【正文】 。一些社會學(xué)的研究成果還表明，在一個健康的社會里，人與人之間的親密性是一個必不可少的因素。 （ 4）激勵 人力資源管理的目標(biāo)之一是促使員工產(chǎn)生把工作盡力做好的行為。強調(diào)對激勵因素的認(rèn)識和利用的重要性，并不是把管理者置于業(yè)余心理學(xué)家或業(yè)余精神分析專家的位置，研究如何?操縱?員工，而是為了滿足員工希望做某事的動力和欲望，并引導(dǎo)他們能按照所要求的方式工作。也就是說，企業(yè)必須保持員工的工作能力隨企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的需要而成長，在長時期中保持動態(tài)的進(jìn)取活力。標(biāo)準(zhǔn)就像耙子一樣，可以作為比較過去、當(dāng)前和將來行為的準(zhǔn)則。 此外，確立標(biāo)準(zhǔn)對于管理控制過程有著重要的意義，因為有效實施管理控制需要三個基本條件：第一，必須建立標(biāo)準(zhǔn)；第二，必須能夠得到反映實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)要求的偏差的信息；第三，必須有能力采取措施糾正實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)要求之間的偏差。這則廣告吸引了許多企業(yè)家以及其他方面的觀察家們。 ?我們公司的業(yè)務(wù)范圍和程度有很大的發(fā)展，我們?nèi)ツ甑匿N售量達(dá) 1． 36億美元。我們的經(jīng)驗表明：我們按傳統(tǒng)企管的說法，我們的方法、發(fā)展和成功都是和諧共存的。我們并不認(rèn)為這是一種建設(shè)性的管理方法。 ?我們已經(jīng)這樣做了，四年來我們實行一項改革計劃，這在美國，也許在世界上可稱得上是社會工業(yè)發(fā)展前沿。哈曼博士在 1976年年度報告中指出： ?我認(rèn)為， 1976 年是哈曼國際工業(yè)公司的重要一年。 ?我們公司有 4000 名職員，他們包括辦公室工作人員、 銷售人員，以及在世界各地 20個分公司、工廠的工人。? ?前年的報告主要強調(diào)公司能出美麗、精致、富有想像力、驚人的產(chǎn)品，我們有些公司已經(jīng)出了成果。? ?首先談?wù)劰芾韱栴}。我們認(rèn)為這種管理方法不僅限制了各級經(jīng)理們的管理能力，而且過分強調(diào)總主管的權(quán)力集中。四年來，我們在田納西州的博利亞市汽車分公司實行了一項改革計劃。工人們知道他們的建議和意見能得到尊重和注意。 ?類似這樣的改革計劃也在公司的其他部門以及在加州、長島的哈曼卡敦和蘇格蘭塔諾伊的分公司、分廠中實施。? 哈曼博士在談到哈曼國際工業(yè)公司人才資源管理問題時指出： ?到 1976年 8月 30 日止，今年我們的銷售額將達(dá) 1． 36億美元，每股可賺到不少于 3． 95美元。我們故意這樣做的目的是為了進(jìn)一步提高整個公司的聲望。我們并不想擴(kuò)大我們的公司，我們要保持穩(wěn)健的步伐，進(jìn)行內(nèi)部改革，來發(fā)展我們的公司。今年我們的存貨量大約是 3000 萬美元，而我們的銷售量將不少于 1． 75億美元。他們將自己比作藝人，這一點已經(jīng)反映在我們公司生產(chǎn)的產(chǎn)品上。? ?在過去幾年中，美國的一些公司管理人員和工人之間有一種分離的感覺。我們的鏡子銷售價格基本上與 10年前的價格差不多，可這 10年來美元的價格又如何呢？我不需解釋，你們也清楚。 哈曼國際工業(yè)公司五年運行概要表 1976 1975 1974 1973 1972 收入 (千美元 )136635104695917166293943244 純收入 (千美元 )91196166538743532422 普通股每股盈利 % 投資收益 %%%%% 第四章 人力資源戰(zhàn)略 一、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略 （一 )企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略已成熱門術(shù)語，被廣泛使用。僅要制定其總體戰(zhàn)略，還需制定各種職能戰(zhàn)略，以配合和支持其總戰(zhàn)略的實施。表 42以在國外環(huán)境下與當(dāng)?shù)兀ㄖ鲊┢髽I(yè)合辦合資企業(yè)為例，具體說明此情況。新的動向是要建立?整體增長型組織?，其人力資源管理部門能直接參與公司戰(zhàn)略決策，深刻領(lǐng)悟公司戰(zhàn)略意圖，與其他職能部門協(xié)調(diào)一致，共同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。 