【正文】 ,而不重要的因子則占多數(shù),已變成當(dāng)念管理界所熟知的”80/20”原理_____即百分之二十的價(jià)值則來自百分之八十的因子,舉例如說明下:(1) 80%的銷售額是源自20%的顧客。處對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越無意義的事情,越不重要,它們愈應(yīng)延后處理. 管理者不應(yīng)全面否定按事情的”緩急程度”辦事的習(xí)慣,在此需要強(qiáng)調(diào)的是,在編列行事次序時(shí)應(yīng)先考慮事情的”輕重”,然后再考慮事情的”緩急”,根據(jù)這個(gè)見解,各級(jí)管理者值得考慮采取的辦事次序應(yīng)該是:(1) 重要且緊迫的事。STAFF 一般企業(yè)的管理層次的劃分呈一個(gè)”金字塔形”,越往高層,所須的人數(shù)越少,過于扁平與尖錐均不適當(dāng)管理幅度受單位主管這能力限制,并無一定的法則,一般是315人,可視能力作調(diào)整.______高階管理幅度約36人______中階管理幅度約510人______低階層管理幅度約715人(3) 分工合作原則(職務(wù)/工作分配恰當(dāng)),一般企業(yè)不外乎以下幾種:A. 行銷機(jī)能B. 財(cái)務(wù)機(jī)能C. 生產(chǎn)管理機(jī)能D. 物料管理功能E. 行政人事管理機(jī)能F. 品管機(jī)能G. 研發(fā)及生技機(jī)能各功能之間不可遺漏或重托重復(fù)工作的分配要具體,尤其界面必須明文規(guī)定清楚,以免使組織的運(yùn)作不順暢工作分配之負(fù)荷要適量(4).權(quán)限委讓原則(授權(quán))2. 組織表的繪制:(1) 從向指揮系統(tǒng)應(yīng)以實(shí)線自長方形中引出,而有關(guān)技術(shù)監(jiān)督,服務(wù)提供等業(yè)務(wù),則可以虛線表示(2) 等級(jí)相同的部門應(yīng)置于同水平,且長方形大小一致(3) 幕繚系統(tǒng)(STAFF),通常繪于圖的右上方,系橫向連接于上層下方的直線上,代表其系統(tǒng)系在上層指揮下,向整個(gè)組織提供職責(zé)所在的業(yè)務(wù)3. 職務(wù)說明書及工作分配除了明訂各部門的工作職掌外,為便于設(shè)定各崗位的評(píng)價(jià)項(xiàng)目,指標(biāo)以進(jìn)行考核,以及考查工作負(fù)荷的大小,尚須針對(duì)主管及幕繚人員建立”工作說明書”.A. 工作說明書的基本內(nèi)容(1) 工作內(nèi)容及依據(jù)(2) 管制基準(zhǔn)(3) 時(shí)限(4) 崗位資格條件:性別,年齡,學(xué)壓,經(jīng)歷,身體條件,個(gè)性,語言,專業(yè)技能(5) 組織關(guān)系:誰為上司,誰為部屬B. 工作說明書範(fàn)例:姓名職稱秘書單位總經(jīng)理室編號(hào)職務(wù)代理人 表 單 工作內(nèi)容工作依據(jù)權(quán)責(zé) 時(shí)限名稱分送 管制基準(zhǔn)單位,Fax及總經(jīng)理書信之收發(fā)依當(dāng)日所收Tel Fax及書信收發(fā) 1Hr通訊記錄各主要收受人當(dāng)日收到,當(dāng)日發(fā)送依叫經(jīng)理指示及會(huì)議決議草擬 每項(xiàng)原稿總經(jīng)理及各部門主管應(yīng)于指定期限內(nèi)完成媒體及境傳播之資料收集 每日商情集備查隨時(shí)注意產(chǎn)品導(dǎo)向,并記錄完整會(huì)議議題呈報(bào) 每次會(huì)議綜合報(bào)告總經(jīng)理會(huì)議結(jié)束次日事理并呈報(bào)A 總經(jīng)理指示 B 各部門實(shí)際狀況協(xié)調(diào) 每次確實(shí)掌握時(shí)效總經(jīng)理指示執(zhí)行 每日承辦 每次限時(shí)完成,立即處理::組織關(guān)系資格條件::::::三. 權(quán)責(zé)之委讓 由于組織及業(yè)務(wù)量的龐大,以及成本及培訓(xùn)人員等考慮,主管應(yīng)將次要權(quán)責(zé)依序下授,課長做組長的事,組長做組員的事,這樣不但增加主管不必要的工作量,還易養(yǎng)成部屬依賴性,甚致造成有志者離職. 