20 世紀90 年代中期發(fā)展起來的一種商業(yè)模式,50 年代產(chǎn)生的“友好銷售”是它的最初形式。將商業(yè)道德作為供應(yīng)商評級的一項重要內(nèi)容。一、貿(mào)易伙伴關(guān)系的產(chǎn)生和發(fā)展20 世紀90 年代,在有關(guān)企業(yè)間貿(mào)易關(guān)系的研究中出現(xiàn)了公平貿(mào)易的概念和公平貿(mào)易伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。就是說,“公平貿(mào)易”與“道德的貿(mào)易”是一對可以相互替代的概念。從20 世紀70 年代到80 年代,這一階段的特點是,生產(chǎn)者是以團體或國家的形式組織起來,這對以往的貿(mào)易規(guī)則形成了挑戰(zhàn)。隨著貿(mào)易利潤的減少和一些貿(mào)易公司因業(yè)績不佳而慘遭倒閉情形的出現(xiàn),貿(mào)易公司開始關(guān)注消費者的需求,而且開始將消費者的需求量與生產(chǎn)者的產(chǎn)量進行平衡。20 世紀90 年代中期開始。在一段時間內(nèi),實踐中許多組織將伙伴關(guān)系用來泛指所有與自己有公平貿(mào)易關(guān)系的供應(yīng)商。成為伙伴關(guān)系的必要條件是: 共同的看法。相互信任[1] 。對他們的伙伴關(guān)系有共同的目標。他認為人們對其目標的相關(guān)性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量。即使對不同的意見,他們也能開誠布公地協(xié)商并進行詳細的解釋[2] (46) [3] (124) 。經(jīng)過研究,他得出這樣的結(jié)論:供應(yīng)鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關(guān)系,良好的伙伴關(guān)系給供應(yīng)鏈中的客戶和供應(yīng)商都能帶來利益。4. 良好的伙伴關(guān)系能帶來包括更低的價格、更好的質(zhì)量及更快捷的運輸?shù)纫嫣?。上一個問題我們談到,合作是建立貿(mào)易伙伴關(guān)系的最直接的目的,而我們知道,合作的基礎(chǔ)是信任。企業(yè)關(guān)心的是如何能將產(chǎn)品銷售出去即可,而伙伴關(guān)系要求企業(yè)在處理它們之間的關(guān)系時,要采取新的態(tài)度和方法。比如,為了創(chuàng)造更具有合作性的環(huán)境,寶潔公司于20世紀90年代中期修改了原有的用于獎勵品牌經(jīng)理的榮譽制度(time honored system) ,取消了銷售定額的考核制度,從它最重要的一個客戶———沃爾瑪開始,與客戶建立業(yè)務(wù)發(fā)展團隊。據(jù)AMR(美國管理學(xué)會) 的一項研究表明,現(xiàn)在全球已經(jīng)大約有700 對公司在使用CPFR 的模式[5] 。因為需求信息表明,紙巾在夏末即暑假即將結(jié)束、學(xué)生準備返校這段時期銷量大于其他時間,也大于春季的銷量。這種跨越企業(yè)界限的利益觀的實現(xiàn),實際上是一種跨越企業(yè)界限的新的廣義的商業(yè)道德的實現(xiàn)。具體來講,包括共享信息、履行承諾的價格、維護信息安全等等。是否每一家企業(yè)都能做到,能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢? 我們知道,實際情況往往不是這樣。據(jù)CPFR 模式的內(nèi)容審查貿(mào)易伙伴提供的有關(guān)銷售、生產(chǎn)和補貨的預(yù)測數(shù)據(jù)是否準確、平均銷售價格是否真實可靠等等。企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系,從反向看,同時就是企業(yè)與客戶的關(guān)系。其中,企業(yè)對供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)方面的依賴是反映供應(yīng)商重要性提高的主要表現(xiàn)。在供應(yīng)鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關(guān)系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:(一) 將供應(yīng)面( supply base) 縮小到可管理的水平實現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應(yīng)面有關(guān)。為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)面能夠影響供應(yīng)商的質(zhì)量呢? 簡單地講,與200 家供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)往來比與2000家容易得多。供應(yīng)面的優(yōu)化過程在許多產(chǎn)業(yè)都一直持續(xù)著。只有8%的被調(diào)查者計劃,在未來的幾年中增加供應(yīng)商的數(shù)量[6] 。它的供應(yīng)商應(yīng)該在以下四個方面不斷改善他們的工作,以滿足公司對它們的要求:與實現(xiàn)無缺陷產(chǎn)品質(zhì)量同步發(fā)展。綜合的供應(yīng)商評價系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠?qū)γ恳粋€供應(yīng)商,按照每一步目標進行對比評價。具體來說,是對供應(yīng)商進行評級,將所有的供應(yīng)商分為ABC 等幾個級別。另外,有些企業(yè)在縮小供應(yīng)面時,也要充分考慮對方的商業(yè)道德。(四) 對表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商進行獎勵過去,企業(yè)總是設(shè)法尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商,而不愿意與供應(yīng)商分享由此而得到的利益。其中,很多節(jié)約是來自質(zhì)量改進而帶來的成本降低。 在總采購額中,提高向這些供應(yīng)商采購的份額。把一些新技術(shù)介紹給這些供應(yīng)商。它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無需進行檢驗。具體工作步驟包括:在審計團隊到達之前,供應(yīng)商進行自檢。在供應(yīng)商認證的實際工作中,特別要注意的是,要對供應(yīng)商進行不斷的考核和評價,否則就會產(chǎn)生供應(yīng)商績效下滑或供應(yīng)商管理失控的風(fēng)險。