表 42 建立跨國合資企業(yè)對人力資源管理活動的挑戰(zhàn) 人力資源管理活動挑戰(zhàn)舉例 人員配備 主國合伙企業(yè)可能認(rèn)為給本地勞力提供就業(yè)比提高效益更重要提升 從客國母公司派干部來充任合資公司高級領(lǐng)導(dǎo)，可能被認(rèn)為是歧視和阻止本地干部提升，從而惡 化雙方關(guān)系 組織的分權(quán)度 母公司對合資公司授權(quán)偏低，自主權(quán)低于期望水平而不滿決策 合資各方期望與目標(biāo)相左，使決策過程復(fù)雜化 文化差距 雙方人員彼此不熟悉對方文化（價值觀、規(guī)范、習(xí)慣、語言）而產(chǎn)生陌生感與疏離感，尤其是客國來人不適應(yīng)本工作與生活環(huán)境信息溝通語言障礙，特別是對方意圖的疑慮，妨礙相互間及母公司與合資公司間信息流通。在當(dāng)代的經(jīng)理人員所面臨的各種問題中，最令人困惑的是如何去預(yù)見未來的問題和機會，以及如何制定出戰(zhàn)略來對付它們和利用它們。 (3)創(chuàng)造性的戰(zhàn)略規(guī)劃工作必然是一項集體工作，因為它涉及到一個組織內(nèi)的許多部門，需要許多不同專業(yè)的專家參加。 (6)必須通過正規(guī)化的系統(tǒng)和有組織的途徑促使經(jīng)理人員在戰(zhàn)略規(guī)劃制定工作上投入時間，這樣做還可以 對他們在戰(zhàn)略規(guī)劃工作中作出的貢獻(xiàn)予以評價。 (10)總經(jīng)理對于制定本組織未來戰(zhàn)略應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)該以發(fā)展本組織的?戰(zhàn)略規(guī)劃傳統(tǒng)?、最終評審選定戰(zhàn)略方案和設(shè)計一項實施這些方案的總體規(guī)劃為中心。 圖 41中的組織子系統(tǒng)有一部分處在戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)內(nèi)，這表明遠(yuǎn)非僅僅設(shè)置一個專門的組織去?作?規(guī)劃。 由于規(guī)劃文本主要是由針對復(fù)雜問題的許多?解決辦法?組成的，所以規(guī)劃文本至少應(yīng)與這些問題同樣復(fù)雜。 （ 2）發(fā)展規(guī)劃涉及一年以上的時期，主要論述?產(chǎn)品?的改進(jìn)，以及下一代的產(chǎn)品和服務(wù)。 如果某組織希望有成效地制定和使用一套復(fù)雜的規(guī)劃文本系統(tǒng)，那么它必須以一種有組織的方式去做。 圖 42是一個自適應(yīng)規(guī)劃制定過程的理論模式。該模式描述本組織在未來面臨的社會、經(jīng)濟(jì)、政治、法律和技術(shù)等環(huán)境力量的性質(zhì)。如果一位員工退休、被解雇或出于某種原因離開公司，這個位置不會自動補充人。人力資源需求預(yù)測的目的之一是利用過去的員工水平預(yù)測未來的需求。 隨著計算機和統(tǒng)計軟件使用的增加，人力資源經(jīng)理擁有了一個重要的預(yù)測工具：回歸分析。但是，在大多數(shù)情況下，員工水平是由多個自變量所決定的，這時需要采用多元回歸分析。該方法基于這樣的推理，即每個部門的管理者最了解該部門的人員需求。假設(shè)可以是比較具體的，譬如關(guān)于通貨膨脹率的假設(shè)；也可以是較一般的，譬如關(guān)于人的基本價值觀的變化。?現(xiàn)實中的一些人很像克雷洛夫筆下之人?？偰繕?biāo)（組織的主要意向）的作用是指導(dǎo)規(guī)劃制定過程中以后各個階段的方向?？傊肆Y源管理的目的是使組織成員不遺余力和更加滿意地工作。這種方法是麥克納馬拉（ Robert McNamara）從蘭德公司對國防工程項目的經(jīng)濟(jì)分析法中吸取來的，它在麥克納馬拉領(lǐng)導(dǎo)下的國防部中受到特別的重視，被用來對該部的各種規(guī)劃進(jìn)行決策。這一步驟的結(jié)果是，已作出的抉擇和為實現(xiàn)這一抉擇將開展的活動用書面文件來加以說明，因此，它一定會比前一步驟做得更詳細(xì)。 在靜態(tài)條件下進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，只適用于把不肯定性的影響因素分離出來，并由此而進(jìn)一步擬出更多的分析方法。由于未來是不肯定的（其不肯定性的程度在產(chǎn)品、市場、地 理與政治區(qū)域，以及時間等方面有很大的不同），所以經(jīng)理們在估測未來形勢時，必須對未來將會發(fā)生些什么作出某些假設(shè)。