【正文】 應用它們？在你信奉的價值觀和你實際的行為之間是否有差距？你所獲得的效果與你的意圖是否一致？類似這樣的問題能夠使員工提高自己的認知度和信譽度，從而彌補價值觀的宣示與實施之間的差距。研究人員發(fā)現(xiàn)，當參與者認為評估人只是衡量質量的時候，他們工作的數(shù)量就會減少，而當他們認為評估的是數(shù)量的時候，質量就會下降。評估者應該將績效評估視為一個鼓勵終身學習的過程和一種變革的策略，而不是一個毫無意義的官僚式的走過場。他試圖通過使他們感到羞愧的方式讓他們順從，而不是邀請他們參與到問題的解決中去。 評估流程：員工和協(xié)助員一起工作 對于大多數(shù)的公司而言，檢討和重塑舊有的評估流程，是開始設計參與式績效評估體系的最好方法。他們應該認同單一的一套適用于每個人的價值觀、原則和評估指標。如果員工拒絕，那么協(xié)助員就要重新采取不同的方法，比如積極地傾聽或者解決沖突。 第四步，讓員工根據(jù)評估結果找出自己的優(yōu)缺點。讓他們設定時間表和標桿指標，并同意定期會面以檢查進展情況。360度評估法包括以下這些內容： 自我評估。 垂直評估。 360度評估流程有著諸多目標，包括：掌握一個員工的整體績效狀況，并就此進行交流；鼓勵員工、團隊和部門去學習、去嘗試并改善他們的績效；提高公司的學習熱情和適應性；在全公司鼓勵對話，倡導改善績效的責任心，鼓勵主動預防的措施，推動以合作的方式解決問題；把績效的焦點落實到顧客的需要和期望上；引導公司中的員工將參與式評估看作是公司價值觀和文化的有機組成部分，而不僅僅是點綴。為了獲得這樣的結果，評估的工具需要簡化，評估的流程需要簡短。 建立關系和流程技能：通過團隊合作的方式與其他人一起努力，幫助他們一起更有效地工作。 這些標準的價值在于，它們所界定的技能并不多，因而是可以把握的，這些技能是參與式評估流程的重點。這種失敗可能歸咎于參與的不充分。 為了對付這些弱點，求助于懲罰或者開除也許是必要的。這造成他們花費更多的時間、精力和資源去懲罰或者干脆開除員工，而相比之下，花在找到癥結所在并加以修正，以及投資于未來的學習和發(fā)展上的時間、精力和資源反而更少。這樣做的結果是，他們蒙蔽了員工，使他們無法最終意識到他們的績效是無法讓人接受的，無法做出改善績效或者辭職的選擇。離任面談可以使公司甄別癥結所在，并且改進其內部流程。作者Kenneth Cloke是爭議解決中心的主任，他還是一位協(xié)調員、顧問以及培訓師；作者Joan Goldsmith是領導力發(fā)展和組織變革領域的組織顧問、教練和教育家。Stephen Chen內容：★★★★ 有兩條紅線把本課程的內容串起來。具體的任務包括：制訂目標；組織實施；果斷決策；有效監(jiān)控；培育人才。 其實，熟悉有效管理者培訓的人，對本課程內容會產(chǎn)生似曾相識的感覺。易中創(chuàng)業(yè)在對本課程的介紹文字中寫道：“（宋新宇）以他特有的德國式的嚴謹態(tài)度、絕對務實的語言為您詳盡講解8大管理工具，您可以像工程師、會計、律師學習專業(yè)公式、法規(guī)一樣系統(tǒng)地掌握這些簡單易行的專業(yè)工具。 為了讓學員理解所講的內容，令他們頓悟，宋新宇講了無數(shù)個寓言、故事和例子。此外，也許是因為整個課程內容太多的緣故，培訓過程中講師和學員很少有充裕的時間展開互動討論，使得整個培訓略顯沉悶。另外，整本教材還露出較重的“組裝”痕跡。而且學員的來源頗為集中，不利于他們之間的取長補短。 這種模塊雖然有點推廣咨詢業(yè)務的意味，但學員實際上也免費利用了咨詢顧問資源，并聽取了一個不錯的研究成果報告，其收獲是實實在在的。 這個問題還延伸到了公司最高管理層層面。更糟的是由于老板對新員工的表現(xiàn)做出了倉促的判斷，并很快將之定格。所以，新經(jīng)理人將會通過與他的前任、其他新同事、下屬，甚至客戶和供應商交流來獲取重要的工作信息。此時，老板已經(jīng)有了這樣一種認定：他是一個問題雇員。 沉浮靠自己原則：老板總是希望新雇員在工作上能夠很快上手，能夠迅速開始運作業(yè)務，尤其是對工作經(jīng)驗豐富的新雇員。 設置高難度工作計劃：老板總是過高估計新雇員挑戰(zhàn)目標或期限的自覺性。但事實常常相反。然后，老板會發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)很難接受任何有悖于他腦海中關于這個員工的初始印象的信息。如果他注意到有一些出乎他意料的事情———例如一個“表現(xiàn)平平”者取得了出色的工作成果———他有可能將這歸功于外部的環(huán)境，認為只是對方運氣好而已。 那些損失也許遠遠高于你所能意識到的。你將重新付出招聘費用、入職的開支以及培訓費用，并面臨可能再次用工失敗。如果團隊成員認為老板對待新雇員的做法不公正、不得人心，他們也會很快從中得出一些適當?shù)慕逃枴F隊成員都厭倦去幫助培訓新員工，因為后者總是要離開的，而當他們培訓新員工時，也不愿意承擔自己的責任。同樣，為了防止誤會，老板可以向新雇員進一步闡明自己的工作風格———包括他是怎么開展工作的，他喜歡什么，不喜歡什么。這樣更像是對新雇員的威脅。 了解新員工。在新員工看來，老板對此投入的時間也意味著對他的尊重與關心。因此，建立友善的人際關系有利于減輕新員工對反饋意見產(chǎn)生的緊張感和防衛(wèi)感，或者，減緩他們不愿向老板問取建議的心理。新員工可以通過直接與老板溝通或與其他人交流來獲取這些信息，從而盡量少占用老板的時間。比如，盡量避免發(fā)表諸如“這里所有的事情都一團糟”的批評言論。新員工必須控制好自己亂給老板扣帽子以及亂下推論的傾向，例如，“老板剛才怎么怎么樣了，他一定是怎么怎么了。新員工之所以會給老板貿(mào)然下結論，部分原因就是因為他們不會換位思考。 了解引發(fā)這種惡性循環(huán)的原因以及它的結構，可以幫助老板和新雇員更好地理解如何在第一時間防止雙方工作關系脫離正常軌道。JeanLouis Barsoux和JeanFran?ois Manzoni都來自法國INSEAD工商管理學院，是The SetUptoFail Syndrome: How Good Bosses Causes Great Subordinates to Fail一書的合著者?！拔沂潜悔s鴨子上架的?！丙溈巳R肯說。 “一套新設備所得到的關注往往比一個新主管或新經(jīng)理所得到的更多?！? 對新經(jīng)理人的培訓不到位有一定的危險性。人力資源發(fā)展總監(jiān)戴維對他們的培訓給整個主管隊伍帶來了積極的影響，取得的成果也比一個主管單獨奮戰(zhàn)取得的成果要多。如何在兩者之間達成平衡？管理培訓與指導公司Cohesion的創(chuàng)始人兼管理合伙人伊麗莎白”她說。 “要學會某種行為，你就得實際為之?！薄訦R雜志2003年2月號