授權(quán)不僅涉及管理者本身的學(xué)識(shí),個(gè)性,觀念,經(jīng)驗(yàn)等主觀因素,而且領(lǐng)導(dǎo)須具有寬大的心胸來讓部屬自行決定某些事情,容許員工犯錯(cuò),欣賞員工的長處,期待他人工作成果. (一):何謂授權(quán)? 所謂授權(quán),:即工作指派,權(quán)力授與,現(xiàn)任創(chuàng)造.1. 工作指派不但要使部屬獨(dú)悉工作性質(zhì)與工作範(fàn)圍,還要令部屬了解所要求的工作績效.:目標(biāo)的確定,政策的研擬,不可假手他人.2. 權(quán)力授與 主管所授與的權(quán)力應(yīng)以剛好能夠完成指派的工作為限度,倘若授與的權(quán)力不及執(zhí)行工作所需,則指派的工作將無從完成,反之,則會(huì)導(dǎo)致部屬濫用權(quán)力.權(quán)力授與的層次如下()(1).審核這個(gè)問題,告訴管理者一切有關(guān)的實(shí)況,由管理者自行決定.(2).審視這個(gè),總是讓管理者了解正反意見的各種可行途徑,并建議其中的一個(gè)途徑供管理者作取舍.(3).審視這個(gè)問題,讓管理者了解你希望怎么做,在管理者同意之前不要采取行動(dòng).(4).審視這個(gè)問題,讓管理者了解你希望怎么做,除非管理者表示不同意,否則你可照你的意思去做.(5).你可采取行動(dòng),完事后應(yīng)讓管理者知道你的所作所為.(6).你可采取行動(dòng),而不需要與管理者作進(jìn)一步的聯(lián)系.(但不排除管理者自行進(jìn)行的追蹤,修止,甚至收回權(quán)力)3. 責(zé)任創(chuàng)造 管理者從事工作指派與授權(quán)后,仍然對(duì)部屬所履行的工作的績效全部責(zé)任,這就是說,當(dāng)部屬無法做好指派的工作時(shí),管理者將要承擔(dān)后果,管理者時(shí)常發(fā)現(xiàn),有些管理者在部屬無法做好指派的工作時(shí),均企圖將現(xiàn)任推卸在部屬身上,: (權(quán)力固可授與,但現(xiàn)任卻無可旁貸).另一方面,為確保指派的工作順利完成,管理者在授權(quán)的時(shí)候必須為承受權(quán)力的部屬訂立完成工作的責(zé)任,部屬若無法圓滿地執(zhí)行任務(wù),則授有權(quán)力的管理者將唯他是問.(二):授權(quán)的意義1. 跨越時(shí)間誤區(qū)2. 可令部屬邊做邊學(xué).(OJT)3. 提升部屬的歸屬感,滿足感.(三):授權(quán)不足的解析原因剖析 擔(dān)心的實(shí)際是為部屬做錯(cuò)而連累 只要給予適當(dāng)?shù)挠?xùn)練,培養(yǎng),做錯(cuò)事的可能性必然少. (失敗乃成功之母) 部屬良好的工作表現(xiàn)正可以反映管理者的知人善任與領(lǐng)導(dǎo)有方 . 若喪失控制,正說明管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力這于薄弱,應(yīng)加緊進(jìn)修之. 此會(huì)導(dǎo)致管理者的惰性. 無法執(zhí)行重點(diǎn)管理 任何部屬均具一定程度的可塑性. 若是如此,仍為管理者的過失,倘若不是選人,(蜀中無大將)(四):授權(quán)的要領(lǐng)1. 在可能範(fàn)圍內(nèi)應(yīng)盡量將工作交托部屬執(zhí)行,任何一位管理者管轄的工作,均可分為五種層次:(1) 管理者必須履行的工作(2) 管理者必須履行,但可借助部屬幫忙的工作(3) 管理者可履行,但部屬若有機(jī)會(huì)亦可代行的工作(4) 應(yīng)由部屬履行,但在緊要關(guān)頭可獨(dú)管理者協(xié)助的工作(5) 須由履行的工作正常情況下,在第3層次以下的工作應(yīng)授權(quán)部屬執(zhí)行.2. 管理者對(duì)部屬可能犯錯(cuò)應(yīng)有心理準(zhǔn)備并應(yīng)接受3. 授權(quán)后應(yīng)強(qiáng)調(diào)部屬的工作績效,而不應(yīng)斤斤計(jì)較其執(zhí)行工作的手段4. 授權(quán)應(yīng)公開進(jìn)行5. 