【正文】 ◆ 只有 %的樣本企業(yè)注冊品牌 ◆ 在注冊了品牌的企業(yè)中， 24%的企業(yè)在公司成立當年注冊品牌， 37%的企業(yè)在成立 7年以上才注冊品牌，品牌的平均注冊時間是在公司成立 ◆ 沒有確立系統(tǒng)的品牌建設(shè) ◆沒有 建立在對市場現(xiàn)狀、客戶需求、企業(yè)形象的深入調(diào)查和研究上 ◆ 未能系統(tǒng)有效的結(jié)合公司整體戰(zhàn)略，品牌美譽度和忠誠度提高有限?？梢?，隨著房地產(chǎn)市場的日益成熟，房地產(chǎn)品牌形象作為消費者認知的第一要素正逐漸凸顯。 ③ 品牌競爭不可避免 隨著我國土地交易、金融政策日趨規(guī)范和透明，加上國外開發(fā)企業(yè)的強勢進入，房地產(chǎn)市場將由供不應求向供求平衡轉(zhuǎn)變，開發(fā)商不可避免要逐漸進入品牌競爭時代。品牌競爭是企業(yè)競爭的最高層次?？铺乩? 11 品牌建設(shè)的步驟 房地產(chǎn)企業(yè)品牌建設(shè)是一項長期系統(tǒng)的工程，只有通過精密細致的策劃，通過有效的整合營銷，才能保證消費者所接受的品牌印象和企業(yè)所要傳播的品牌定位的一致性，才能塑造地產(chǎn)企業(yè)豐富的品牌形象。 14 品牌規(guī)劃 15 面臨的內(nèi)部問題與挑戰(zhàn) 1/3 16 面臨的內(nèi)部問題與挑戰(zhàn) 2/3 內(nèi)部問題之二：組織機制 —— 因人而異；決策機制 —— 集權(quán)與分權(quán)形成矛盾 ① 業(yè)務系統(tǒng)不明確 沒有將直線部門、職能部門形成相輔相成的相對穩(wěn)定的業(yè)務中心，不利于同類業(yè)務所需資源的整合和運用。 ③ 職能部門與業(yè)務部門的關(guān)系需理順 職能部門一般不能直接插手直線部門的具體業(yè)務，只是建立對業(yè)務流程順暢運行的保障機制和風險防范機制。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，局限于本單位利益造成的。 ◆ 人力資源部（目前有管理部統(tǒng)籌）是以上職能的策劃者、組織者與輔導執(zhí)行者，但因尚未完善基本的人力資源 3P系統(tǒng) (崗位、績效與薪酬） ,該部門就只能以日常的服務工作為主，很難真正主動地成為企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務的合作伙伴，這也是該部門日后需要加強和提升的。 20 目前 HRM的診斷綜述 在經(jīng)營狀況與市場格局十分良好的前提下，高層領(lǐng)導在人力資源管的觀念上邁進了一大步，但目前總體未能脫離原有模式： 管理體系不完善，部份功能不健全 在執(zhí)行中，高層領(lǐng)導的危機意識與中基層員工的的思想不相協(xié)調(diào)。 21 目前 HRM的診斷綜述 人力資源管理功能薄弱，以管理者的經(jīng)驗化為主（下圖中紅色字體表示目前缺乏或做得、履行得不夠好的職能） 職能 各部門主管責任 人力資源部責任 吸引 提供工作分析、 崗位描述 和任職資格的資料，使各部門人力資源計劃與企業(yè)戰(zhàn)略計劃保持一致。 員工對指揮鏈的看法 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 69% 28 組織架構(gòu)設(shè)計建議 ?鑒于心理定勢、作業(yè)習慣和人事調(diào)整的復雜性，單從部門數(shù)量 而言，近期可不作調(diào)整，在未來規(guī)劃中另作詳議。 部門數(shù)量 機構(gòu)重組 公司副職的設(shè)置 明確指揮與協(xié)調(diào) 明確分工與授權(quán) ?不應出現(xiàn) “ 在總經(jīng)理和分管副總的直接領(lǐng)導下 ……” 之類的現(xiàn)象 ,通過書面界定具體的分工和權(quán)限 ,以配套組織架構(gòu)的使用。 ②崗位描述中的工作細則不夠具體，存在泛泛而 談的現(xiàn)象，起不到對工作的指導作用。 31 沒有人愿意承擔責任，出了問題就相互推諉或扯皮的現(xiàn)象 沒有上司的指示，就無法開展工作，只能等待指示的現(xiàn)象 工作分析與崗位描述 員工反映： 崗位描述寫了也沒用：上邊叫我干啥我就干啥 突出的問題 人為的因素對既定的制度產(chǎn)生著較大的沖擊！ 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 72% 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 82% 32 職能職責體系改善建議 ?力爭在不影響正常運作的前提下，對現(xiàn)行職能重疊、職能劃分 不清、職能空白之處進行重組。 職能重組 工作分析 崗位描述 人員編制 ?建立動態(tài)式的人員編制，為人力資源規(guī)劃與招募計劃提供可靠的依據(jù)。 ?屬于職務等級型薪酬體 系，沒有體現(xiàn)同一職務 級別中不同崗位的價值 36 人員補充規(guī)劃現(xiàn)況 在人員補充規(guī)劃方面，基本上沒有制訂中、長期人員需求計劃和人員供給計劃；由于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標不明確，人力規(guī)劃就變得更加模糊。 