【正文】 低1%扣 分(百匯公司)財(cái)務(wù)部年、季30現(xiàn)金流出各項(xiàng)管理費(fèi)用、采購(gòu)成本、人力成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用的支出每超出1%扣 分(百匯公司)財(cái)務(wù)部年、季10客戶(hù)與市場(chǎng)15客戶(hù)滿(mǎn)意率外部供應(yīng)商對(duì)百匯綜合評(píng)價(jià)每降低1%扣 分集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理部年5招標(biāo)審查否決次數(shù)招標(biāo)文件審查未通過(guò)發(fā)生一次扣 分招投標(biāo)委員會(huì)按實(shí)際發(fā)生5材料供應(yīng)延誤次數(shù)材料供應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)未及時(shí)到位每延誤3天扣 分各項(xiàng)目公司工程部年、季5內(nèi)部管理20戰(zhàn)略供應(yīng)商優(yōu)良率根據(jù)集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商評(píng)級(jí)要求，建立評(píng)定級(jí)別每降低5%扣 分集團(tuán)成本合約部年10材料質(zhì)量合格率每批材料供應(yīng)符合質(zhì)量要求每降低1%扣 分各項(xiàng)目公司工程部年、季5模式執(zhí)行合格率集團(tuán)三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失金額因工作失誤造成經(jīng)濟(jì)損失損失05萬(wàn)元扣 分；510萬(wàn)元扣 分；10萬(wàn)以上當(dāng)月績(jī)效為0分成本合約部按實(shí)際發(fā)生3廉潔奉公合格率不得發(fā)生營(yíng)私舞弊、吃拿卡要、索賄受賄等違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生一次得0 分集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察部按實(shí)際發(fā)生防范學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)5員工滿(mǎn)意率員工滿(mǎn)意度調(diào)查每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源部年1培訓(xùn)計(jì)劃完成率培訓(xùn)大綱實(shí)施每降低5%扣 分集團(tuán)人力資源部年、季4集團(tuán)人力資源部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來(lái)源考核周期權(quán)重財(cái)務(wù)5人力資源成本的控制率指實(shí)際發(fā)生工資總額、福利費(fèi)用、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、招聘費(fèi)用等與預(yù)算之比每超出1%扣 分財(cái)務(wù)部年、季5客戶(hù)與市場(chǎng)30試用期員工流失率指試用期人員流失數(shù)與報(bào)到人數(shù)之比每超出20%扣 分人力資源部年、季10招聘及時(shí)率指實(shí)際招聘天數(shù)，與規(guī)定招聘天數(shù)之比。7 附則 本制度由集團(tuán)人力資源部制訂，并負(fù)責(zé)解釋和組織實(shí)施。 績(jī)效考核結(jié)果將作為集團(tuán)公司制訂薪酬福利、激勵(lì)約束、員工培訓(xùn)、員工晉升等方案的依據(jù)?？刂葡到y(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線(xiàn)和分析中心構(gòu)成。 集團(tuán)和公司各部門(mén)月度工作計(jì)劃制訂完畢以后，匯總報(bào)集團(tuán)辦公室，由辦公室定期依此檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)反饋。 集團(tuán)各級(jí)目標(biāo)11月底完成制定，12月20日完成預(yù)算計(jì)劃。 在目標(biāo)管理運(yùn)行中要建立P計(jì)劃—D執(zhí)中國(guó)最龐大的下載資料庫(kù)行—C檢查—A處理（改進(jìn)）的PDCA循環(huán)，使公司管理始終處于不斷改進(jìn)和提高的良性循環(huán)之中。 目標(biāo)制定的ASMART原則：即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性與時(shí)限性。 由于房地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)變化較大，為便于開(kāi)展工作，每個(gè)上級(jí)應(yīng)明確下級(jí)的下一月度的核心工作。 三級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司及下發(fā)公司各崗位目標(biāo)。 集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體系必須符合集團(tuán)公司的實(shí)際能力和現(xiàn)有水平，并能夠解決上年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施遺留問(wèn)題。 密切結(jié)合集團(tuán)的現(xiàn)狀，和現(xiàn)實(shí)條件是能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，制定目標(biāo)時(shí)應(yīng)先進(jìn)行公司的SWOT分析，了解自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、存在的機(jī)會(huì)、潛在的威脅，這樣才能制定出切實(shí)可行的目標(biāo)。3 目標(biāo)的確定 集團(tuán)目標(biāo)的設(shè)定,集團(tuán)目標(biāo)是集團(tuán)進(jìn)行目標(biāo)分解的指導(dǎo)和龍頭，也是牽引集團(tuán)完成各階段工作的動(dòng)力源，因此集團(tuán)目標(biāo)的設(shè)定非常重要。