芝加哥州立大學(xué)EliBroad 管理研究生院的調(diào)查顯示,在被調(diào)查的企業(yè)中,實施給供應(yīng)商分享資源的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的比重,從1990 到1997 年有顯著的提高,具體來講,各種途徑的使用情況如下表所示:資料來源:Robert J . Trent , Achieving world class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p通過分享資源使供應(yīng)商獲得高于競爭對手的供應(yīng)商的能力,最終達到提高本企業(yè)的競爭優(yōu)勢的目的。他們配有兩名員工,專職負責(zé)幫助它的供應(yīng)商制定員工培訓(xùn)計劃。派公司的員工定期參觀和察看供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)施。產(chǎn)業(yè)周刊( Industry Week) 發(fā)起的“美國最好的工廠”競賽結(jié)果顯示,在最后進入決賽的所有企業(yè)中,有90 %企業(yè)都十分強調(diào)早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計。原因之一是企業(yè)對供應(yīng)商缺乏信任,其二是企業(yè)難以確定合適的方法。在經(jīng)歷了工業(yè)社會帶來的巨大環(huán)境問題之后，人類將社會發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協(xié)調(diào)發(fā)展上，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和社會全面發(fā)展融合起來的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。一、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式的比較傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟利益為主要目標，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系。除了來自顧客的壓力外，企業(yè)還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力。由于供應(yīng)商在環(huán)境上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過供應(yīng)鏈傳遞到下游的各個環(huán)節(jié)，從而提高整個鏈條的效率，因此供應(yīng)商的評價與選擇是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的供應(yīng)商對整個供應(yīng)鏈帶來的競爭優(yōu)勢是相當明顯的。通常根據(jù)企業(yè)的環(huán)境表現(xiàn)，可分為被動性、預(yù)防型和價值導(dǎo)向型三類。2. 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。根據(jù)合作程度可將企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系劃分為短期合同、長期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個層次，結(jié)合供應(yīng)商的類型，形成了供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的價值取向。此外企業(yè)在實施供應(yīng)商管理時應(yīng)確保環(huán)境因素與價格和售后服務(wù)等因素受到同樣的重視。此外供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經(jīng)驗的共享機制，如建立互通的綠色數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)上交流平臺等。一方面顧客和供應(yīng)商應(yīng)分擔(dān)與提升整個供應(yīng)鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來的收益，其中包括對環(huán)保產(chǎn)品支付更高的溢價和對新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應(yīng)商對環(huán)境行為良好的供應(yīng)商應(yīng)給予增加進貨量、價格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎勵，以提高供應(yīng)商的積極性。通常一些大型核心制造商的供應(yīng)商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來改進環(huán)境，因此對中小供應(yīng)商提供技術(shù)和資金等方面的援助對提升整個供應(yīng)鏈的環(huán)境水平非常重要。6. 定期審核。管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶成立QIT一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組二、QIT 主旨：了解供貨商未達到質(zhì)量的原因及能達到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對買方的SQM負責(zé)。 比或供貨商對于買方的建議案，此會議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.四、QIT組織架構(gòu) 五、QIT小組工作指掌:組一．交貨質(zhì)量狀況1. 交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達到10個優(yōu)級。四．獎厲的方式：1.4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時對策/永久對策/確認/驗證/追蹤報告交由買方SQM.5. 新產(chǎn)品(Component)導(dǎo)入需由買方SQM負責(zé)召開說明會，詳述檢驗及作業(yè)注意事項，并在完成首件/首批檢驗后才開始進行生產(chǎn).6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標及方針，由買方SQM定期追蹤進度及改善成效.7. 買方成立質(zhì)量評比月會/季會/年度大會，會議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款.三. 配合度之罰款 A. 未主動配合買方處理質(zhì)量異常。