再假設(shè)有六種情況最有可能發(fā)生，從而也就應(yīng)當(dāng)擬出六組對未來的不同設(shè)想。在每一組假設(shè)可能發(fā)生的事件中，計劃人員要力圖保證做到使追加的費用可由附加的收入來補償，并要按產(chǎn)品種類分別使其利潤額為最大，而不漏掉任何一個用增加收入或減少費用的辦法獲取最大利潤的機會。有經(jīng)驗的經(jīng)理們常常相信（盡管有時還未意識到），他們已經(jīng)取得的成就和犯過的錯誤能為他們未來的工作提供最可靠的指導(dǎo)。此外，思考問題的推理過程、擬定決策，以及對計劃方案成敗的觀察，的確在一定程度上有助于做出較好的判斷（有時是近乎直觀的）。人們常常爭辯說，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)中更多地使用這種方法，并認(rèn)為，經(jīng)理能夠確保計劃正確性的惟一方法（特別是考慮到無法定量的因素時），就是去試驗各種抉擇方案，以此觀察哪個方案為最好。雖然文獻(xiàn)和專職規(guī)劃人員一般都同意戰(zhàn)略規(guī)劃需要這樣的信息輸入，但在實際組織中常常要么不是明確地收集和評價這類信息，要么信息收集后沒有作為戰(zhàn)略抉擇過程的實質(zhì)性部分。此外，一定不要忽視采用戰(zhàn)略資料庫方法必然帶來的附帶好處。為了進(jìn) — 步 闡明戰(zhàn)略資料庫的概念，我們將詳細(xì)闡述篇制各種戰(zhàn)略資料庫的內(nèi)容和過程： (1)實力 — 弱點戰(zhàn)略資料庫； (2)企業(yè)和部門準(zhǔn)則戰(zhàn)略資料庫； (3)競爭戰(zhàn)略資料庫； (4)環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫； (5)管理部門的觀點和準(zhǔn)則戰(zhàn)略資料庫。例如，假如明確列舉出，并讓大家知道某家主要的電氣制造商在公共房屋和地產(chǎn)生意上缺乏取得成功所必需的基本技巧，也許它就不敢去插手這個領(lǐng)域了。 （ 3）競爭戰(zhàn)略資料庫表 44 環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫 戰(zhàn)略問題答案 鐵路運輸（貨運和客運）有可能在１９８５年前全部國有化；其余工業(yè)（包括與能源有關(guān)的工業(yè)）將依然由私人控制。未來的工作刺激作用等方面有更大的選擇自由。保護(hù)用戶的措施范圍今后幾年將更加擴(kuò)大。這種分開不僅強調(diào)了這一領(lǐng)域的重要性，而且強調(diào)了尚未普遍認(rèn)識到的要發(fā)現(xiàn)大量在規(guī)劃制定過程中很有用的競爭情況 。這個概念在與主要客戶打交道時特別有價值， 表 44 環(huán)境機會和風(fēng)險戰(zhàn)略資料庫 戰(zhàn) 略 問 題 答 案 鐵路運輸（貨運和客運）有可能在１９８５年前全部國有化；其余工業(yè)（包括與能源有關(guān)的工業(yè)）將依然由私人控制。未來的工作刺激作用等方面有更大的選擇自由。保護(hù)用戶的措施范圍今后幾年將更加擴(kuò)大。為了進(jìn)行分析和提供信息，可以用對待競爭 者基本相同的方法來評論他們。 規(guī)劃假設(shè)總是存在的，不管是明確的還是隱含的。 規(guī)劃工作中假設(shè)和預(yù)測因而是不可避免的。最好是承認(rèn)國防政策本來就是政治性的，并公開作出你的政治和直觀的判斷。其目的僅僅是分析那些在目前?已知?的基礎(chǔ)上能 被合理地預(yù)見到的成本變化，而不是在統(tǒng)計或其他形式的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地預(yù)測未來。例如，美國麥格勞 希爾公司關(guān)于商人對工廠和設(shè)備開支計劃的述評，定期在《商業(yè)周刊》上發(fā)表并廣泛地被用作預(yù)測的依據(jù)。但是，專家預(yù)測分析法實際上又使專家保持相對獨立，因而在小組公開活動中并不會埋沒某些專家和他們的理論。各個參加者的數(shù)據(jù)被列表整理后，在第二輪會議上反饋給參加者。有時，原來是極端的見解經(jīng)過充分論證，結(jié)果達(dá)到了一致意見；有時，提極端意見者修正了他們的預(yù)測。據(jù)信這樣有助于取得真正的一致性和正確的結(jié)果。它包括預(yù)測組織未來的人力資源供求狀況、制定行動計劃及控制和評估計劃等過程。一方面，滿足變化的組織對人力資源的需求；另一方面，最大限度地開發(fā)利用組織內(nèi) 現(xiàn)有人員的潛力，使組織及其員工需要得到充分滿足。