管理者不應(yīng)當(dāng)將授權(quán)範(fàn)圍限定于例行工作,而應(yīng)將它擴(kuò)大到需要運(yùn)用心思的工作6. 7. 除非事先獨(dú)得協(xié)調(diào),否則管理者不應(yīng)將兩或兩位以上的部屬共同履行的工作交托單獨(dú)一位部屬履行.8. 管理者切忌從事重復(fù)的授權(quán)9. 管理者應(yīng)由簡而繁,循序漸進(jìn)地從事授權(quán)10. 當(dāng)被授權(quán)者發(fā)生疑難時(shí),管理者不應(yīng)只告訴他解決的方法,而應(yīng)幫他自行尋找解決方法11. 管理者不應(yīng)姑息被授權(quán)者的(反授權(quán))行為即允許被授權(quán)者在未做妥工作之前將工作擲回12. 管理者在授權(quán)后應(yīng)對(duì)被授權(quán)者進(jìn)行追蹤第三篇 工作計(jì)劃與時(shí)間管理一. 時(shí)間使用誤區(qū)4. 因電話干擾而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)5. 因會(huì)議過多而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)6. 因5S不良而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)7. 因事必躬親而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)8. 因上司而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)9. 因與秘書協(xié)調(diào)不當(dāng)而導(dǎo)致的時(shí)間浪費(fèi)二. 工作計(jì)劃1. 計(jì)劃的意義:思考未來如何行動(dòng)就是計(jì)劃,良好的計(jì)劃可使管理者避免成為無頭蒼蠅.2. 計(jì)劃的步驟(1).確定目標(biāo)(2).探尋完成目標(biāo)的各種途徑(3).選定最佳的途徑(4).將最佳的途徑轉(zhuǎn)化為每周每日的工作事項(xiàng)(5).編排每周每日的工作次序并加以執(zhí)行(6).定期檢查目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性以及途徑的可行性 上述的6個(gè)步驟其實(shí)就是:你要往哪里去以及你要怎么走的問題,這是實(shí)際采取行動(dòng)之前的一種思考模式,倘若不作此番思考與盤算,則作為管理者必將淪為一位隨波逐流,迷失自我的人.3. 不做計(jì)劃的借口與剖析借口剖析(1)沒必要,船到橋頭自然直做計(jì)劃,人支配工作不做計(jì)劃,工作支配人(2)不做計(jì)劃,也能獨(dú)得實(shí)效該種實(shí)效的獨(dú)得并非來自良好的管理,完全是靠運(yùn)氣(3)計(jì)劃與事實(shí)極難超于一致計(jì)劃中的定期檢查使此條不能成為借口(4)不知如何做計(jì)劃非不能也,實(shí)不願(yuàn)耳,因?yàn)楣ぷ饔?jì)劃乃是主管上任的必修課4. 目標(biāo)的確立(1) 自己的目標(biāo):唯有自己的目標(biāo)或自己參與成分較高的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原動(dòng)力才會(huì)大(2) 切合實(shí)際的目標(biāo):應(yīng)在目標(biāo)的”挑戰(zhàn)性”與”可行性”間取得平衡,太低的目標(biāo)與太高的目標(biāo)均不利于執(zhí)行(3) 書面化的目標(biāo)___有助于內(nèi)容的清晰___書面化表示出個(gè)人的”決心投資”___不易遺忘___目標(biāo)間的潛在予盾的協(xié)調(diào)(4) 具體,可衡量的目標(biāo):含糊籠統(tǒng)的目標(biāo)難作為行動(dòng)的指南(5) 有期限的目標(biāo) ___避免拖延 ___選擇行動(dòng)方案的考量因素 在確立某一目標(biāo)時(shí),管理者必須衡量實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所需的總時(shí)間,然后將其區(qū)分為若干細(xì)小的單位,以便令管理者在每一單位時(shí)間內(nèi)且須照顧目標(biāo)的一小部分,如一個(gè)為期5年的目標(biāo)可分為5個(gè)”年度目標(biāo)”,而每一個(gè)”年度目標(biāo)”又可分為季,月,周,短程結(jié)合的”金字塔”. 