【正文】 質(zhì)量得到全面提升。 (4)服務(wù)質(zhì)量更趨完美。所以，企業(yè)實(shí)施再工程有可能獲得巨大效益的同時(shí)，也承受了較大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦再工程失敗，那將會(huì)給企業(yè)帶來崩潰的災(zāi)難。由于長(zhǎng)期計(jì)劃管理體制的制約，因此企業(yè)員工陳腐觀念根深蒂固，主人翁意識(shí)淡薄，缺乏進(jìn)取和創(chuàng)新精神；管理人員得過且過，注重自身地位，短期行為嚴(yán)重；同時(shí)缺乏嚴(yán)密的監(jiān)控措施，一旦權(quán)力下放，勢(shì)必產(chǎn)生大量違規(guī)行為，使企業(yè)資產(chǎn)大量流失而不能自控，有可能給企業(yè)帶來無法挽回的損失。企業(yè)憑經(jīng)驗(yàn)管理，現(xiàn)代企業(yè)制度遠(yuǎn)未建立，與科學(xué)化、現(xiàn)代化的管理水平相比有較大距離。目前我國企業(yè)大多組織機(jī)構(gòu)臃腫、龐大，官僚主義嚴(yán)重。要徹底改變我國企業(yè)的落后狀況，在企業(yè)中實(shí)施再工程，必須從以下幾個(gè)方面著手： (1)認(rèn)真貫徹執(zhí)行三改一加強(qiáng)方針。 (3)要簡(jiǎn)化組織機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)。近年來，隨著企業(yè)再工程（BPR）理論和實(shí)踐的興起及信息技術(shù)和管理理論的發(fā)展，關(guān)于工作流的問題成了研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。前者側(cè)重于技術(shù)上的討論，后者側(cè)重于思想上的研究。比如，有人認(rèn)為，CSCW有很多同義詞，如計(jì)算機(jī)支持協(xié)作（CSC）主要側(cè)重于目的，工作組計(jì)算（Workgroup puting)、群件(Groupware)和工作流(Workflow)則偏向于技術(shù)和實(shí)現(xiàn)。該文還認(rèn)為工作流的管理首先要用圖形描述工作流，然后量化和分析，但是至今仍未有一套完善的描述和量化工作流的方法，這也是通過分析工作流來提高生產(chǎn)率未取得進(jìn)展的主要原因。第一種觀點(diǎn)主要偏重于工作中引入信息技術(shù)，加強(qiáng)各個(gè)工作之間的通信和交流，形成協(xié)同，從而達(dá)到優(yōu)化；第二種觀點(diǎn)認(rèn)為優(yōu)化的目的是為了提高生產(chǎn)率；第三種觀點(diǎn)主張通過各個(gè)工作的自動(dòng)化，加強(qiáng)各個(gè)工作的聯(lián)系來優(yōu)化工作。如：某某軟件是時(shí)下最流行的工作流，某公司擁有先進(jìn)的工作流等諸如此類，不一而舉。但是一個(gè)好的工作流系統(tǒng)的標(biāo)志卻是它的柔性，工作流設(shè)計(jì)和操作的柔性，這是由迅速變化的企業(yè)環(huán)境決定的。 二、企業(yè)過程再工程對(duì)工作流的影響過程在企業(yè)中一直存在，但是在實(shí)施企業(yè)過程再工程(BPR)之前組成過程的活動(dòng)分散在企業(yè)的各個(gè)職能部門之中，而不相關(guān)或相關(guān)性不大的不同過程的活動(dòng)被集中在同一部門進(jìn)行批處理，過程的活動(dòng)體現(xiàn)不出應(yīng)有的較強(qiáng)的聯(lián)系，人們也意識(shí)不到過程的創(chuàng)造價(jià)值，更不必說通過進(jìn)行過程管理來增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力了。 實(shí)施企業(yè)再工程也就是一個(gè)工作流管理的過程，因?yàn)樵趧?chuàng)造企業(yè)新過程時(shí)要?jiǎng)h除、合并某些活動(dòng)，或者調(diào)整某些活動(dòng)的順序，這必然引起工作動(dòng)態(tài)流動(dòng)方式的變化和工作順序的重組。這猶如河水經(jīng)過一個(gè)個(gè)岸口，岸口的最小流截面將限制著整個(gè)河流的流量，這個(gè)最小流量的岸口就成為了整個(gè)河流的瓶頸。我們可以用圖1來表示這一過程。解決這一問題的辦法也常常是從這少數(shù)幾個(gè)因素出發(fā)，通過這幾個(gè)因素問題的解決而達(dá)到整體水平超越的效果。分解法確定工作流的瓶頸可以通過下列步驟進(jìn)行： 一、確定優(yōu)化工作流的目的既然工作流的瓶頸是限制企業(yè)過程的一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)因素，那么優(yōu)化工作流就是為了打破這些限制，提高企業(yè)過程的業(yè)績(jī)。這樣，在一個(gè)過程內(nèi)部的工作具有較大的相互影響力和聯(lián)系性，過程之間工作的關(guān)系比較松垮。因此，可以用描述活動(dòng)的辦法來近似地表示工作流,也就是說首先畫出過程內(nèi)部的所有活動(dòng),然后再畫出與優(yōu)化目的相關(guān)的活動(dòng)與活動(dòng)之間的聯(lián)系。因此在畫工作流圖時(shí)，應(yīng)當(dāng)以優(yōu)化的目的為中心，剔除那些與優(yōu)化目的無關(guān)的活動(dòng)以及活動(dòng)之間的聯(lián)系。