2 目標(biāo)的管理部門(mén)與職責(zé) 辦公室為集團(tuán)公司的目標(biāo)管理體系的管理部門(mén)，人力資源部是對(duì)目標(biāo)管理進(jìn)行過(guò)程控制和跟蹤考核的部門(mén)。 四個(gè)階段：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)。根據(jù)注重結(jié)果的執(zhí)行力原則，通過(guò)由決策者提出組織在一定時(shí)期內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門(mén)和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗。 目標(biāo)管理（Management By Object）是國(guó)際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力的關(guān)鍵。 三個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)實(shí)施，目標(biāo)考核。 本制度適用于集團(tuán)公司所有員工。 人力資源部應(yīng)根據(jù)具體的工作狀況安排各部門(mén)的績(jī)效面談工作，確保目標(biāo)的完成以及員工的改進(jìn)。 應(yīng)充分考慮外部情況；房地產(chǎn)行業(yè)受政策和外部市場(chǎng)的影響比較大，因此在制定目標(biāo)時(shí)要有針對(duì)性地收集獲取行業(yè)相關(guān)政策信息和客戶(hù)需求信息，并進(jìn)行充分研究。A、財(cái)務(wù)類(lèi)目標(biāo)：主要指收入目標(biāo)和利潤(rùn)目標(biāo)；B、客戶(hù)類(lèi)目標(biāo)：主要指客戶(hù)滿(mǎn)意度目標(biāo)；C、內(nèi)部管理類(lèi)目標(biāo)：主要指涉及管理職能的目標(biāo)和其他專(zhuān)項(xiàng)目標(biāo)，例如，人力資源目標(biāo)，績(jī)效考評(píng)實(shí)施目標(biāo)，全面預(yù)算管理目標(biāo)等；D、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)目標(biāo)：全員培訓(xùn)率、員工滿(mǎn)意度、員工創(chuàng)新提案率等； 集團(tuán)公司的目標(biāo)體系必須以集團(tuán)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以集團(tuán)年度計(jì)劃為依據(jù)進(jìn)行制訂。 二級(jí)目標(biāo)為集團(tuán)公司各部門(mén)及下屬公司目標(biāo)。 各部門(mén)負(fù)責(zé)人將部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，落實(shí)到具體的崗位上去，確?！澳繕?biāo)無(wú)落項(xiàng)，人人有指標(biāo)”。4 目標(biāo)的分解落實(shí) 目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績(jī)（結(jié)果目標(biāo)）為主，同時(shí)兼顧資質(zhì)目標(biāo)并盡量和績(jī)效考核體系的考核指標(biāo)相一致。 Special，分解的目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的，定量指標(biāo)要規(guī)定清晰的結(jié)果；無(wú)法定量的指標(biāo)，要描述出完成的結(jié)果； Measurable，分解的目標(biāo)是可測(cè)量和評(píng)價(jià)的，定量指標(biāo)可按完成的百分比測(cè)量；定性指標(biāo)按照完成的時(shí)間和內(nèi)容作為判斷的基礎(chǔ)； Attainable：分解的目標(biāo)是有挑戰(zhàn)性的； Relevant：分解的各目標(biāo)是相關(guān)的，而不是孤立的； Timebased：分解的目標(biāo)要明確規(guī)定完成時(shí)限。 各部門(mén)的所有成員均應(yīng)參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。 各級(jí)部門(mén)的月度工作計(jì)劃要緊緊圍繞集團(tuán)公司總目標(biāo)以及本部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行制訂，各級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人還應(yīng)結(jié)合本部門(mén)的實(shí)際，發(fā)動(dòng)員工認(rèn)真制訂自身的目標(biāo)計(jì)劃，保證每個(gè)目標(biāo)值都能落實(shí)到部門(mén)和人，確?？偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)。 為對(duì)目標(biāo)完成過(guò)程進(jìn)行有效控制，集團(tuán)公司建立自動(dòng)控制系統(tǒng)。6 目標(biāo)考核及其利用 為保證集團(tuán)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司通過(guò)人力資源部推行覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的績(jī)效考核體系，對(duì)各級(jí)部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。 每年年末，由辦公室主持進(jìn)行年度目標(biāo)總結(jié)大會(huì)，對(duì)年度目標(biāo)的完成情況、發(fā)生偏差的原因以及改進(jìn)措施等情況進(jìn)行詳細(xì)研究，起草并向總裁提交基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長(zhǎng)期目標(biāo)的下年度集團(tuán)公司執(zhí)行性總體目標(biāo)計(jì)劃，經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò)后，由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。本制度施行后，凡既有的類(lèi)似制度自行終止，與本制度有抵觸的制度以本制度為