在上述”目標(biāo)金字塔”中,最易把握的是”周目標(biāo)”與”日目標(biāo)”,故管理者必須依據(jù)周/日目標(biāo)分別擬訂”周工作計(jì)劃”與”日工作計(jì)劃”.日計(jì)劃原則上應(yīng)在前一工作日接近終了時(shí)擬好,理由是:第一. 此時(shí)可順便簡要地檢查一下當(dāng)天的工作情況,如仿天哪此事做對(duì)了,哪些事做錯(cuò)了,事情是否是在自己掌握下進(jìn)行,如何使明天的工作做得更好第二. 事先擬好計(jì)劃,可使自己在心理上處于安穩(wěn)的狀態(tài),使自己一走進(jìn)辦公室能胸有成竹地著手工作.第三. 事先擬好的計(jì)劃,可以作為權(quán)衡偶發(fā)事件的依據(jù),如工作中某一事件突然發(fā)生,此時(shí)管理者應(yīng)先考慮突發(fā)事件是否比自己預(yù)先擬定的工作更重要,倘若是肯定的,那管理者應(yīng)毫不猶豫地去處理這一宗突發(fā)事件,反之,則可設(shè)法拒絕或延遲處理.5. 次序的決定假如管理者仔細(xì)地自我反省,就不難發(fā)現(xiàn),管理者大概是依據(jù)下列各種準(zhǔn)則決定事情的優(yōu)先次序:(1) 先做喜歡做的事,然后再做不喜歡做的事(2) 先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事(3) 先做容易做的事,然后再做難做的事(4) 先做只需花費(fèi)少量時(shí)間即可做好的事,然后再做需要花費(fèi)大量時(shí)間才能做好的事(5) 先處理資料齊全的事,然后再處理資料不齊全的事(6) 先做已排定時(shí)間的事,然后再做未經(jīng)排定時(shí)間的事(7) 先做經(jīng)過籌劃的事,然后再做未經(jīng)籌劃的事(8) 先做別人的事,然后再做自己的事(9) 先做緊迫的事,然后再做不緊要的事`(10) 先做有趣的事,然后再做枯燥的事(11) 先做易于完成的事件事或易于告一段落,然后再做難以完成的整件事或維以告一段落的事.(12) 先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事,然后再做自己所不尊敬的人或沒有密切的利害關(guān)系的人所拜托的事.(13) 先做已發(fā)生的事,后做未發(fā)生的事.以上各種準(zhǔn)則,那么試問在一系列以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為依據(jù)的待辦事項(xiàng)之中,到底哪些事項(xiàng)應(yīng)先著手處理?哪些事項(xiàng)拖延處理,甚至不予處理?應(yīng)按事情的”重要程度””重要程度”,即指對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)大小,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)越有貢獻(xiàn)的事越是重要,它們?cè)綉?yīng)獨(dú)得優(yōu)先。(4) 不是緊迫也不重要的事。(4) 80%的檔案使用量集中于20%的檔案。(8) 80%的看電視時(shí)間都花在20%的節(jié)目。(12) 80%的外出吃鈑都前往20%的餐館。,你只花20%的時(shí)間,即可取得80%的成效.三. 時(shí)間管理技巧:學(xué)會(huì)拒絕 當(dāng)一個(gè)人能夠克服”不好意思拒絕”的心理,并具備”拒絕他人”的技巧,則他由免于履行自己所不情願(yuàn)履行承諾而節(jié)省的時(shí)間將極為可觀. 就一般管理者來說,他們所面臨的請(qǐng)托可能來自部屬,上司,其他同級(jí)的管理者,有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的。(3) 當(dāng)聽到與自己意見不同的地方,就過分激動(dòng),以致不願(yuàn)再聽下去,對(duì)其余信息也就此抹殺了。(7) 分心于別的事情,心不在焉。慎用”封閉式問句”,”含第三者意見的問