但是到底應(yīng)該增加多少勞動(dòng)力呢？于是只有在實(shí)踐中不厭其煩地嘗試，增加幾個(gè)人，再減少幾個(gè)人，反反復(fù)復(fù)，直到比較滿意為止。{i1,i2,ik}O{o1}。同時(shí)由于所需增加勞動(dòng)力的類型已經(jīng)確定,因此也就能夠比較精確地估算出增加勞動(dòng)力的數(shù)量。因此必須i3,i4,i5,...,ij全部到達(dá)后才能開始處理，否則必須等待。 輸出的分解同樣是為了便于瓶頸的分析。在這種情況下有以下結(jié)論： (a)無耽擱的信息流io=(1＋i)I (b)物流或有耽擱的信息流io＋傳遞因素=(1＋I(xiàn))o 其中ji為第j個(gè)活動(dòng)的輸入子集，jo為第j個(gè)活動(dòng)的輸出子集。建立輸入/輸出集的映射關(guān)系是為了以過程觀點(diǎn)來分析出現(xiàn)瓶頸的某些癥結(jié)。在追溯過程中，每個(gè)活動(dòng)的輸出子集向輸入子集轉(zhuǎn)換時(shí)，必須用到輸入/輸出映射關(guān)系。 定義2：每一個(gè)輸入/輸出子集都有一些描述性能的指標(biāo)，如時(shí)間、成本等，我們把這些指標(biāo)稱為輸入/輸出子集的性能指標(biāo)。 原則1：分解子集之間的獨(dú)立性應(yīng)盡量大。 原則2：分解應(yīng)該自然。 所有分析的最終目的是為了消除瓶頸,改善活動(dòng)的性能。分解要便于分析，分析是為了改善工作流，提高過程的業(yè)績(jī)。 {i}←→{o} {i}←→{O1,O2,O3,…Oj} (a)一對(duì)一 (b)一對(duì)多 {i1,i2,i3,…ij}←→{o} {i1,i2,i3,…ik}←→{o1,02,03,…od} (c)多對(duì)一 (d)多對(duì)多圖3輸入/輸出子集映射關(guān)系圖很顯然，（a）中一對(duì)一的關(guān)系最簡(jiǎn)單，便于分析；（b）中的一對(duì)多和（c）中的多對(duì)一較為復(fù)雜；（d）中的多對(duì)多最復(fù)雜，分析難度最大。輸出集O分解為o1,o2,o3,...om,記為O{o1,o2,o3,...om}。 原則3：輸入與輸出在量上應(yīng)該平衡。 輸入有果指的是輸入一定要對(duì)輸出的結(jié)果有貢獻(xiàn)，否則這個(gè)輸入就是多余的，可以取消；輸出有因指的是每個(gè)輸出可以找到相關(guān)的輸入，否則這個(gè)輸出就是主觀創(chuàng)造的，不符合實(shí)際。 1．確定因子的性能指標(biāo) 每個(gè)因子的性能指標(biāo)可能很多，如何確定哪些性能指標(biāo)有用呢？性能指標(biāo)主要取決于分析工作流的目的，可分析與目的選擇相關(guān)的性能指標(biāo)。 圖5鐵的合金的冶煉工作過程分析這一工作流是為了控制合金的質(zhì)量（熔點(diǎn)、硬度、純度等）。 確定了因子的性能指標(biāo)，就可以對(duì)現(xiàn)存工作流進(jìn)行考察，采用量化的方式，為性能指標(biāo)賦值。尋找工作流瓶頸的一種比較量化的方法分解法，可以最大程度地解決以上問題。 首先，找出過程最終輸出的因子的性能指標(biāo)，作為尋找瓶頸的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)樵谡麄€(gè)過程中，其他地方這個(gè)性能指標(biāo)相關(guān)的值必須大于或等于這個(gè)性能指標(biāo)的值。比如，我們要對(duì)某個(gè)過程的時(shí)間指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，即縮短該過程的完成時(shí)間。歷史上有許多絕妙的方法就是這樣產(chǎn)生的。假設(shè)下圖是一個(gè)生產(chǎn)過程,由輸入、活動(dòng)活動(dòng)2和最終輸出組成。 在表1中，當(dāng)因子1的實(shí)際指標(biāo)等于它的理想指標(biāo)時(shí),可以確定它為瓶頸。 此時(shí)的成本就是設(shè)備維護(hù)或更新的成本，而產(chǎn)生的效益是輸出（因子5和因子6的組合）。這種瓶頸的解決一般要求用過程全局的觀點(diǎn)來分析工作流，借用BPR的先進(jìn)思想和技術(shù)來解決瓶頸。還可以進(jìn)一步從以下幾個(gè)方面來考慮：首先使用本文介紹的方法從幾個(gè)主要的方面（如產(chǎn)出的能力、過程完成的時(shí)間、人力成本的變化等）來比較原來工作流和現(xiàn)在工作流的效益和成本的近似值。 人力與培訓(xùn)上的瓶頸當(dāng)工作人員不夠時(shí)，工作積壓，形成人力上的瓶頸。 通過對(duì)員工的培訓(xùn)，把員工培養(yǎng)成業(yè)務(wù)多面手，來提高員工的整體素質(zhì)，從而提高員工的工作主動(dòng)性和自覺性，充分發(fā)揮他們的工作技能。當(dāng)然，針對(duì)某一工作流的瓶頸，其解決方案可能不止一個(gè)，這時(shí)，就需要運(yùn)用優(yōu)選法來最終確定使用何種方案。 工業(yè)界的許多人將工作流管理奉為90年代的軟件技術(shù)。這些舉措加速了工作流技術(shù)的商品化。WFMS可以和企業(yè)再工程或規(guī)范化管理相結(jié)合。然而，由于國情不同，我國多數(shù)企事業(yè)單位面臨的主要管理問題是隨意性大、運(yùn)行