上下級溝通分析： ①上下級之間的口頭溝通是加強感情 交流最有效的方式之一，但只有很少的員工能夠得到這種 “ 待遇 ” 。這種力量必須限制在一定的條件下才能發(fā)揮。 正當不受：下屬對上司的特權(quán)與越權(quán)行為的抵制；無由不受：下屬上司職位權(quán)力的抵制。 薪資調(diào)整 崗位調(diào)遷 主要為管理者如何支付績效薪資提供相對客觀的依據(jù)；同時根據(jù)員工的績效差異來判斷其與崗位的適應性。 50 考評體系現(xiàn)況總覽 考核評估系統(tǒng)包括以下四個方面 目前考核評估總體狀況 建立組織目標和崗位目標 確定績效指標和考評方法 實施考評并與晉升培訓等發(fā)生關(guān)聯(lián) 尋求差異并通過面談等進行績效改善 基本結(jié)論 ① 某些崗位均有不同程度的考評 ②考評的系統(tǒng)性不夠完善 51 員工對考評的看法 績效考核是管理部制定，當事人沒有參與討論 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 79% 工作被考核的主要內(nèi)容并不是最重要、最關(guān)鍵的工作 非常同意 +同意 +說不清楚＝ 62% 您的領(lǐng)導經(jīng)常采取措施幫助您改善您的工作績效 非常不同意 +不同意＝ 33% 如果超過了所期望的績效水平將會得到獎勵 非常不同意 +不同意＝ 46% 如果未到達期望的績效水平將會得到相應的培訓或輔導 非常不同意 +不同意＝ 46% 很多人為因素可以影響您的績效考核成績 非常同意 +同意＝ 62% 52 組織目標和崗位目標 為確保組織目標的達成，必須將目標具體化、數(shù)據(jù)化，并自上而下進行分解，自下而上逐級完成。 ⑤強調(diào)崗位價值和員工績效，就應允許 “ 職務低的員工工資比職務高的還要多” 薪酬設(shè)計主要觀念 60 激勵機制診斷報告目錄 考核體系診斷 組織架構(gòu)診斷 職能職責診斷 人力規(guī)劃診斷 溝通授權(quán)診斷 薪酬體系診斷 激勵機制診斷 培訓發(fā)展診斷 61 員工的需求和動機 激勵機制有如太空中的星云團，能感覺到它的存在，但誰也無法真正具體描述和衡量它如果一定要將它形成一套具有操作性的制度，我們只能盡量匯集最光亮的星星 …… 同一種激勵手段，在企業(yè)發(fā)展的不同階段、在同一階段針對不同的人、在同一個人的不同時期都會產(chǎn)生不同的效果。 ◆獎懲條例需進一步細化 以榜樣人物的行為、觀念、準則來激發(fā)員工的情感，從而起到示范和表率作用 ?管理人員以身作則的榜樣 ?優(yōu)秀員工的榜樣事跡 ?具有感召力的事例 ?感人事跡 ?其他值得宣傳的人和事 (含負面 ) 現(xiàn)行做法問題分析 ◆有一些關(guān)于先進人事和先進事跡的報導，但不夠有感召力。 ◆由于缺乏需求的課程計劃，在尋找培訓導師時很可能 根據(jù)導師的特長而臨時選擇課程。 70 員工對培訓與發(fā)展的看法 公司所提供的培訓課程既實用又有效 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 62% 我希望有機會參加比現(xiàn)在更多的培訓 非常同意 +同意＝ 92% 我有機會參加外訓 非常不同意 +不同意 +說不清楚＝ 72% 71 培訓對員工發(fā)展的影響 員工感受不 到公司對個人 發(fā)展的關(guān)心 和指引 低 高 個人內(nèi)在驅(qū)動（個人發(fā)展 +責任心） 低 高 引導 方向 可能的退變 組織對員工 的外在驅(qū)動 錄用時無明確的在公司發(fā) 展的指導 員工憑感覺摸索提高自己 公司培訓不能滿足需要 上下級的溝通不足，缺乏 對員工發(fā)展的支持和引導 簡單的激勵不足以鼓勵員 工積極進取。 73 員工發(fā)展體系改善建議 衡量員工專業(yè)技能與綜合素質(zhì)水準 制定員工職業(yè) 生涯發(fā)展規(guī)劃 為員工提供各類 培訓與發(fā)展機會 建立重點崗位人才后備現(xiàn)競爭機制 ◆制定崗位任職者的綜合 素質(zhì)與專業(yè)技能要求 ◆年中/終評估員工的實際 綜合素質(zhì)與專業(yè)技能 ◆尋找兩者之間的差距 ◆指導員工制訂個人發(fā)展計 劃以明確發(fā)展方向 ◆生涯計劃工作可讓員工進 一步明確個人與組織的結(jié) 合，以培訓和留住員工 ◆工作輪換，讓員工獲得不 同的工作經(jīng)驗 ◆針對員工需求設(shè)計培訓， 讓員工獲得更多專業(yè)和管 理知識與技能 ◆重點培養(yǎng)人才，為各種人 才提供不同的晉升渠道 ◆崗位后備計劃以加強對關(guān) 鍵崗位的人才儲備，進一 步促進員工發(fā)展 74 第五部分 咨詢項目 整體思路與實施對策 整體 思路 實施 對策 75 人力資源管理變革的整體思路 得以幸存的既不是最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。 ――― 彼得 ?從垂直分工上看，應考慮 “ 戰(zhàn)略層 — 管理層 — 操作層 ” 的分工。 79 近期對策方案 近期對策的主要工作重點是： ①部門定位、部門職能重組與組織架構(gòu)微調(diào) 對部份重疊、交叉和脫節(jié)的職能進行重新分配和組合，原則上不進行大規(guī)模的組織架 構(gòu)調(diào)整，應制定配合戰(zhàn)略目標的中、遠期組織架構(gòu)圖。 80 改變?nèi)说挠^念是最重要的咨詢結(jié)果！ 謝謝大家！