這些問題決不局限在斯堪的納維亞一帶。 （ 2）人力資源規(guī)劃的定義 這里給出人力資源規(guī)劃的三個定義： ① 人力資源規(guī)劃就是一個確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間里和在適當(dāng)?shù)膷徫簧汐@得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括數(shù)量、質(zhì)量、種類和層次等）并促使組織和個人能獲得長期效益的過程。事實上，人力資源規(guī)劃就是組織人力資源供給與需求的平衡過程。月度、季度、半年和年度計劃為短期規(guī)劃；五年以上的計劃為長期規(guī)劃，有的長期規(guī)劃可以長達(dá)二三十年甚至更遠(yuǎn)；中間階段即為中期規(guī)劃。順便指出，長期規(guī)劃在漢語里習(xí)慣叫長遠(yuǎn)規(guī)劃；而規(guī)劃和計劃這兩個詞在英語里其實都是 Planning。其次，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展導(dǎo)致新的職業(yè)和工作崗位的產(chǎn)生。 —— 從規(guī)劃的性質(zhì)上，可分為戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃效益可以有七個方面： ①任何組織的最高管理層在制定組織目標(biāo)、任務(wù)及計劃時總要考慮人力資源供給與需求。 ④輔助其他人力資源政策的實施，如招聘、培訓(xùn)和發(fā)展等。前者在制定人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃中有著重要作用；后者是指通過核算有關(guān)人力資源規(guī)劃方案實施的成本以及帶來的效益，幫助管理者進(jìn)行快速而準(zhǔn)確的決策。人力資源規(guī)劃是在實施組織目標(biāo)和計劃過程中并用實施結(jié)果來衡量人力資源管理的項 目和措施。因此，人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源主管開展各種職能管理活動的紐帶 。具體講，有如下優(yōu)點： —— 提高企業(yè)人力資源的利用率。 —— 充分利用勞動力市場信息，滿足企業(yè)自身對勞動力的需求。與此相反，傳統(tǒng)的人員規(guī)劃主要關(guān)注于確保組織在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c，聘請合適數(shù)量的雇員。而在?軟?問題手段中，應(yīng)著重關(guān)心的是與雇員創(chuàng)造力，創(chuàng)新活動，靈活性，處理高難度工作等有關(guān)的定性問題。 上述三方面之間在動態(tài)的相互影響，總體進(jìn)程是由組織中的各種情況（內(nèi)部環(huán)境）和組織所受外部力量（外部環(huán)境）所協(xié)調(diào)制約。 這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化，每一項業(yè)務(wù)計劃都由目標(biāo)、政策、步驟及預(yù)算等部分構(gòu)成。 （ 1）人力資源規(guī)劃的步驟 ①調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。企業(yè)擬定未來人員招聘計劃時，應(yīng)遵守這一原則。 人員接替和提升計劃略職務(wù)變動引起的工資變動素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作 全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失育培訓(xùn)計略工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平，績效改進(jìn)略增加工資獎金額預(yù)算工資政策，激勵政策，激勵重點降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿培訓(xùn)時間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用） 勞動關(guān)系計劃略法律訴訟費 \安置費、人員重置費退休解聘計劃篇制、勞各成本降低及生產(chǎn)率提高參與管理，加強溝通略 業(yè)人力資源信息系統(tǒng)，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。通過具體的業(yè)務(wù)計劃使未來組織對人力資源的需求得 到滿足