對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。　　從采購的角度來看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單直到貨物交到指定地點為止的這段時間被稱之為采購的前置時間。但是，我們卻能通過有效的管理方法來影響整個交期的長短。 　　2． 原料采購前置時間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費一定的時間。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開始生產(chǎn)，所不同的是一些標準零件或次組裝已事先準備妥當。次種形態(tài)的生產(chǎn)對原料采購前置時間的考慮一般很少。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時間較多，所需的交期較長。 　　4． 運送前置時間：當訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點所花費的時間為運送前置時間。*完成驗收文件*將物品搬運到適當?shù)攸c。事實上，占用采購人員時間還算事小，重要的是交貨期長短本身在無形中會對采購成本產(chǎn)生不小的影響。 通常，供應(yīng)商交貨期越長，購買方的安全庫存量也越大，由此產(chǎn)生的庫存成本；管理成本；風(fēng)險成本；資金成本也越高。由此可見，采購成本的考量要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進行議價，不但可以幫助你獲取更好的價格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買賣雙方達成互利雙贏的長期合作關(guān)系。一、供應(yīng)商開發(fā)選擇的十大原則在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。不僅如此，采購商在對某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時，還要考慮地域風(fēng)險。○學(xué)習(xí)更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。 ○ 采購商定期或不定期地對供應(yīng)商品進行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查?！?采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應(yīng)商的質(zhì)量。三、在線供應(yīng)商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理公司可透過Internet 的方式搭建供貨商質(zhì)量監(jiān)控平臺可全程實時監(jiān)控分析供貨商各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量狀況，從而達到管控質(zhì)量的目的,讓不良品不往外流。避免亂槍打鳥，節(jié)約人力資源。3＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。　　3. 交期交量： 逾期率：=逾期批數(shù)247。 　　　將以上三項分數(shù)相加得出總分，為最后考核評比分數(shù)，以此來考核供應(yīng)商的績效。 　　3. 供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。 　　7. 合格供應(yīng)商檔案的建立。 對供應(yīng)商的控制方法主要有哪些? 　　對眾應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對供應(yīng)商進行ＡＢＣ分類，好分重點、一般、非重點供 應(yīng)商，然后根據(jù)不同供應(yīng)商按下列方法進行不同的控制： 　　1. 派常駐代表。 　　5. 要求供應(yīng)商及時報告生產(chǎn)條件或生產(chǎn)方式的重大變更情況（如發(fā)包外協(xié)等）。 選擇合格的供應(yīng)商有哪些方法？ 　　合格的供應(yīng)商應(yīng)具備提供滿足規(guī)范、圖樣和采購文件要求的產(chǎn)品的能力，選擇評價合格供應(yīng)商的方法 通常有 　　1. 供應(yīng)商生產(chǎn)能力的評價。 　　5. 對比類似產(chǎn)品的檢驗與試驗結(jié)果。到供應(yīng)商工廠去：測試(生產(chǎn)線和實驗室) 224。收貨 發(fā)貨224。在到供應(yīng)商工廠去審核前：178。特性過程樣本頻 Effect Analysis)位置： 待IQC檢驗區(qū)， 良品區(qū)，IQC:178。 標簽， 設(shè)備編號，備注： 對于表現(xiàn)差的供應(yīng)商是否發(fā)送質(zhì)量警告？發(fā)送CAR并收到供應(yīng)商反饋？ 標簽顏色 (一種顏色兩個月)有效期管理，最小庫存水平，178。怎樣去發(fā)現(xiàn)不合格？QC確認后生產(chǎn)，生產(chǎn)線不合格率，環(huán)境狀況，記錄：不合格率，為什么？干凈/手套。FIFO,供應(yīng)商等級評定評分標準(供參考)供應(yīng)商等級評定評分標準交貨及時率的評分標準（30分）：交貨準時配合度良好30分，每延期一天扣3分，當月延期交貨累積超過5天以上，無論最終評分多少，不能評為C級以上。等級評定：綠色 B級 70－ 79分 退貨率＝退貨r / 交貨次數(shù)N 100%（二） 交貨期 如果每期的交貨量率不同，則可以求出各個交貨期的平均按時交貨量率； 考核總的供貨滿足率可以用總供貨滿足率或者總?cè)必浡蕘砻枋觯?總?cè)必浡剩狡趦?nèi)實際未完成供貨量 / 期內(nèi)應(yīng)當完成供貨總量 100％＝1－總供貨滿足率（四） 工作質(zhì)量 最低價格比率＝供應(yīng)商的供貨價格－市場最低價市場最低價 100％（六） 進貨費用水平 信用度＝ 期內(nèi)失信的次數(shù) / 期內(nèi)交往總次數(shù) 100％（八）配合度 示例：供應(yīng)商考核表 供應(yīng)商名稱 聯(lián)系人 地址及郵編 電 話 項目 配分 考核內(nèi)容及方法 得分 考核人價格 最高分為40分標準分為20分 根據(jù)市場最高價、最低價、平均價、自行估價制定一標準價格對應(yīng)分數(shù)為20分。交貨總批數(shù)。 出現(xiàn)問題，不太配合解決，每次扣1分。 顧客批評或抱怨1次扣3分。 得分在70～84分者為B級，B級為合格供應(yīng)商可正常采購。 得分在59分以下者為D級，D級供應(yīng)商為不合格供應(yīng)商應(yīng)予以淘汰。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在交付方面，要確定供應(yīng)商